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1、现代化渠道（KA）管理与谈判,主讲人：XX,零售环境的演变与挑战,消费者收入增加享受购物乐趣追求自我/分众市场商品知识增加,零售商国际性零售商进入策略联盟提升效益专业经营与采购商圈扩大,经销商客户数量与单店贡献率下降销售额增加但营运利润骤降人员及客户管理更加困难未来发展信心与方向,制造商渠道管理困难结构变化传统与未来的衡量市场控制权内部流程的改变信息取得与利用,零售环境,产品流通&渠道管理,消费者,制造商供应商,经销商,2/3级批发,KA A B CD,为什么需要强化KA/现代化渠道,现代化渠道市场占有率将快速增加愈来愈多消费者选择现代化渠道购物 一次购足/休闲购物/价格&促销现代化渠道对制造
2、商影响将更为直接产品类别发展/市场占有率/市场讯息掌握/消费者服务,渠道结构的变化,管理架构的建立,经销商渠道的生意管理仍然是相当的重要,亚太地区现代化渠道销售贡献率（联合利华）,现代化渠道的型态1,现代化渠道的型态2,现代化渠道商店定位,现代化渠道商店定位,现代化渠道分类,全球性客户全国性客户区域性客户,未来通路特征,价格竞争更趋激烈集中权力威胁供应商 利润/费用/营业外收入/付款期以有限空间追求极大利润 货架受理/类别管理/POS/EOS/EDI专业的采购人员国际性采购/合作,课堂作业,蒙牛和伊利在主要客户管理及经销商管理的优劣势分析,课堂作业,如何正确的定义主要客户（由蒙牛直接管理的客户
3、）？,第二组：上海第五组：武汉第七组：重庆第八组：华东,供应商/零售商合作发展阶段1,第一阶段传统期,强势 供应商弱势 零售商,零售商没有资讯个体经营,供应商控制零售价铺货预算费用/促销资讯,供应商/零售商合作发展阶段2,第二阶段冲突期,强势 零售商弱势 供应商,零售商控制零售价铺货预算费用/促销资讯,供应商控制对零售商的控制力减弱,供应商/零售商合作发展阶段3,第三阶段合作期,合作 供应商 零售商,交换讯息与知识分享目标与利益共同计划生意管理,供应商/零售商合作发展,强势供应商弱势供应商供应商控制：零售价铺货预算费用/促销资讯零售没有资讯个体经营,强势零售商弱势供应商零售业控制：零售价铺货预
4、算费用/促销资讯,零售商/供应商合作交换讯息与知识分享目标与利益共同计划生意管理,供应商无法运应对零售商的控制力减弱,第一阶段传统期,第二阶段冲突期,第三阶段合作期,现代化渠道生意策略,现代化渠道营销概念结合渠道发展的市场策略,消 费 者,客 户,市场调研产品发展生产决策,品牌策略,客户策略,市场策略,现代化渠道生意合作,消费者策略,客户策略,质量价格广告消费者促销产品设计,陈列价格配送包装产品设计活动/渠道促销,市场策略,结构性的差异,行销组合 商品 需求 渠道 便利 价格 成本 促销 沟通关切事项 品牌 占有率 进店品项 价格,现代化渠道，连锁店,行销组合铺面表征集客能力陈列动线直接价值关
5、切事项总销售量商品回转商品结构来客数/客单价客户结构,制造商/供应商,以渠道/客户服务为导向,包装设计,尺寸/店别,商品配送,发票、帐务等内部流程,外观、形状是否符合客户陈列需求,流通快和慢的差异,准时配诵/订单完成率/配送时间,正确、快速,以渠道/客户服务为导向,市场讯息,生意合作,陈列器材,促销,销售讯息/陈列面&位置/竞争者,需求量/库存/效果,是否符合各种店别,渠道/客户的兴趣是否考量消费者和渠道的利益？,渠道服务不只是产品的销售,目前蒙牛渠道管理的问题与冲突,Break,从Wal-Mart的管理了解主要客户管理,Wal-Mart 的历史,第一个沃尔玛开张 1962 第一个山姆俱乐部开
6、张 1983 第一个 购物中心开张 1988 第一个跨国管理中心开张 1991 第一个中国沃尔玛店 1996,Wal-Mart Stores,Inc.October 1,2004,Argentina 11,Brazil 145,Canada 240,Puerto Rico 54,数量3,627 美国 1,937 国际性5,564 全球,China 39,Mexico 664,Germany 92,Korea16,United Kingdom272,United States 3627,Japan404(MI),Wal-Mart Stores,Inc.Fiscal Year Ended 1/31
