HPD产品研发管理引导培训.ppt

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1、HPD产品研发管理培训教材,什么是产品开发？产品开发主要将眼光放在客户的需求上，并把这种需求与 公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品。技术导向还是市场导向？,产品开发的理念,我们的产品为什么会失败？,数据来源：罗伯特.G.库珀，新产品开发流程管理,企业必须建立对客户闭环管理的产品开发流程,企业流程架构,IPD是什么？,IPDIntegrated Product Development（集成产品开发）是一套领先的、成熟的产品开发的管理思想、模式和方法。,IPD is a systematic approach to product development that achieves a

2、 timely collaboration of necessary disciplines throughout the product life cycle to better satisfy customer needs.Software Engineering Institute,产品研发管理体系框架,IPD的核心思想,新产品开发是一项投资决策 基于市场的创新（MBI:Market-base Innovation）跨部门、跨系统的协同 结构化的并行开发流程 基于平台的异步开发和重用模式 资源平台（能力中心）建设,产品研发管理的要素,市场需求分析（$APPEALS）,运用$APPEALS

3、方法，识别客户的欲望、需要和需求,定义市场需求：$APPEALS,最佳开发模式并行工程（产品并行）,通过使用公共基础模块(CBB)，并采用各层间的异步开发 可以缩短产品上市时间TTM，降低产品综合成本,异步开发,公共基础模块(CBB)是在不牺牲差异的情况下优先公用和重用。,公共基础模块CBB,最佳开发模式并行工程（产品并行）,并行开发模型,最佳开发模式并行工程（流程并行）,整个产品开发流程中，有六个技术评审点（TR:Technical Review），四个业务决策评审点(DR:Decision Review)，一个发布点，一个量产点。,产品开发流程,结构化的产品开发流程体系,结构化的产品开发流

4、程体系,软件项目开发子流程,市场需求管理流程,总框图4个阶段 概念阶段 计划阶段 开发与测试阶段 验证与发布阶段 流程/规程 软件开发流程硬件开发流程结构开发流程 项目管理规程质量保证规程度量规程配置管理规程端到端需求管理流程,HPD流程层次结构,生命周期管理阶段,HPD阶段,接受项目任务书,概念阶段,计划阶段,开发与测试阶段,验证与发布阶段,CDR,PDR,ADR,LDR,TR1,TR3,TR4A,TR6,TR4,TR5,整个产品开发流程中，有五个阶段，四个决策评审点（DR：Decision Review），七个技术评审点（TR：Technical Review)。,HPD流程,TR2,产品

5、开发任务书的作用:1、正式启动项目2、指导产品PDT初步市场情况的总结和产品定位对项目提出高层要求和主要指标3、任命产品PDT成员,产品开发任务书（产品Charter）,概念阶段,概念阶段,产品需求规格：1.简介 2.总体描述 系统概述 系统上下文（静态框图）系统状态和模式 假设和依赖关系 3.操作场景 4.具体需求 功能需求 整体性能需求 外部接口需求 设计约束 专项需求（可靠性、环境需求、电磁兼容性、防护需求、安规、可用性、可维护性、易用性、可扩展性、可制造性、包装需求、国际化需求等）5.验证,概念阶段,产品业务计划：1.市场可行性分析 目标市场和产品战略 市场策略、容量、发展分析 市场资

6、源准备及培训 市场年度目标、销售、要货计划 试生产市场需求 产品版本计划和市场需求的对应关系 2.技术可行性分析 国内外同类产品技术现状及发展趋势 技术定位 及路线分析 特殊实验方法、设备、关键器件和关键技术人员等 技术实现途径 产品介绍 产品总体设计可行性分析 各模块概要设计可行性分析,概念阶段,产品业务计划：3.知识产权可行性分析 技术秘密 专利与科技情报 商标和软件版权 4.经济可行性分析 产品投入 财务评价 产品定价 收益分析 风险分析,概念阶段,产品开发计划：1.项目概况 2.组织结构 3.过程定义 4.项目依赖关系分析 5.项目计划（里程碑计划，详细计划，可参见WBS进度计划表）6

7、.资料开发计划 7.人力资源和技能需求 8.外包任务计划 9.质量计划 10.项目沟通计划 11.项目的重用计划 12.风险计划 13.培训计划,概念阶段,计划阶段,计划阶段,产品总体设计：1.范围 2.概述 产品业务简述 组网与设备独立性 3.系统总体设计 功能、性能 基本设计思想 系统配置 系统升级与扩充性设计 4.软件总体概述（设计思想、配置、开发平台）5.硬件总体概述（设计思想、配置、开发平台）6.系统设计规格 功能实现原理 系统运行概念 内外部接口 子系统分配需求 外包子系统的规格,计划阶段,产品总体设计：7.软件/硬件子系统架构 子系统运行概念 模块间的接口 模块的分配需求 外购模

