深圳华为公司战略及组织管理分析.ppt

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1、深圳华为公司战略及组织管理分析,本文主要通过波特五力模型、价值链、SWOT、波士顿矩阵、核心竞争能力、区位选择理论、跨国经营理论等理论模型来深入探讨华为公司的战略及组织管理,华为公司具体战略,华为公司将继续秉承“以客户为中心”，机遇客户需求，逐步建立电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益、提升宽带竞争力和降低总成本，实现商业成功。,丰富人们的沟通和生活,改善客户收益 提升宽带竞争力 降低客户TCO,电信网络 全IP融合 业务支持 敏捷,全球服务 协同 快速 专业,终端 伙伴 定制 价值,基于客户需求持续创新，合作共赢,电信网络：全

2、IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算 经历过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC等IT平台方面的投资效率。全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值（VTO）。终端：伙伴、定制、价值 我们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化中端的需求，通过提供种类丰富的网

3、络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。,基于客户需求持续创新、合作共赢 为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。我们投入51000多名员工（占总员工数46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所。我们还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续站来合作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态坏境。,一、波特五力模型分析,产业竞争五种

4、力量,产业,竞争,客户,供货商,新竞争者的进入,替代品,竞争者,客户 议价力量,供货商 议价力量,新竞争者的威胁,替代品的威胁,华为公司五种力量的具体分析,（一）、客户议价力量：华为所在的电信设备行业，有同城兄弟中兴以及诺西、爱立信、阿尔卡特朗讯以及摩托罗拉这类国际大头，在财力充分支持的情况下客户的选择余地很大，因此客户议价力量较强。（二）、供货商议价力量：2009年已经覆盖30多个国家，800多个供应商。未来计划两年逐步覆盖全球生产、工程、行政等合作供应商。另外中国人力成本较低，生产成本较低，同时华为在后向一体化方面有所作为，因此从总体上讲供应商议价能力较低。（三）、替代品的威胁：由于华为的

5、产品及服务一直在价格方面具有很强的优势，加之近年来其创新能力和质量的快速提高，使得替代品的威胁大大降低。总体上讲其替代品的威胁主要来自政治层面。,（四）、新竞争者的威胁：由于电信设备这个行业需要雄厚的资金、技术和创新实力以及国家政策的支持，同时对完善的从生产到营销到售后的完整体系的支持。新竞争者受限于以上一种或几种因素制约，其威胁性较小。另外，虽然行业前景广阔，但竞争激烈对新企业要求很高，新企业进入的可能性较小。（五）、现有竞争者的威胁：行业排名华为位居全球第二，仅次于爱立信。这样的位置无论是前面的爱立信还是后面的诺西、摩托罗拉、阿尔卡特朗讯以及同城兄弟中兴都会全力利用各种条件和资源进攻华为。

6、但是由于华为在价格以及技术创新以及客户服务方面的相对优势，使得华为有力量进行反击甚至主动出击。但是在欧美市场特别是美国市场由于华为公司的军方背景，不是上市公司，现有竞争者的威胁就特别大。,战略选择,通过波特五力模型分析可以的出华为公司的战略应该是，在创新、技术以及优质客户服务基础上的成本领先战略。这种战略主要是基于其自身科研生产等成本低廉。同时在发达国家攻城掠地，挤占国际电信设备传统巨头的市场份额，打压对手。,二、SWOT分析,（一）、S分析：1、研究开发：1.1，2010年华为继续加大研发投入，年度研发费用达到16556百万元，同比增加24.1%。投入51000多名员工（占总数的46%）进行

7、产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、印度及中国等地设立了20个研究所，还与领先运营商成立了20多个联合创新中心，把领先技术转化成为客户的竞争优势和商业成功。1.2，截止2010年12月31日，华为累计申请中国专利31869件，国际专利申请8892件，海外专利9279件。已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。另外，2008年华为首次位居PCT申请量榜首。,2、低价优势，无论在生产上还是研发上其依托中国大陆劳动力价格低廉（但是人口红利正在消失，据报道2010年华为人均工资28W）。3、中国国内市场的快速增长和发展。中国不仅是全球网络设

