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1、薪资福利设计,主讲人：张守春（Andrew Zhang),Strategic Compensation and Benefits Design,第2页,目录,第一部分 薪资战略 第二部分 3E薪资设计第三部分 岗位测评第四部分 模拟案例实践第五部分 多种薪资福利体系分析第六部分 讨论（3P理论、宽幅结构、薪资调查、薪资管理、人才吸引、激励、保留）,第3页,薪 资 管 理 的 目 的,吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标为建立和支付薪资提供一个可靠的基础提升员工满意度,第4页,顾客忠诚程度提高5%，造成利润增加25%到85%满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普遍的顾客的6倍,Sour
2、ce:J.Low and T.Siesfield,Measures That Matter,第5页,Equity,公平性一般指价值的提供和获得回报之间的平衡研究表明公平和非公平对雇员会产生极为戏剧化的反应,第6页,外部均衡性：内部均衡性：个人均衡性：,第7页,Stacy Adams 的公平性理论,分配公正（distributive justice）：一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出/投入比例。,第8页,第9页,人材市场边界判断因素：地理因素岗位所需的教育程度和技术背景岗位经验岗位所需的执照或证书会员资格,第10页,D曲线下倾原因（边际效益曲线）,第11页,第12页,S曲线上
3、扬：,劳动力供给曲线,第13页,报 酬,经济的,非经济的,第14页,岗位测评,使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。,第15页,岗位测评的四种方法,岗位测评方法,工作Vs工作 排序 因素比较法 ranking Factors Comparison 工作 Vs 标准 分类法 点值法 Classification factor-point,第16页,分类法(Classification)：,岗位测评方法（方法二）,级别一：简单工作，无监督职责，无公共联系级别二：简单工作，无监督职责，有公共联系级别三：中等复杂工作，无监督
4、职责，有公共联系级别四：中等复杂工作，有监督职责和公共联系级别五：复杂工作，有监督职责，公共联系,文职的分类制度,第17页,要素（Factors）关键 工作 智力要求 体力要求 技能要求 职责 工作环境 Mental Requirements Physical Skill Responsibility Working Conditions 工作 A 1 5 2 3 3工作 B 2 4 4 1 6工作 C 3 6 1 6 4工作 D 4 1 6 2 1工作 E 5 3 5 5 2工作 F 6 2 3 4 5图1 把每个factor下 哪个工作最强调这个factor哪个次强调注：六级是最高级,第1
5、8页,要 素 关键岗位 脑力运用 体力运用 技能运用 责 任 工作环境 现在市场率 岗位A 0.40（1）2.00（5）0.40（1）0.75（3）0.30（4）3.85 岗位B 1.75（2）1.50（4）1.95（3）0.20（1）2.20（6）7.60 岗位C 2.15（3）2.05（6）2.70（5）4.10（6）0.35（3）11.35 岗位D 3.00（4）0.25（1）2.80（6）0.40（2）0.10（1）6.55 岗位E 3.20（5）1.35（3）2.50（4）2.50（5）0.25（2）9.80 岗位F 4.10（6）0.75（2）1.80（2）2.10（4）0.70（
6、5）9.45图2中，把市场工资分配到每个工作的诸多factor上 并垂直排列出大小,第19页,第20页,第21页,岗位要素选择的标准,第22页,岗位要素举例,第23页,表中1、2和5是高级岗位的关键要素，3、4和5是其他岗位的重要因素。在岗位评价用到Hay MSL体系时，要考虑3个特征，即“专有技能”、“解决问题能力”和“责任”。在针对这三项指标进行岗位分析时，要做大量工作，从而对各要素赋值。一般而言，岗位越重要，所给分值越高。,第24页,岗 位 评 价 的 工 作 阶 段,清岗，列出岗位名称目录,完成职位说明书,评价前的各项准备工作,与专家成员讨论评价表的因素设计和权重分配,与专家组成员共同