8、块的规格 8.专项设计 可靠性、环境规格、电磁兼容和防雷、信号完整性、单板热设计及三防设计 9.工业设计 产品形象定位 标识系统 客户特殊需求实现 10.结构设计 11.成本分析 典型配置/其它配置 12.规格列表,计划阶段,受控销售计划：1.受控销售客户的选择 2.类似产品在何处销售 3.需要关注的目标市场 4.如何承受竞争压力 5.目标市场的竞争对手分析（其中包括价格和目标用户）6.产品组合销售策略 确定捆绑销售或者拆分销售策略）客户关系 商务、定价 质量（技术成熟度）供货 售后服务,计划阶段,开发与测试阶段,开发与测试阶段,科研样机/中试验证测试：1.目的 2.定义 3.范围 4.测试策

9、略和测试计划 5.问题管理 6.测试 进入标准 对照检查表 测试活动描述 退出标准 7.记录,开发与测试阶段,制造系统验证报告（中试验证）1.验证情况概述 2.验证结果 结构验证 工艺验证 装备验证 数据验证 3.制造系统分析 制造系统品质评估 制造系统效率评估 制造系统成本分析,开发与测试阶段,验证与发布阶段,验证与发布阶段,试产验证测试的目的是验证制造流程，并通过小批量Builds（产品）的验证测试来保证设计完整性。这一测试必须在界定好的客户发货级典型硬件上面进行。试产验证测试是面向制造的测试，以保证将来大批量生产时的可制造性。一些回归测试也是必须的。因此，试产验证测试不应该有新的设计或需

10、求方面的验证，而应针对最近一次技术评审（TR5）的结论，对产品进行有针对性的专题测试(Unique Test Required)。,试产验证测试：,验证与发布阶段,试产验证测试主要活动：,验证与发布阶段,制造系统验证报告（试产验证）1.验证情况概述 2.验证结果 结构验证 工艺验证 装备验证 数据验证 3.制造系统分析 制造系统品质评估 制造系统效率评估 制造系统成本分析,验证与发布阶段,产品业务计划：5.发布决策评审准备情况 产品开发准备情况 技术支持准备情况 采购准备就绪情况 制造准备情况 测试准备情况 营销准备情况,验证与发布阶段,项目经验教训总结：1.基于团队管理 跨部门团队 功能部门

11、支持 和PRB工作关系 授权 2.项目管理 风险管理 进度管理 成本及资源管理 沟通管理 产品质量管理 3.功能领域及PDT经理最后阶段的关键活动 4.端到端及功能领域引导 做得好的地方 做得差的地方 优先的改进建议 5.整体的优化改进建议,验证与发布阶段,产品开发组织结构：打破部门墙,某公司的研发组织结构,供应部,生产部,财务部,生产部长,财务部长,服务部长,服务部,总助,IPMT,技术管理中心,工艺部,PDT经理,PDT经理,技术研究部,市场总监,结构部,电气部,总 工,实验室,燃气部,产品经理,产品线总监,产品经理,产品总监助理,品质部,品质部长,技术中心,跨部门的产品开发团队,产品规划

12、和产品开发流程需要研发组织的有效支撑，业界最佳实践证明：跨部门产品开发团队是最佳的项目组织形式。,领导项目组 指导产品从概念设计到市场接受 保证实现设计、收益、市场份额及利润目标 解决冲突,管理项目 制定项目计划及预算 确定/管理参与项目的人员/资源（与功能部门经理协调）跟踪相对于项目基线的进度,与管理层沟通 提供项目进展状况 准备并确定决策评审点 作为产品领导,提供对项目组成员的工作绩效评审的输入,跨部门的产品开发团队,项目经理一定是技术专家吗？,根据美国项目管理协会（PMI）的定义，项目是“为形成某独有的产品或服务所做的临时工作”。在这个定义中，有几个关键点：“临时（Temporary）”

13、意味着项目将有明确的开始和结束时间。“独有（Unique）”意味着该产品或服务是新的，或者不同于所有以前的项目。,什么是项目(Project)？,路标规划,什么是项目(Project)？,为什么项目需要有明确的开始时间和结束时间？“产品”、”版本/型号”,哪个才是项目？,项目管理的基本方法是什么?计划+控制项目计划：计划过程确定目标，作为管理和控制的基础。项目控制：控制过程则保证项目按计划进行或进行必要调整。动态控制的原理：“计划/实施/反馈/调整”循环。,什么是项目管理(Project Management)？,项目计划控制过程是动态的，类似导弹发射过程,什么是项目管理(Project Ma