7、/04(Amounts in Billions Except EPS)FY04 FY03%Chg 收入$256$230 11.6%净收入$9.1$8.0 13.8%每股盈余*$2.07$1.79 15.6%,*fully diluted earnings per share,Seiyu 日本,Amigo Puerto Rico,Sams Club Canada,George Stand Alone,背景 中国零售额在全世界排在第三位；每年的零售额平均增长9%；前100大零售商仅占总零售商的 8%；目前发展尚未完整以区域性为主；,中国零售商环境,背景外国的零售商仍然受到严格的限制:城市 股份商店
8、数量很多的法律将会在2004年12月开始放宽；,中国零售商环境,重要活动1996年12月第一家店在深圳开幕；2004年10月份:共有39家店在19个城市开幕共有21,000 个员工每周服务的消费者有300万在中国被推选为“最受肯定的公司(2002&2003)2003出口额为15亿美金,Wal-Mart 在中国,Qingdao Supercenter Grand Opening September 25,2003,Jinan Supercenter Grand OpeningSeptember 17,2003,Food brings the crowd.,商店的定位,现代、时尚、方便消费者的购物
9、安全的竟品消费者交流活动消费者调研社区服务,Friendly Associates,RETAILTAINMENT,Retail retailtainment,First Morning Tea,Good Works,Happy Customers,Wal-Mart 的信念,服务顾客追求完美尊重差异化道德操守,“当顾客想到Wal-Mart，他们会想到低价、满意和保证.”-山姆 沃尔顿,Wal-Mart 做的任何事情都是以客户为起点:-Wal-Mart 提供“好,更好,最好”的竟品供客户选择；我们向大多数顾客是公开我们的价格的；-我们用好的商品、低的价格来服务我们的顾客；,开放的价格面对顾客,对W
10、al-Mart的误解：Wal-Mart 以其销售量和采购能力从供应商那里取得好的条件；事实上:Wal-Mart 需要和供应商建立一个持续的伙伴关系；在过去的5年里Wal-Mart被供应商选择为最好的零售商,天天低成本,这是经营零售行业的规范吗?准时给卖主付款；不依赖找供应商要钱获取利润；认真对待供应商的承诺；天天低价源自于每日低成本！,天天低成本,大部分零售业采用调节高低价的策略-顾客因为商品的降价而被吸引-但是顾客只会在有限的时间里购买 一些品项可能会售出的很快 这样会使顾客等待下次的降价 特价的出现仅仅在前几天会有效,天天低价,Wal-Mart 不会专注在特价、促销、打折上面的等等方法Wa
11、l-Mart 不接受赞助商、陈列费、交易费Wal-Mart 只购进顾客需要的东西Wal-Mart 为顾客提供低价 无论任何时间、任何产品只要顾客需要,天天低价,以每天低价建立和客户的信任关系；通常情况必须花几年的时间；Wal-Mart 会用这样的话来说服顾客：“Always Low Prices.Always”Wal-Marts 收入的增长是在天天低价中降低毛利；,天天低价,产品的选择和服务两个因素就要：降低顾客的“购买成本”；我们的顾客想要有“更多的产品选择”；并且能够满足他们一次购足的需求；还要能够满足他们找到所需的商品；天天低价去除了潜在的购物成本；,天天低价,EDLP,Item and
12、 Price,联合商业计划/生产合作计划天天低价/天天低成本类别管理直接陪送,供应商关系,成功模式分享 顾客的同意 有效的供销 零售店的结合,供应商关系,Retail Link-a point-of-sale data network that connects each store directly to Wal-Marts distribution centers and suppliers,我们对我们的文化承诺:-尊重独立性和差异性；-服务我们的顾客；-追求完美；我们在美国以及世界看到大量的成长机会!我们需要优秀的供应商就如同他们需要我们一样！,总结,63,2006China Suppl