7、确定对结果评判标准,与专家组成员讨论标杆的选择,组建专家组和操作组,转下页,对操作人员进行培训,对操作组成员进行培训并对标杆中的一个岗位进行试打分和分析其结果,第25页,接上页,以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价,评价前，该部门介绍部门内各岗位基本情况,完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序，专家组讨论结果,对该部门内的岗位进行评价,对已经评价的岗位的数据处理结果进行讨论,完成一个部门后，对该部门内的各岗位结果进行排序,进行下一部门的评价,对其中普遍认为不合理的部分岗位重新进行评价,完成所有的岗位评价工作,第26页,一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏的重要
8、指标。所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。,专 家 组 成 员 的 素 质 以 及 成 员 的 总 体 构 成 情 况将 直 接 影 响 到 岗 位 评 价 工 作 的 质 量,第27页,结合企业的实际情况，运用国际通用的岗位评价表专家组成员就具体指标进行充分的讨论，以求取得共识磨刀不误砍柴工。在理解以求得共识的过程中就算
9、多花点时间，也是绝对必要的。,在 用 到 某 个 具 体 的 企 业 时，由 于 企 业 的 实 际 情 况 各 异，专 家 组 成 员 对 评 价 表 各 项 指 标 理 解 的 差 异，都 会 影 响 到 岗 位 评 价 的 质 量。,筛选责任因素,确定评分原则,专家组评定,影响因素排序,循环比较,第28页,评估小组工作规则,代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。不要激烈争吵。,第29页,评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗
10、位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）,第30页,由 于 薪 酬 设 计 的 敏 感 性 强，因 此 岗 位 评 价 的 工 作 程 序 及 评 价 结 果 在 一 定 的 时 间 内 应 该 处 于 保 密 状 态，当 然，在 完 成 整 个 薪 酬 制 度 的 设 计 之 后，岗 位 评 价 的 结 果 应 该 公 开，使 全 体 员 工 都 了 解 到 自 己 的 岗 位 在 公 司 中 的 位 置。在 进 行 岗 位
11、 评 价 时，专 家 组 和 操 作 组 的 成 员 应 与 原 来 的 工 作 暂 时 隔 离，使 他 们 不 用 受 日 常 工 作 的 影 响 而 集 中 精 力 搞 好 岗 位 评 价。这 样 做，既 可 以 保 证 岗 位 评 价 的 效 果，又 可 以 提 高 评 价 工 作 的 效 率。,第31页,在对每个岗位打分之前的职位介绍,为了加强专家组成员对于具体的各个岗位一些具体事宜的理解，可以采用：按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。实际中，往往没有
12、科学系统的该岗位的职位说明书，所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍。,为了尽量减少职位介绍时人为因素的影响，可以使用以下方法：在进行岗位评价之前，要求负责人事先做好准备，在规定的时间内介绍本部门的工作；设计清晰、简单的介绍表格，岗位介绍的内容局限在岗位责任、要求的人员素质和工作环境上；专家组的主席或者评价小组的组长，要对岗位介绍的过程、内容、时间进行控制；在对每一部门的打分完成后，及时地对该部门内各个岗位进行排序，让专家们对结果的合理性进行评议。,第32页,一 些 需 要 注 意 的 细 节,在岗位评价中，涉及的数据处理量很大，出于提高运作的效率和保密的需要，应该把专家组和操作组分
13、开。由于岗位评价的工作是一件相当辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。,第33页,岗 位 评 价 中 的 常 见 问 题,把 职 位 看 成 是 一 个 静 态 的 过 程原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。评 价 标 准 并 非 完 全 客 观，评 价 指 标 也 不 是 十 分 全 面原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，
