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1、第一讲：顾客价值导向的战略管理,魏 江,博士,1 引题：创新的灵魂,如何理解“决策者是孤独的（郭广昌）”？创新者也是孤独的！突破孤独的路线：创新从突破自己的心智模式开始！从拓展边界开始寻找更大的空间！（人的空间、资源空间、思想空间）,1 引题：什么是价值创新？,酒店为什么不愿意评星级？什么是顾客？什么是用户？顾客最关注什么？用户最关注什么？竞争优势最大化顾客价值最大化,讨论题1 决定企业生产什么的最终因素是什么?2 顾客为什么要购买你的产品?3 生产同样产品的两家企业,为什么1家能成功,另一家则可能走向失败?,2 顾客导向理念的提出,企业能够得到回报的根本在于能创造并向顾客提供独特的价值。独特
2、价值的载体是独特的产品和服务业务；独特的业务依赖于自身独特的资源和能力，及其与外部环境的适应；独特能力来自于企业长期的积累和战略家的眼光。,顾客导向理念的提出,顾客的作用PC在中国大致经历的发展阶段,得产品者得天下：以技术取胜得渠道者得天下：以营销取胜得服务者得天下：以支持取胜得顾客者得天下：以满意取胜 以企业实力创造与满足顾客的价值需要是企业竞争力的最终源泉！,顾客价值导向理念演进“已所欲，施于人”（生产导向）“已所不欲，勿施于人”（推销导向）“人所欲，已所为”（满足顾客）“已所欲，施于人”（引导顾客）,顾客价值导向理念的表述,企业与顾客关系的界定顾客是上帝；顾客是朋友；帮顾客排忧解难（急顾
3、客之所急，忧顾客之所忧）,结论：顾客是什么,顾客是刁民：怎么那么难伺候？,顾客是朋友：看来还得一起做！,顾客是傻瓜：其实他要得不多！,顾客价值导向理念,满足顾客价值：-随时站在对方立场,把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福。“A&S渔具公司”经营哲学,顾客价值导向理念：企业立身之本,讨论题顾客为什么要买你的产品？顾客对你的产品有什么不满？顾客还需要哪些服务？平时你通过什么方式去了解这些信息？公司又是采取什么对策解决这些问题？哪些能作为，哪些不能作为？怎么办？,3 顾客价值识别,(引自：D.Besanko,D.Dranove&M.Shanley，199
4、6，经适当修改),3 顾客价值识别,3 顾客价值识别,顾客价值导向定位：例证,杭州五丰冷食：五个首要的竞争要素,1990一致性质量及时交货产品可靠性工作质量低价格,1992一致性质量产品可靠性及时交货工作质量低价格,1994一致性质量及时交货产品可靠性低价格快速交货新品开发速度,1996一致性质量产品可靠性及时交货低价格工作质量新品开发速度,价值定位 质量：使用、性能、运输；成本：产品成本、服务成本 服务：水平、速度 创新：产品新颖、产品创新、过程创新服务顾客：目前和潜在；显性与隐性留住顾客：回头率、推荐率、投诉率,3 顾客价值识别,例证：顾客价值要素比较,业务种类,网络规模,价格灵活性,服务
5、质量,电信,广电,移动,联通,资料来源：魏江，杭州电信战略设计调查，2000,动态价值定位：顾客价值特性要素分析,动态价值定位：顾客价值特性要素分析,4 顾客导向价值创新的管理,动态价值创新顾客价值管理,顾客动态价值创新:市场份额的变动,内在价值。提供更大、更真实的价值 交易成本。顾客能轻易识别你的价值 沉没成本。客户因更换品牌，受到沉没成本 和延迟利益的限制。如航空公司给旅客里程 累积奖励。社会或感情承诺。投客户所好激发忠诚；情感银行帐户,动态价值创新：滋养顾客忠诚,顾客价值管理,创新思维看人家看不到的（视而不见）-观察顾客想人家想不到的（思而不深）-思考顾客听人家听不到的（听而不闻）-倾听
6、顾客做人家做不到的（为而不果）-服务顾客,顾客价值管理：创新观,5 顾客导向的价值创新管理,以学习观念为先导:终身学习以共同愿景为基础:求同存异以人本精神为指导:环境创造以机制制度为保证:开放系统以知识共享为核心:互动促进,把握顾客价值：组织学习,顾客导向的战略绩效控制,战略结果导向 企业、战略单元、职能部门目标兼容 顾客价值、股东收益、员工利益兼顾 战略激励标准 要求：在设计、认知、行动、考核上做到合理、简单、清晰、易行、愉悦 示例：顾客价值回头率、推荐率、流失率 核心：建立顾客价值、股东收益和员工利益三者互动共生 重点：对企业业绩最具决定影响的因素尽量量化,进程监控目标结果导向前提下，全体