13、ier Development Joint Business Planning2006年度中国供应商发展联合商业计划,JBP Model-Global Suppliers联合商业计划模式-全球供应商,Market Joint Business Plan Components 市场联合商业计划的构成：SWOT Analysis SWOT分析Strategies,Tactics,Measurements 策略,战术,衡量标准Supplier Financial Overview 供应商财务概览Supplier P&L 供应商盈亏报告Top 10 Item Tracker 前十名商品追踪Trade
14、Terms Analysis 交易条款分析Promotional Calendar 促销进度表,SWOT分析,Internal Issues内部事项,External Issues外部事项,Strengths 优势,Weaknesses 劣势,Opportunities 机遇,Threats 危机,What internal strengths exist in your/Wal-Marts operations that will allow you to overcome threats and maximize opportunities?帮助你和沃尔玛的营运克服危机和增加机遇的内部优势
15、在哪里？,What internal weaknesses in your/Wal-Marts operation exist that need to be improved or fixed?你和沃尔玛的营运有那些不足之处是需要改进的？,Identify positive external issues and conditions that exist that create opportunities.发现外部的有利条件，创造机遇。,What negative external issues or conditions exist that present a threat to th
16、e business.会对生意构成危机的外部不利因素是什么？,Note:The SWOT analysis can utilized in a number of ways:by format,overall business,by department or category,for a new item,etc.注意事项：SWOT分析的用途包括，按形式分析、总体生意状况分析、按部门或分类分析、新商品分析等等。,策略，战术和衡量标准,Strategies 策略Driven from the vision;来自于远景Represent major initiatives to drive si
17、gnificant changes in both companies 为双方公司的重要变革提出具有代表性的主张Defines what to accomplish,but not the details of how to do it 定义目标，而不是怎样达成目标的细节Tactics 战术Represent the set of specific actions that will be executed to achieve the strategies;specific,measurable,and accountable with time and action 运用策略时需要采取的一