14、不一定要死守教条。评 价 偏 重 岗 位 而 忽 视 了 人 性原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。,第34页,岗 位 评 价 的 利 与 弊,利：能客观、公正地反映岗位价值逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序直观：能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考公平：实现了薪资公平优化了人力资源管理流程,弊：评估人员的客观性值得怀疑建立与维持需要高的费用刚性特点，导致某种程度的官僚，而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。新的组织类型的涌现，其特点就是结构简化，纵向层
15、次减少，员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺。导致岗位评估体系的简化。重岗位，没有重视业绩,结 论：岗 位 评 价 仅 是 人 力 资 源 管 理 规 范 化、流 程 化 的 重 要 一 环。岗 位 评 价 要 同 企 业 的 人 力 资 源 战 略 结 合。,第35页,保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素掺杂入岗位评价中，对“岗”不对“人”。为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业文化”模式进行不同的评估方法。例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统职位时所侧重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的职位时有所不同。科层制等级明显的组织与开放性的
16、网络组织在方法上就有明显不同。有效的全面完整的评价指标体系。,有 效 岗 位 评 价 的 关 键 也 就 是 如 何 避“弊”扬“利”，再 就 是 与 组 织 的 战 略 目 标 相 一 致！,第36页,质 量 责 任 评 级 标 准,第37页,品 种 质 量 难 易 程 度 评 级 标 准,第38页,岗位评价不是一劳永逸,把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来，对具体员工的考核评价要素设定为：（1）岗位所需的技能、所要求付出的劳动强度及工作环境等；（2）员工本人所具有的解决问题的能力；（3）员工的实际工作绩效。岗位评价结果成为制定薪酬制度和等级的主要依据。其他人事决策的合理参考：如晋升、轮
17、换、去留等依据组织战略目标的要求和外部环境的变化而调整。,第39页,=,岗位价值,第40页,因素一：职业技能,第41页,因素二：沟通技能,第42页,第43页,三种企业战略,精湛运做战略,产品领先战略,客户亲和战略,第44页,策略性的薪酬管理系统,第45页,中位值级差和范围宽度,第46页,无重叠,适度重叠,大部分重叠,第47页,第48页,薪酬体系介绍,第49页,Smoothed Midpoints,Grade Width and Overlap Chart均衡化后的中点，等级宽度，重叠,*Using a smoothed midpoint separation of 1.319787使用均衡化后
18、的1.319787中点划分,第50页,确定和调整市场薪资曲线,确定公司结构政策滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配,第51页,1.建立个人工资政策2.确定薪酬预算3.决定市场调整4.开发一个个人绩效增长矩阵5.决定个人工资的调整6.决定资金流动,个人工资级别定位,第52页,薪资比例是实际薪资与中位值的比率，以百分数表示所以它可以表示实际薪资与市场薪资的比率。公司平均薪资市场平均薪资公司平均薪资 公司中位值,Compa-ratio,第53页,如何阐述薪资比率,第54页,第55页,薪酬范围Salary Range(HK$)等级目前的薪酬最低值 中位值 最大值 Grade Current S