14、nagement)？,最大程度的满足客户的需要。即在给定的资源、预算和时间内完成符合质量要求的项目。,项目管理的目标,项目计划的作用,WBS：工作分解结构(Work Breakdown Structure)是将项目按照其内在结构或实施 过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。具体表现为由完整定义一个项目的硬件、软件及其它工作任务而构成的面向任务 或产品的家族树。WBS是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，它组 织并定义了整个项目范围。也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。,项目计划工具WBS(工作分解结构),因此，WBS的作用：1、将大系统变成具体的小工作单元，使复

15、杂简单，难以预测 易于预测，难以控制易于控制；2、是制定项目计划和预算、确定项目组织、分配工作的基础；3、便于了解整个开发项目的系统结构，便于合作、协调。,项目计划工具WBS(工作分解结构),WBSProcessBS X ProductBS,产品分解结构（ProductBS）,项目计划制定过程,项目里程碑计划在立项评审前准备，在立项评审时审核。各阶段详细计划在每阶段开始时制定，并及时导入IT，通过电子流审核。,第一步：项目估计,估计结果作为制定项目计划的基础,HPD流程裁剪指南：（参考HPD流程裁剪指南）1、开发类 2、增强类 3、维护类,第二步：开发流程选择和裁剪,项目计划主要要素：,1、角

16、色、组织2、项目进度计划（附件：WBS）3、交付件计划4、项目资源计划5、质量计划（质量目标与策略、流程裁剪、技术保障手段、质量控制（评审、测试）、质量保证QA）6、风险管理计划7、重用/共享计划,第三步：准备项目计划,第四步：项目开工会,开工会后，项目经理PM/PL把项目计划发给QA，产品总监/PM批准。然后，PM/PL将项目计划提交给产品线总监/资源线总监签发。由配置管理员CMO，创建配置管理库项目文件夹。签发的所有计划文档（项目计划相关文档和配置管理计划）都将被设定为基线,并放入配置管理库。,第五步：批准/签发项目计划,1、建立计划基准；2、任务分派，计划执行；3、偏差分析与评价监4、采

17、取纠偏措施控监控方式：时间驱动（周、月、阶段）事件驱动,项目计划控制的基本步骤,任务分派与反馈机制：1）方式一：针对产品开发项目 将产品开发计划分解成项目组月度计划和个人周计划的形式分派给项目组和开发工程师。其中，个人周计划包括个人参加所有项目的任务和计划外任务。2）方式二：针对维护项目 将产品开发计划的每项任务/活动直接分派给项目组成员（PDT成员、开发工程师等）。3）其它方式：如通过会议等方式口头沟通、直接发邮件告诉每个PDT成员应该 完成的任务，这些方式可以作为有益的补充，关键是要通过这些 方式，确保PDT组成员能够清晰的理解在此期间内的工作任务。,项目任务分派与反馈,项目计划执行,计划

18、执行是执行项目计划的主要过程，在这个过程中PDT经理和PDT团队需要协调和管理存在于项目中的各种技术和组织间的依赖关系。将项目的实际绩效和项目计划进行对照，并以此为基础采取相应的纠正措施或触发计划变更申请（PCR），同时需要对最终的成本和进度结果进行定期预测。计划执行的结果（如交付件完成情况，质量标准满足的程度，已发生的成本，项目进度偏差）将输入到项目绩效报告（PDT月报，或者PDT周报）。,项目计划执行过程常用的工具和技术,一般的管理技术。如领导、沟通和谈判；产品所需的技能和知识。团队成员的产品技能和知识通常通过资源计划编制和人员获取来得到保证；工作授权体系。PDT经理通过授权（例如清晰的项

19、目组织架构和人员职责分配矩阵、工作分派与反馈过程）保证按照恰当的时间、合适的顺序完成工作。典型的授权形式是书面授权，小型项目采用口头授权更为合适；项目状态例会。通过周例会或月度例会的形式检查和交流项目状态信息和解决问题；项目管理信息系统。用于收集、综合和分发项目管理过程输出的系统，分为人工系统和自动系统。,PM工作特点：1）“广”、“杂”、“难”、“细”“疲”、“忘”-IT作为辅助工具，项目管理工程师作为协助人员，PQA作为引导 2）技术和管理的紧密结合；3）需对工程师充分关注、及时激励；项目计划控制对策：1）“抓大放小里程碑点”；2）“预警机制”；3）在此基础上，进行“精细化管理”-任务评价/工作日志；,项目计划控制的基本方法,项目控制活动类型：报告 会议质量控制活动:度量、过程评审、内部审计、测试,项目计划控制的主要活动,如何在“进度”与“质量”之间进行平衡？,在“进度”与“质量”之间进行平衡的方法：增加开发人员；招聘；加班加点；外包；少干活：减少产品/版本需求，推移到下一个产品/版本去实现；重用；并行工程；流程选择和裁剪。,