7、成员自觉追求过程卓越进程监控服务于目标实现陷阱防止短期行为导向；激励错误行为目标手段错位；奖惩考评倒置,顾客导向的战略过程控制,第二讲：如何制定战略和实施战略,魏 江,博士,0 引题：课程性质,市场营销、生产制造、人力资源、研究开发、理财等子战略的整合；战略观=系统观+发展观+目的观 系统观：职能战略与企业总体战略的关系；发展观：在战略管理阶段，管理者应构筑长期发展 战略问题；也就是企业家的本质要求 目的观：建立整体企业观念，长期绩效的优化,接班人和制度建设问题接班人队伍硬管理和软管理的关系战略家培养问题二次创业和持续发展问题愿景设计者和推动者的关系员工和老板关系问题,0 引题：课程性质,战略
8、管理解决问题例证,0 引题：课程性质,战略管理是具体与抽象的统一战略管理是思想与行动的统一战略管理是决策与管理的统一战略管理从来不只是企业家个人的事情，也不应该只是高层的事！,三个基本问题：“能做什么”？“拟做什么”？“如何做好”？,1 引题：战略管理本质和基本问题,战略管理的本质在于回答企业存在的理由，也即：企业为什么能够得到(持续）回报？,战略管理思路框架,0 引题：战略管理体系构建,环境-战略互动框架,战略管理是以不变应变的艺术,制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学（Fred R.David,1996),认清现状：符合实际、相互协同 采取行动：上下同欲、积极投入
9、 确认结果：动态调整、灵活适用,1 战略管理过程,1 战略管理过程,愿景 使命 价值观,建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国移动通信运营商优选业务合作伙伴,提升在中国提供移动通信产品和网络解决方案领航地位,务实创新 团队合作 以人为本 追求卓越,2 使命与目标,企业立身之本,企业使命表述,第一条追求HW的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使公司成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。第
10、二条员工认真负责和管理有效的员工是HW最大的财富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条技术广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条精神爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。,企业使命表述例证：HW公司核心价值观,第五条利益HW主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到
11、合理回报。第六条文化资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。HW没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。第七条社会责任HW以产业报国和科教兴国为己任，为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。摘自：HW公司“基本法”,讨 论提高生产力是否是企业的目标？提高市场占有率是否企业目标？企业的目标应该是什么？,目标表述,目
12、标表述S 明确Specific、可拓展StretchingM 可衡量MeasurableA能达到Attainable、可接受AcceptedR 有关联Relevant、能记录RecordedT 可追踪Traceable、有时限Time-bound,机遇总是垂青有准备的人！,3 环境分析：内部条件决定论,环境分析：内部环境分析要素,组织意图 使命 目标,行业内企业,产业环境分析：波特模型,产业环境分析发展：六力模型,4 业务展开途径选择,业务范围,业务组合,合并或收购,并购、自创、联盟？,业务展开途径选择,讨论题以下面情况为例,说明制定纵向整合决策需要考虑哪些因素的作用?-摩托车销售企业向摩托生
13、产发展(后向整合一体化)-洗衣机厂自行生产控制电路板(后向整合)-传呼机生产公司向传呼业务发展(前向整合一体化),纵向整合拓展战略,涉及因素：设置成本、交易费用、交易风险、协调可能,纵向整合拓展战略,必要性：出现以下情况，由于交易不确定、有限理性、投机性，可考虑纵向整合 买主与卖主数量很少；对交易依赖性强(资产高度专用性)交易十分频繁,可能性：市场进入障碍、现有企业反应、跨地区文化冲突,讨论题,某生产医药中间体的化工企业兼并了水泥厂后，向水泥厂输出管理机制和模式，并由兼并前水泥厂厂长担任总经理，第一年(1999)赢利120万元；于是，2000年3月公司进一步兼并了当地的国有仪表厂，同样推行管理