19、alary Minimum Midpoint Maximum会计师Cost Accountant 5 18600 15000 18750 22500财务经理 Accounting Manager 6?18000 22500 27000,举例说明：,第56页,等级目前的薪酬最低值 中位值 最大值 Grade Current Salary Minimum Midpoint Maximum会计师Cost Accountant 5 18600 15000 18750 22500财务经理 Accounting Manager 6?18000 22500 27000,第57页,为什么要进行年度工资调整,员
20、工需求变化,竞争策略变化,激励机制变化,人才供需变化,生活费用变化,企业效益变化,第58页,年度工资调整策略,领导策略,跟随策略,相同策略,第59页,加薪策略,一步到位分布到位绝对额增加相对额增加,第60页,年度工资调整依据,定额法定率法（定额+定率）法区别对象（定额+定率）法,第61页,减薪策略,新人新办法，老人老办法维持收入不变，同时加大责任维持收入不变，在一定时期内不增加硬性调整：承诺恢复条件 不要一刀切,第62页,Seniority,员工在得到资力加薪前要工作多长时间对资力应该是不确定的加薪还是限制性的加薪呢资力加薪的幅度，不同工作水平和服务年限的加薪差异,第63页,Performan
21、ce-Based Pay/Bonus,年终奖季度奖花红,第64页,MBO（Manage by Objective),导致设置最低目标来达到获得最大激励性奖励。可比性问题目标的强行定义过分强调短期运行不灵活性,第65页,Incentive Plan（stock option,phantom）,需要的条件员工必须对他们的行为表现有所控制，可以在个人或者小 组中做的更好或者更糟(3年期 有选择性的受体)对机构来说所有表现差异都是重要的机构必须能够以正确可靠的方法评价行为表现机构必须愿意将足够的钱作为系统预算，使报酬方式改变对员工来说意义重大的,第66页,工资差异,同工异酬或者同级异酬可以使机构认识到
22、做同一工作的不同职员可以作出完全不同的贡献来实现公司发展，这是个体公平。,第67页,第68页,法定福利的项目,法定福利,社会保险,住房公积金,养老保险失业保险大病医疗统筹工伤保险生育保险（计划生育政策）,第69页,统一福利的项目,统一福利,工作餐,年休假,班车,人身意外伤害保险,日常门诊医疗保险,第70页,专项福利的项目,专项福利,结婚礼金,探亲路费,丧事津贴,丧葬费,独生子女津贴,第71页,股票期权,股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以一定价格购买公司股票的权利。其六个重要概念是：授予、行权价、限制期、生效、行权和失效,期权被授予人被授予期权,期权限制期，被授予人未获行权权力,授予日,生效
23、日,行权日,失效日,时间,期权被授予人获得被授予期权的行权权力,被授予但未行权的期权失效，不能再行权,行权买入股票,薪酬性差价收益,资本利得性收益,买出股票,上升,行权,下降,不行权,股票市价,第72页,限制性股票,限制性股标是公司赋予被授予人拥有一定股票的权利，限制性股票可理解为股票薪酬。,完全限制期，被授予人未获股票所有权,被授予人被授予限制性股票,被授予人获得部分被授予的股票,授予行权价,股票市价,授予日 部分生效日 限制期失效日 时间,被授予人可以自由处置被授予的股票,第73页,股票增值权,股票增值权（SAR），又叫模拟股票期权或影子股票期权，是公司赋予期权被授予人在未来获得一定差价收
24、益的权利，即以股价为激励的计量基础，以现金支付的激励方式,期权被授予人被授予期权,期权限制期，被授予人未获行权权力,期权被授予人获得被授予期权的行权权力,被授予但未行权的期权失效，不能再行权,授予日 生效日 行权日 失效日 时间,下降，不行权,行权差价收益,上升，行权,授予行权价,股票市价,第74页,ESOP计划,ESOP其实是一种股票购买计划，在美国是一种符合税法 优惠条件的员工福利计划。ESOP的特点包括：通常美国 公司给予员工购买本公司股票的优惠价格为市场价格的 85%或更高。,ESOP本身是独立的“法人机构”，相当于“职工持股会”员工持股量化到个人，但不直接交与个人，而是由专门的信任
25、机构代为集中管理股份在量化过程中，不是随着计划的确立而得到全部股份，而 是随着计划的实施，在一个时间内（如5-7年）逐步按比例得到 这些股份可以采用公司担保贷款的方式为员工持股计划进行融资，以购 买公司股份，计划关联方享受税收优惠待遇。持股员工享有分红和投票权，但在股权转让上受到一定的限制。员工持股计划与员工的养老计划相关联，员工在退休时得以兑 现的股票收益构成员工养老收益的重要组成部分。,第75页,ESOP计划分两种类型,ESOP主要分为杠杆型（Leveraged ESOP）和非杠杆型（Non Leveraged ESOP）ESOP,LESOP:,金融机构,信托机构,金融机构,信托机构,公司