18、系列行动；具体，具有可衡量性，有时间和行动可以依照Do not have a one-to-one relationship to strategies.each strategy generally requires the implementation of several tactics to be fully achieved 不要建立单独的一对一策略，需要逐个运用战术才能实现一个策略Measures 衡量标准A set of measurable output such as sales,profit,inventory,fill rate,Local Development Sta
19、tus Assessment,etc.运用一系列可衡量的成果如销售额，利润，库存，补货率，本地发展现状评估等等。Include timing and accountability for achieved output 用时间和责任衡量得到的成果,市场策略，战术和衡量标准（范例）,我们的目标是在沃尔玛与供应商之间建立一个平等互利的伙伴关系，从而在2005年底达到20亿美金的销售额。以下列出的是为了达到这一目标有待实施的策略。,Supplier P&L 供应商损益报告,本地供应商发展评估,结构,服务,策略发展,EDLP/EDLC承诺,系统和效率的承诺,最佳实践,二.生意计划,生意计划,促销策略,
20、商品开展计划,新品推广,三.执行,沟通,月度回顾,财务贡献,一.承诺,联合本地供应商发展行动计划,市场前十名新商品追踪,本地促销进度表,本地交易条款分析,2006 联合商业计划模式-中国供应商,市场联合商业计划的构成：供应商财务概览供应商利润表简式促销进度表,财务概览,Unit:RMB单位：人民币,销售明细,Unit:RMB单位：人民币,供应商损益报告,中国供应商发展目标,中国财务目标 总销售增长65%，比较销售增长12%利润金额增长百分比 应高于销售增长比率（包括各类津贴）预计库存增长率为销售增长率一半开店计划（仅为联合商业计划）新店数量：26（两倍于2005）开业时间:Q12Q3.11Q2
21、.8Q4.5新城市:half of new stores=13,2006年中国供应商联合商业计划进度表,11月22日 培训11月23日至12月9日重点客户经理先与采购开会，拟定2006年度联合商业计划。就目标及促销计划达到共识。12月12日供应商在此日以前将第一稿发给采购/区域商品经理/总商品经理12月23日供应商在此日期以前将终稿发给沃尔玛公司12月30日沃尔玛管理层审批联合商业计划终稿。,2006 联合商业计划执行,沟通月度或者季度的损益表生意回顾供应商本地团队与沃尔玛经常性的关于生意表现、主要事件以及所关注的事情进行沟通在新品上市及价格变更方面主动的进行沟通执行有利于增强与沃尔玛合作的相
22、关知识技能,2006 联合商业计划执行,月度与沃尔玛的损益表回顾月度的损益表回顾详细的季度损益表回顾，其中包括JBP的回顾主动的根据市场动态进行计划,2006 联合商业计划执行,达成YTD年度财务目标达成销售目标达成利润目标达成库存目标尝试销售及利润都超过计划的5%,2006 联合商业计划培训,Stage 2:Further commitment to Strategic Relationship 第二步：对战略伙伴关系的承诺Topics to cover:Local Development Assessment,Supplier Performance Scorecard&full vers
23、ion promotion calendar.内容：本地供应商评估，供应商表现评分卡以及详尽的促销时间表Training:May,2006 培训：2006年5月Tools:2006 JBP resources 工具：2006年联合商业计划模版Stage 3:Strategy development 第三步：策略发展Topics to cover:SWOT analysis,Strategy development&tactics.内容：SWOT分析，策略发展及技巧Training:October,2006培训：2006年10月Tools:Full version 2007 JBP&Suppli