14、机制和模式，也由原副厂长担任总经理，但到6月被迫退出，损失200万元。像这些通过无关多元进入新产业可能有哪些风险？原因何在？,横向多元发展战略,某水泥厂搞工业园区，内有新型墙体材料、彩瓦厂、砖厂、水泥制品交易市场。公司希望通过多元化经营寻求新的经济增长点，并降低单元经营带来的风险。你认为公司的这两个目标是否能够实现？,横向多元发展战略,追求增长：外部发展机会与内部资源的平衡，使 内部资源得到释放,分散风险：风险表面分散和内在集中的平衡；风 险负相关（反周期组合）和资源、能 力正相关的平衡,增强实力：强化核心能力与多元平衡发展的权 衡，基于多元化构筑核心能力,范围经济：资源共享，降低成本，创造新
15、老业务 的竞争能力,进得去、能取胜、有发展基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？无冲突：多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？有发展：多角化是否能为公司进一步发展打下基础？,横向多元发展战略,特色：以特别的活动和能力，创造独特的有价值的地位。通过做与对手不同的事或以不同于对手的方式完 成类似的事，以独特性赢得顾客。提供特殊产品或服务(Variety)满足特殊顾客的需要(Needs)以特殊途径满足顾客(Access),5 竞争优势培育,竞争优势定位：创
16、造特色,有所为有所不为：管理者及企业的资源、能力、时间、信息的有限性，途径依赖性，必须权衡得失，结合特色作出选择,特色创造途径一：取舍,鱼和熊掌不可得兼：使竞争对手欲学不能，有所得必有所失，（如形象和商誉、活动、内部管理与协调等的不相容）,整合：在实现取舍比较困难时，可以采取使 各个没有明显优势的局部有机组合来 创造整体战略优势,特色创造途径二：整合,业务发展、内部管理活动有机整合技术、制度、组织、管理创新系统集成市场网络协同和资源协同效应,核心能力：组织洞察力和一线执行能力。组织的洞察力 是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事 实或模式；一线执行能力指能创造并提出业 界最好的产品或服务。独特
17、的技能和知识；知识积累和企业成长的途径依赖性 难以用语言或文字表达的知识技能；核心能力要从战略眼光来构筑；核心能力可以是某一特定的知识技能，也可以是知识和技能的组合。,6 竞争优势持续：核心竞争力,企业持续变革能力：佳能 企业技术创新能力：微软、INTEL 企业市场营销能力：P&G、HAIER 企业成本管理能力：邯钢 企业文化和凝聚力：海尔、华为等。,企业核心能力表现形式,核心能力必须能统率组织的权力结构 核心能力应由总裁而非独立行动的部门负责人来选择提出 在一定时间内总裁只能选择1-2个核心能力加以培植 以长远的战略眼光加以资源投入构筑、培育和强化核心能力,企业核心能力管理,持续竞争优势法则
18、,7 战略控制：领导战略意识控制,领导战略素质 创新意识 风险意识 洞察能力 外交能力 战略激励,领导艺术要诀 转变观念，改变假设 倾听接受，思考运用 换位思考，交流提高 意识感悟，自我超越,7 战略控制：领导战略意识控制,战略性资源配置 战略性人力资源管理 核心能力培育 制度创新与管理创新 组织变革与组织学习 企业文化建设,7 战略控制：控制基本要素,7 战略控制：业绩标准控制,战略结果导向 企业、战略单元、职能部门目标兼容 顾客价值、股东收益、员工利益兼顾 战略激励标准 要求：在设计、认知、行动、考核上做到合理、简单、清晰、易行、愉悦 示例：顾客价值回头率、推荐率、流失率 核心：建立顾客价值、股东收益和员工利益三者互动共生 重点：对企业业绩最具决定影响的因素尽量量化,网址：,7 战略控制：实施进程监控,进程监控目标结果导向前提下，全体成员自觉追求过程卓越进程监控服务于目标实现进程监控导向人人有事干，事事有人干；人人是管理者没有管理的管理是最高境界的管理陷阱防止短期行为导向；激励错误行为目标手段错位；奖惩考评倒置,内在激励为主，外在激励为辅 目标激励为主，过程激励为辅 正向激励为主，负向激励为辅 团队激励为主，个体激励为辅,考核激励控制：四主四辅的激励原则,服务顾客，创造顾客。满足顾客，持续发展。,课程总结,