26、,公司,员工，ESOP,员工，ESOP,镜子贷款：,直接贷款：,还款,借款,购买股份,借款,还款,分红，股份,股份,担保,购买股份,股份,还款,借款,分红，股份,第76页,ESOP计划的类型（续）,NLESOP：,ESOP,信托机构,公司,员工,借款,借款,购买股份,分红、股份,股份,第77页,非上市公司常见的股权激励工具包括：,影子股票期权（Phantom Stock Option），是将公司 的股权模拟成为股份，以采用股票期权相似的原理 对计划参与人进行激励股权购买计划（包括ESOP），是公司赋予计划参与 人员购买公司股权的安排利润分享计划，是赋予计划参与人员“象股东一样”分 享公司利润的
27、安排,第78页,国际上基于业绩的激励工具也被广泛使用,在公平有效的资本市场上，股权激励能将被授予人 的利益与股东利益相结合。但是当股票价格与公司 业绩背离时，上述工具不能很好地起到激励作用。与公司业绩表现结合的绩效股票和绩效单元，在此 情况下是较好的激励工具,绩效股票（Performance Stock）是公司对计划参与人在规 定的时间期限内完成一定的绩效目标时，以公司股票进行 奖励的安排。时间期限通常为计划参与人的任职期限，一 般长于两年绩效单元（Performance Unit）是公司对计划参与人在规定 的时间期限内完成一定的绩效目标时，以现金进行奖励的 安排。时间期限通常为计划参与人的任
28、职期限，一般长于 两年,第79页,国内企业对长期激励工具的使用情况介绍,在香港上市的大型国有企业，设计和实施长期激励 和约束机制已经成为一种潮流：,国际资本市场越来越关注国内企业的长期激励与约束 机制的设计和实施，在上市路演时是一个引人关注的 问题。且资本市场希望增大力度投资银行也希望上市企业设计和实施长期激励计划，促进上市成功设计和实施长期激励计划的企业上市时取得了良好的 效果,国内企业目前已采取的规范长期激励工具主要包 括：股票期权、股票增值权和绩效单元等国内许多中小企业搞了员工持股计划，存在的问 题远大于本来希望达到的效果,第80页,实施长期激励主要要达到以下四个目的：,激励管理层和骨干
29、员工为实现公司目标而努力工作。股权 激励方案的设计，不但要对已经为公司发展做出杰出贡献 的高级管理人员进行相称的奖励，而且还能成为吸引和留 住人才的重要保证，提高公司人力资源竞争力。符合股东的要求，建立健康的约束机制。高级管理人员不 能干好干坏一个样。对于其他管理人员和业务骨干应建立 在自愿基础上参与的持股计划，使他们的利益也能与股东 的利益紧密结合起来实现角色的转换。高级管理人员和骨干员工要实现从经营 管理者到投资者、所有者的角色转变，而角色转变的最终 目的还是要为公司和股东创造更多的价值薪酬构成多样化，提高人力资源竞争优势 提高绩效管理水平 递延薪酬支出 递延税务支出,第81页,管理层持股
30、目的分析,MBO是指管理层购买公司股份达到控制公司股票 权的目的，从而获得更高的收益。按照现代公司治理结构理论，管理层通过持有公 司（上市或非上市公司）的股份（也被称为股权 激励），一般是为了实现如下目的：,公司所有权/控制权,一般而言，管理层即使不持股，可能对公司也有一定的控制权。持股能够使管理层对公司的控制权获得长期的法律保障。从公司治理结构角度看，拥有控制权，表示管理层实现了从公司外部人到内部人的转换,分享公司价值成长权,具体分析见下页,Staff Turnover In China,4,Staff Turnover Rate by Staff Type(All Industries),
31、5,Staff Turnover Rate by Industry,6,第85页,期望理论（Expectancy Theory）期望或相信一定程度的努力将达到一定工作业绩（E-P）所获得的工作业绩等级将影响雇员想达到的目的（通常 是薪金）（P-O）,个人均衡理论,第86页,薪资管理的趋势,将固定的薪资成本转化为可变的业绩奖励注重外部的竞争而非内部的公正更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构（“宽带结构”）更注重对业绩，生产率和能力的奖励注重现金总额并将部分内容变为“风险”薪资,第87页,Skill/competence-based pay,根据技能水平/工作相关知识的掌握来做工资调整 激发了技术掌