24、ers General Session工具：完整的2007联合商业计划模版以及供应商大会,2007 联合商业计划模式,市场联合商业计划的构成：SWOT分析策略，战术，衡量标准供应商财务概览供应商盈亏报告促销进度表本地供应商发展评估,我们的反思？,对你的启发？你的优先发展项目？分享，讨论。,了解采购部门,采购总部职责,制定商品组织结构全国性品牌贸易条件，全国促销，统一订货，商品结算协助新店的地方性商品采购协助财务部门，确保全国联采供应商“绿色通道”的执行分析各店商品结构，给予分店建议与知道协调各分店与全国联采供应商的矛盾及贸易条件,采购分部/区采购的职责,达成商品的绩效目标 营业额/毛利/营业外
25、收入 根据商品的组织结构表向供应商取得最有利的条件:质量,包装,品牌,折扣,价格,进货奖励,广告赞助,促销办法,订货数量,配送 决定合理利润的零售价 收集市场信息，掌握消费者需求及未来趋势 商品销售,顾客需求,敏感商品销售,供应商变动信息,主要客户管理 1阶段,KAMW/S,采购人员,谈判,主要客户管理 2阶段,管理层,财务,销售,市场,后勤,管理层,财务,营业人员,市场,后勤,KAM主要客户管理,采购人员,主要客户管理 3阶段,管理层,财务,销售,市场,后勤,管理层,财务,营业人员,市场,后勤,KAM主要客户管理,采购人员,主要客户管理人员特质,Knowledge 知识Energetic 活
26、力,有激情Yo-yo 灵活性/具弹性Advanced 前瞻性Communication 沟通能力Cost-concern 成本考虑Opportunity-creator 机会发觉Unique 独特性Negotiation 谈判Target-oriented 目标导向,主要客户管理系统,客户信息管理,业务回顾,财务管理,促销管理,商店管理,产品管理,合同谈判,业务规划,主要客户管理系统,客户信息管理,业务回顾,财务管理,促销管理,商店管理,产品管理,合同谈判,业务规划,客户信息管理,AccountProfile客户档案,销售数据库,客户档案,1、基本资料,2.经营分析,3、管理型态：区域性管理4
27、、市场定位：提供高品质新鲜食品和良好购物环境的连锁超市5、相关人员：经理 采购 仓储 财务,6.策略 A.订价：订价方式 B.广告：DM、媒体 C.促销：较喜欢每月两次促销 D.陈列：前端货价、正常货价陈列图 E.采购：商品引进、议价政策7.未来考虑：EDI、货价管理、类别管理8.主要问题点：高额价费在陈列展示，不满现有毛利,9、目标策略,10.客户发展计划,建立客户档案的目的,深入了解客户 明白客户对公司的重要性掌握竞争者的信息找出合作的方向强化谈判优势建立内部共识,主要客户管理系统,客户信息管理,业务回顾,财务管理,促销管理,商店管理,产品管理,合同谈判,业务规划,业务规划,设定客户合作目
28、标,销售目标分配,现状分析 SWOT,制定客户策略,设定客户合作目标,为不同时期的生意分别设定合作目标如：年度合作目标季度合作目标特殊专案,目标设定原则 SMART,明确具体的（Specific）可以衡量的（Measurable）可实现的（Achievable）现实的（Realistic）有时间性的（Time）,SWOT分析,为什么要进行SWOT分析说明现状,积极的因素,消极的因素,现在,将来,优势,劣势/不足,机会,压力/威胁,SWOT分析,优势 S是目前可用的反应了现在的情况对消费者或客户而言是显而易见的例如：,SWOT分析,劣势/不足 W反映了现在的情况客户有可能了解（也可能不为客户所知
29、）是我们可以控制（消除或减轻）的建议：确定并且列出所有对销售有影响的因素例如：,SWOT分析,机会 O是由外部客观的因素造成的，有利于我们和客户的生意来往符合客户的实际需求建议：在进行SWOT分析时，我们只需要把所有的机会都列出来，暂时不考虑是否能开发利用这些机会。例如：,SWOT分析,威胁/压力 T现在或将来存在的客观因素，使我们无法控制或影响的例如：,SWOT分析,编写SWOT图表,客户的SWOT图表,我们的SWOT图表,注：在影响一栏中填写相应的最可能造成的后果,SWOT分析,SWOT的关联和关系,SWOT关联/关系,客户的 S W O T,我们的 S W O T,将“我们的SWOT”中
30、列出的机会和“客户的SWOT”中的机会或者劣势/不足相对应。确保每个项目只能使用一次。如果“客户的SWOT”中的机会或者劣势/不足还没有被对应到，考虑他们是否成为新的（我们的）机会并列入到“我们的SWOT”的机会中。,制定客户合作策略,我们将借助在一个去做，去执行为了达到,某种资源也可能是SWOT分析中的机会,确定的时间（完成的期限）,某个项工作（确定并且可执行）,一个可衡量的结果（Goal）,目标分配原则,将销售目标细分到渠道/客户/门店将销售目标细分到产品组/品牌/SKU根据销售历史同比分配目标全面考虑各种分配因素终端目标总和为总销售目标,目标分配原则,Account 1,Account
31、2,Account 3,Account 4,Account 5,主要客户管理系统,客户信息管理,业务回顾,财务管理,促销管理,商店管理,产品管理,合同谈判,业务规划,合同谈判,如何设定贸易条件,A 是否了解市场行情 竞争者 其它主要制造商B 我的贸易条件包含那些部分 基本条件 合作条件 短期降价 促销活动C 我的交易条件原则 跟随者 创新者,设定贸易条件,D 是否有明确的定义 不同目标有不同的方式E 我的贸易条件是否简单/明确？如果不是为何如此复杂？F 贸易条件是否在公司的原则及控制作业内？如果不是，为什么？,如何设定贸易条件,G 是否有明确权责？谁/做什么/何时做H 是否有价格定位政策？是否
32、明确告知业务人员，或相关人员？是否检视执行情况？I 是否提供客户明确的利润原则？各类零售店/批发商/经销商 哪个单位/人负责J 是否有明确的决策过程？谁/决定什么/权限？贸易条件或折扣的决定是否透过内部协调？,合同谈判原则,简化贸易条件项目维持固定项目费用，投资在生意发展费用数量折扣属于统仓折扣付款期是不能谈的条件不是逐年增加（尤其是基本条件）营业额必须逐年增加 营业额的增长，相对于条件的增长）,基本谈判流程,谈判 计划,安排 议事 日程,信息 沟通,表明 利益,让步 建议,协议 追踪,主要客户管理系统,客户信息管理,业务回顾,财务管理,促销管理,商店管理,产品管理,合同谈判,业务规划,产品管
33、理,产品分析和铺货管理,库存管理,品类管理,产品分析和铺货管理,产品对客户的贡献度分析价格和利润的贡献销售额贡献品牌或企业的影响力（品牌价值）产品的生命周期消费者投诉及服务（产品及服务的品质）专业指导和培训支持,库存管理,客户的合理库存量应包括基础库存正常每月下级门店卖出量的1.5倍特定单品下月促销备货新开门店的备货门店非正常销售备货另外理想的库存还受制于下面的因素订货的频率（制约于销售员的工作效率）送货时间销售计划,品类管理,确定产品的品类位置产品部门产品类别品项细分产品特性以及消费者利益销售表现关注销售历史与同品项所有竞争产品进行比较进行原因分析制定行动方案,主要客户管理系统,客户信息管理
34、,业务回顾,财务管理,促销管理,商店管理,产品管理,合同谈判,业务规划,商店管理,门店日常补货管理,使用销售工具详细记录商店库存向商店做出补货建议向客户总部跟踪部货订单的落实新到商品收货检查并填充相应SKU的货架依据先进先出原则整理货价陈列货品清洁和生动陈列,客户拜访协调,客户总部和门店的拜访协调分别明确客户总部和门店的工作范围明确需要从总部向门店推进的工作用利益说服的方式进行推进明确需要从门店向总部沟通解决的工作在按要求拜访门店的前提下，做好所有的记录根据记录的数据项客户说明需求用利益说服的方式进行沟通规律拜访计划，避免“突发”事情对工作效率的影响,陈列,货架优化管理要点产品款式选择 Ass
35、ortment产品摆放方式 Arrangement产品摆放空间 Allocation,陈列,封闭式柜台平柜陈列产品按同系列，大小顺序摆放加大主推品种的陈列面积，采取单品叠放形式将陈列品外包装内的产品取出陈列，使之更直观价格标牌清晰正确，产品正面向外背柜陈列根据背柜的形状。参考上述方法陈列主推产品应在视平线下15度角范围内背柜下整齐储存产品、赠品以及宣传说明资料辅助生动化,陈列,落地陈列陈列方法将整箱产品堆砌成方形，在0.8-1.2米开始前低后高陈列陈列方法参照平柜陈列方法上层做割箱陈列，露出完整产品形象在有竞争对手同时做落地陈列的情况下，则应将我们的陈列放在客流方向最前面辅助生动化,陈列,陈列