32、握 劳动力使用更有效 员工对新公司适应良好问题：当学会了所有的技能之后员工达到了顶尖成熟型的车间不能提供灵活岗位存在评价问题需要培训投资与传统的工作测评冲突技能工资计划与市场率冲突,第88页,个人直接业绩薪酬,计件工资销售佣金one-time payments/lump-sum bonuses 确定佣金或者产品率的尺度仍旧需要根据外部公平。确保销售加提成跟其它岗位正常工作收入相比有内部公平。基于个人创造的经济价值，以会计信息为基础，实现个体公平。,第89页,团队的直接业绩工资,Profit-Sharing Programs Gainsharing-Productivity Programs,第
33、90页,传统的以工作为基础的系统,传统的岗位评估是以岗位为基础而非针对个人支持了专业化以任务为基础的内部的关联性和内部的公正性以晋升为导向,第91页,Skill/Competence-based pay,根据技能水平/工作相关知识的掌握来做工资调整 激发了技术掌握 劳动力使用更有效 员工对新公司适应良好,第92页,强化工作是“如何”完成的超过了专业技能的范围以强化行为拓展了多种职业发展的途径弱化了分级但在较宽范围内可有分层认可了在组织中的不同层级所具有的不同价值推行组织间的流动,Competency-based Systems,第93页,等级架构和宽带结构,第94页,宽带结构的实例,第95页,
34、策 略 性 的 薪 酬 管 理 系 统,第96页,薪 资 构 成 名 词 解 释,基本固定薪金：各个岗位中在职者基本工资（每月基本工资）X12+固定奖金/双薪。本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。该部分薪金不与员工表现挂钩,固定薪金：基本固定薪金+固定现金补贴（膳食补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、洗衣补贴、生活补贴及其他现金补贴）,浮动薪金：（上一年度）绩效奖金+业绩提成+加班工资/轮班补贴。根据员工业绩表现可以获得的现金部分,税前薪金总额：固定薪金+浮动薪金。本部分薪金为一名正式员工可以获得的全部现金收入,薪资构成：固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间
35、比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况,薪资架构：公司整体薪资水平在市场上的定位战略及每薪等员工的薪资范围确定情况,第97页,薪 资 的 构 成 公 式,基本工资年终奖金固定现金补贴 住房 交通 膳食 服装 其他,+,非固定补贴,业绩奖金,=,有保障的与薪等相关,可能挣得的与业绩相关,第98页,薪酬变化（一）战略方向变化,方向,战略,第99页,薪酬变化（二）薪金构成的平衡,可用现金量化,基本工资激励工资 短期 长期福利 退休 医疗 津贴,无法用现金量化工作满意度拥有完成工作的工具学习新技能的机会施加影响的机会公司文化很“酷”人文环境好团队成员很棒职业发展的机会,第100页,薪酬变化（三）
36、市场趋势,少：固定计划长期的保障性计划服务期福利和额外津贴,多：与业绩挂钩的浮动薪金股票及股票期权吸引新人才强调主动性非传统计划,“家长式”,“商业式”,第101页,薪 酬 管 理 的 新 趋 势,更强调外部竞争和内部公平调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜宽带结构强调总体总体薪酬概念,第102页,理 想 的 薪 资 体 系 特 性,外部竞争性内部公正性可承受性合法的浅显易懂的较易管理的灵活的对企业合适的,第103页,了 解 薪 资 理 念,企业的历史不同的商业环境劳动市场的定义内部/外部导向劳动力市场中的定位,经济形势薪资的组成员工中的差别待遇职位评估系统业绩所起的作用,第104页,企业的历史 不同
37、的商业环境劳动力市场的定义内部/外部导向劳动力市场中的定位,经济形势薪酬的组合（基本薪金vs.现金总额vs.薪酬总额）员工中的差别待遇职位评估系统业绩激励作用,考虑:,薪资管理,第105页,薪资核定（一）,薪资级别与职位匹配员工岗位确定后，其薪资额度应在相应级别区间内确定薪资额度的核定取整至百元跨系列担任职务的，薪资就高确定不同地区加权不同薪资系数薪资级档参考因素员工个人资历、学历、原薪资水平、相关专业工作年限、实际工作年限、专业技术任职资格、执业资格等,第106页,薪资核定（二）,试用期、试岗期新入司员工试用期不超过六个月；试用期薪资按标准额度的80发放新提职员工一般试岗期一个月，试岗期内薪