36、的位置人流密集的位置最佳货架或柜台位置充足照明光线的位置令人舒适的环境适合操作陈列生动化的位置,陈列,错误的陈列缺货陈列面内混入其他品牌产品陈列面混乱(促销装和正常装混放),陈列面不足淘汰的产品仍在陈列促销活动进行中无相关宣传品陈列架放竞争产品不在视平线和最佳位置,难于拿放不洁净不集中价签错误POP脏乱/陈旧,促销的POP过期陈列台上有其他杂物,主要客户管理系统,客户信息管理,业务回顾,财务管理,促销管理,商店管理,产品管理,合同谈判,业务规划,促销管理,促销资源组织,促销需求分析,促销策略选择,促销成果评估,促销成本预算,促销需求分析,销售历史数据分析竞争对手动态时节以及淡旺季新产品上市和推
37、广销售目标建立或巩固渠道及渠道成员发掘品牌销售潜力，平衡品类比例教育消费者公共关系需要,促销策略选择,建立常用促销策略的标准流程库评估促销策略和适用性分析各种促销策略的优点和缺点按品类分析促销策略的适用性针对消费人群进行分类调整根据销售区域状况进行分类调整按照促销档期设计促销策略组成促销策略模块系统在促销实境中选择促销策略模块完善促销模块系统,促销费用预算,按促销模块编制标准费用预算遵循“最优投资收益比率”原则将固定费用和可变费用分开算出若干销售预测等级下的促销总费用根据销售预测找出费用预测模块,促销资源组织,促销要素促销产品促销宣传资料促销辅助品促销人员促销费用促销空间促销资源整合方案和流程
38、,促销成果评估,促销评估要点促销销售目标达成销售额和促销费用比率促销宣传资料市场表现评估和保障评估促销辅助品市场表现评估和保障评估促销人员评估客户促销配合度评估促销流程评估和改进方案,课堂作业,你认为有哪些管理流程、制度、组织等工作是必须改变才能面对未来渠道结构变化和现代化渠道的生意发展？,主要客户管理系统,客户信息管理,业务回顾,财务管理,促销管理,商店管理,产品管理,合同谈判,业务规划,财务管理,销售财务准则,财务比率分析系统,客户财务比率分析系统,产品销量,销售价格,贸易折扣,原材料,生产制造成本,销售费用,管理费用,折旧,利息,销售收入,商品销收成本,减,乘,除,减,经营利润,销售收入
39、,销售利润率,销售利润率结构,销售利润率结构,客户财务比率分析系统,土地及建筑物,厂房和设备,交通工具,存货,应收账款,现金,应付账款,透支款项,应付税金,固定资产,净流动资产,除,销售收入,净资产,净资产周转率,净资产周转率结构,减,客户获利率分析,总投入固定费用变动费用促销支持配送费用,总营业额毛利,利润贡献,销售财务准则,财务谨慎原则时刻关注客户的偿债能力，管理好应收账款关注金钱的时间价值注意资金在客户的时间效率，现金比利润更重要客户的盈利能力是我们生意的源泉关注客户的盈利能力关注我们带给客户的盈利比率,主要客户管理系统,客户信息管理,业务回顾,财务管理,促销管理,商店管理,产品管理,合
40、同谈判,业务规划,业务回顾,销售总结和工作回顾,销售目标达成业务规划的合理性和符合度合同条款评价产品管理总结商店表现总结年度促销执行总评估财务获利分析业务回顾目标,业务回顾流程,明确业务回顾对象设定业务回顾目标制定计划业务回顾阐明业务发展计划进行利益阐述，达成业务回顾目标,业务回顾计划,回顾销售目标达成的过程，并对销售过程进行优劣分析对比目标分配和明细目标达成情况评估合同条款找出共同关心的问题明确产品管理方向，调整总部和门店相关业务指标明确商店管理目标，确定下年店内营销策略回顾促销执行情况，确定下年促销总体的方向回顾客户的财务指标明确下年的生意发展计划方向与客户沟通明确客户的下阶段目标确定提出下年业务规划文件的时间表,主要客户管理（回顾与总结）,客户信息管理基本客户信息销售数据库,业务规划制定客户合作目标SWOT分析制定合作策略木表分配,合同谈判合同条款谈判原则基本谈判流程谈判计划,产品管理产品分析库存管理品类管理,商店管理门店库存管理拜访协调陈列-店内营销,财务管理销售财务准则财务比率分析,促销管理促销需求分析促销策略选择促销费用预算促销资源组织促销成果评估,业务回顾销售工作回顾业务回顾计划业务回顾,International蒙牛 中国牛 世界牛,Thank You!,