38、资不做调整；新入司、新提职员工薪资政行系列一般由本级1档起定，技术系列由2档起定，销售系列在核定各机构工资额度时以4档为测算标准薪资调整幅度在本级内加薪的，不得超过原薪资额的20提职提级中薪的，不得超过原薪资额的50，若仍低于相就级别1档标准的，调整满一年后就靠本级1档,第107页,薪资核定（三）,薪资核定权限公司各部门员工的薪资，由公司人力资源部核定，D级（含）以上人员报公司总经理批准；E级（含）以下人员由人力资源总监、分管助总批准各分支机构总经理室成员和财务、人事负责人的薪资由公司人力资源部核定，报公司总经理批准；其他人员的薪资由分公司人力资源部核定，报分公司总经理批准,第108页,薪资管
39、理（一）,薪资调整机制确定年度薪资调整原则与方案对公司年度薪资情况进行分析对市场薪酬情况调研薪资调整与目标、行为考核结果挂钩根据员工年度考核级档，对其薪资进行不同程度的升降确定薪资增长矩阵,第109页,薪资管理（二）,考勤薪资管理病假薪资：30日内每天扣发工资的50；30日以上扣发工资的90；超过医疗期的按劳动合同有关规定处理事假薪资：每天扣发日工资的100；事假累计超过20天的，除扣发日工资外，还扣发住房补贴的50旷工薪资：旷工每小时扣100元；旷工一天，扣发当日薪资100及当期绩效奖金，有度累计旷工3天，年度累计旷工8天的，扣发全月薪资及当年全部奖金，并按公司有关规定解除劳动关系迟到、早退
40、一次扣发工资50元；另：代打卡（代签到、签退）的，当事人每 人扣发工资200元,第110页,薪资管理（三）,加班薪资管理一般情况下加班，原则上由用人部门安排倒休，确因特殊情况无法安排倒休的，按国家有关规定支付加班补助；公司C级以上人员、销售一线人员不计发加班补助；加班薪资50在各机构绩效奖金中冲抵遇法定节假日、休息日各机构安排到岗值班的，经人力资源部核定，按上年本机构员工日平均工资标准发放值班补贴,第111页,薪资管理（四）,薪资保密制度员工薪资情况为公司机密，全休员工都有责任保守薪资秘密各级员工查询本人薪资情况均应到人力资源部进行，否则公司将给予一定处分各机构人事部门应单独建立薪资情况档案，
41、有关薪资文件、档案由专人管理与传递各机构财务指定专人负责薪资表的制订与薪资 发放工作各部门负责人有权查询本部门人员薪资情况,第112页,薪资管理（五）,其他各机构结合本机构实际情况制订薪资核定施实细则，报公司人力资源部批准后执行各机构应固定薪资发放日期各社会保险缴纳基数：行政、技术系列人员按本人月工资（薪资的55.55%）为基数；销售系列人员按本人工资的2倍为基数,第113页,企业文化是一种基本假定的模式在一个组织内部发生和形成的处理外部、内部综合问题的思路途径。它有效地教授新雇员正确的认识、思考、摸索有关这些问题的方法。,企业文化对于薪资的影响,第114页,人力资源文化框架,第115页,注意
42、以下五点：薪金制度的公开化(Openness of the compensation system)：沟通（Communication）：薪资专员和其他人力资源管理专家从雇员处积极寻求信息并且积极地协调体系中各个方面。参与薪金制度的制定（Participation in compensation system decision）与仅仅提供关于制定投入的信息相比，它对一部分雇员起到了更为重要的作用。不平/申诉制（Grievance/appeal system）：它包括任何正式的内部程 序。雇员对薪金结果的任何不满都可以通过它撤消决定或调整结果。调查：了解不同雇员对薪金的期望值是怎样的，比如提升与
43、加薪的关系。一些研究显示，即使当薪金制度对雇员有利是，他们也可能曲解它。,第116页,薪资政策,目的：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系 原则：-公平问题员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜,第117页,员工理解报酬计划员工接受报酬计划员工
44、承担报酬计划员工判断报酬计划的公平性,参与报酬决策可以提高以下几点：,第118页,外部信息：工作信息劳动市场信息业绩信息机构经济实力法律要求,建立薪金制度所需要的信息,内部信息：雇员对薪金的期待值雇员更愿获得的利益雇员更愿接受的管理雇员的公平感,第119页,总体工资政策 工资制度目标 工资结构 岗位描述 工资分配无歧视 预算和调控 岗位测评 薪金变化业绩报酬 在行业范围中的位置 业绩鉴定 制度审核,需要与员工沟通的政策,第120页,工作分析 岗位描述 市场分析 工作内容评估 改变等级和范围 添加/改变岗位 薪金改变内容：工资基数调整 津贴 地区补贴 奖励性收入 工资冻结或下调 业绩考核,需要沟
45、通下列政策的制定依据和办法：,第121页,发表政策综述向员工小组陈述雇员与管理者直接协调沟通撰写程序手册规定制度怎样运行个性化的雇员陈述,沟通方式,第122页,薪酬调查,薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程。,第123页,为什么我们需要进行薪酬调查？,能够了解公司在整个市场或某个具体领域内的薪酬定位对未来有关薪酬策略的增长或变化做出计划和预算招募并保留有能力的员工提高员工的生产力 建立一套内外公平的薪资结构了解薪酬发展趋向及市场上其他雇主的实践,第124页,为什么要使用薪金调查？l为了给职位制定工资标准，并决定其市场定位l预算和机构调整l收集有关政策和步骤的资料
46、l解决福利问题l监督内部公正l做出有见解的决定l分析薪金发展趋势l明确报酬的具体操作l 建立工资等级制度,第125页,薪酬调查的资料来源于何处？,公司的调查雇主进行的局部调查专业顾问公司公开发表的调查数据，薪酬调查“俱乐部”，例如制药业政府公开发表的调查数据对招聘广告作出的分析,第126页,您愿意自己组织薪资调查还是参加现有的调查？,我们是否有足够的员工应付逐步增长的工作量？我们公司内部是否有足够的能力恰当地分析结果，例如计算机资源和统计学知识？如有第三方协助收集数据，与目标公司达成合作是否会更加容易？,第127页,第三方的加入会不会提高结果的可信度？是否存在对于公司所在行业有着丰富且独一无二
47、的知识的第三方？我们是否有支付给第三方的预算？,您愿意自己组织薪资调查还是参加现有的调查？,第128页,选择并审核调查数据来源？,数据质量调查的取样范围有多大？是否有足够的贵公司在劳动市场上的竞争对手参加了调查？如果这是一个年度调查，数据是否可靠？（每一年所汇报的数据之间不应该有很大的波动）,第129页,您何时需要调查结果？,每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份结构重组后为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率建立新的经营机构招聘新的岗位,第130页,选择被调查的工作 界定相关的劳动市场 选择被调查的公司 决定要询问的信息 决定数据收集技术 管理调查,薪资调查步骤,第131页,关键工作
48、应该很容易被定义一项关键工作应在市场上很常见关键工作的属性需要变化，不能仅依据岗位的头衔，也不是依据目前的岗位持有者同样地，关键工作应代表机构中所有的薪金等级。关键工作不应在变化过程中关键工作组应占数量相当的雇员关键工作也可以是机构中可能包括的工作关键工作也应包括传统上被用做工资和薪水调查的工作,选择被调查的工作,第132页,选择岗位和组织层级：选择基准岗位,第133页,谁是我们在经营业务和人力资源方面的竞争对手？我们从哪里招募员工，雇员流失到什么市场？地方性劳动市场（Local Labor Markets）区域性市场（Regional Markets）全国市场（National Market
49、s）国际市场（International Markets）,界定相关劳动市场,第134页,检查薪酬结构设计准备的明细单,公司薪酬理念内部等级或宽带结构每个职位和等级的员工数实际的薪资数据预计薪资增长率相应的市场薪资数据基本薪资 固定收入变动薪资,第135页,调查对象选择,薪金制度类似性（Compensation System Similarities）行业（Industry）规模（Size）调查公司的数量（Number of Firms to Survey）覆盖地区,第136页,机构的名称，地址，联系人名字，头衔以及电话号码机构位置行业/产业规模指标机构图（汇报关系）工作时间长度工资和薪水政策
50、岗位测评制度全面的薪金结构。业绩对于薪水的影响全面增加工资杂项：如加班，倒班费或节假费,调查信息,第137页,福利政策长期的激励，例如：股票期权，公司业绩分享特殊津贴，例如：汽车，俱乐部，休假职务范围的衡量，例如：员工或收益的责任岗位数据岗位职责工作任职者数据。工资数据奖金地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。杂项数据,调查信息（续）,第138页,电话采访 凭信问卷 小组会见,决定数据收集方法,第139页,数据的收集,从五个公司中收集的中位在职者的工资和职责数量,第140页,销售人员的薪酬激励,第141页,销售人员的工作特点,工作时间相对自由工作业绩容易量化业绩不稳定，风险大,第142页,Pay