8、备供应需求增长最迅速的市场，同时也是仅次于北美的网络设备供应基地。4、优质服务。华为曾在2007年向全球客户调查客户满意度，其优质服务指标超过了爱立信。5、国家政策资金支持。即使在2008、2009年全球经济危机的时候欧美都缩减各项开支的情况下，中国政府仍然全力投入电信行业。（二）、W分析：1、华为不是上市公司，融资渠道有限，现目前基本上都是通过出售业务部门和公司为主。融资能力有待考验。,2、华为公司所谓的军方背景，即个别领导人是部队退伍下来的。美国多次以此为借口阻断了华为的并购计划，就连印度也以同样借口，取消华为在印度的商业合同。3、国外对中国创新能力普遍持怀疑态度，同时低价格对产品质量和服

9、务造成的负面影响。4、华为所推崇的“狼性文化”和“床垫文化”，对公司形象和员工积极性造成不利影响。（三）、分析：1、世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了男的的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。中国电信业重组后，3G建网逐步展开，TD、CDMA和WCDMA的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的发展机会。,2、2008年，中国的通信投资建设丝毫没有减少，仅在大型网络建设和投资就超过了1600亿元人民币，而在2009年，这一数字达到了3400亿元，不得不说，这给通信设备制造商带来了难得的发展契机。3、在国

10、外市场上，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通信设备的投入，者却给以低价为优势的华为公司带来了发展机遇。以北美市场为例：华为拓展北美业务与2001年，到目前为止，华为在北美市场共拥有8个办事处，1000名雇员，但是北美市场的突破推迟在了2008年。当时华为北美区CTO查理马丁称：“华尔街的金融风暴给华为一个最佳的市场机会，我们已经大大增强了在北美市场的专注度，我们对前景感到欣慰。”,（四）、T分析：1、同跨国公司的竞争越来越激烈。与爱立信、思科等国际大头相比，华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。随着电信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的价格优势

11、可能魅力不再。2、国内电信市场的开放。随着国内电信市场的日趋开放和进口关税的下调，华为正在面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战。3、贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险加大。美国总以国家安全为由拒绝华为在美国市场上的并购和商业合同，前不久在印度市场也遇到了同样的麻烦。4、移动业务资费降低。移动业务的真正普及，降低资费标准是必然的趋势。然而这必将导致电信设备提供商必须降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。,SWOT模型,图,机会,企业优势,企业弱势,威胁,象限3,象限4,象限2,象限1,（1）发展性战略,（1）先稳定后发展战略（2）改变产品和市场战略,（1）改变产品或市场战略（2）一体化或多样化经

12、营战略,（1）紧缩型战略（2）退出或清算,策略选择,（一）优势机会策略（S.O）：利用自身成本优势和自身不断发展的技术和创新能力，紧紧抓住全球电信业的快速发展机遇，努力成为一个世界级的电信设备制造和方案解决的企业。同时加紧海外扩展，以求有效整合国际国内两种资源以求提高生产效率，降低成本。同时树立良好的国际企业形象。（二）优势威胁策略（S.T）：继续加大研发投入，提高产品和服务的技术和创新含量。同时搞好同当地政府部门的关系，以求政治带动经济增长。（三）劣势机会策略（W.O）：以华为公司在美国市场为例，其实华为一直有着很多机会，但几乎都是败在在同一个问题上。如果华为公司不能很好的解决这个问题，那么

13、就应该放弃这个市场。但是鉴于北美市场的庞大，华为必须着力解决好这个问题。,（四）劣势威胁策略（W.T）：在劣势与威胁同时存在的情况下，华为公司应该努力将损失降到最低限度，同时需求各种方法改善甚至转变不利局面。,三、华为公司的价值链分析,波特的价值链模型,企业基本职能活动,人力资源管理,技术开发,采购,内部后勤,生产,外部后勤,市场营销,售后服务,边,际,效,益,支持活动,主体活动,华为公司价值链管理,（一）流程重整：华为以市场管理、集成产品开发、集成供应链和客户关系管理为主干流程，辅以财务、人力资源等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构

14、。（二）组织变革：华为从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化Markting体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员会、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。,（三）质量控制德国和生产工艺：华为聘请FHG帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。（四）财务管理：2007年，华为启动了集成财经服务项目，该项目覆盖了华为全球所有关键财

15、经领域，将进一步提升华为管理运营能力并支持未来业务拓展，有助于我们与领先运营商建立更加全面深入的合作关系。（五）供应链管理：华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低供货成本供货保障的比较竞争优势。建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求。我们认真推行集成供应链变革，保证新流程和系统的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践的供应商认证流程。,华为公司治理架构,董事会,独立审计师,监 事会,公司经营管理团队,审计 委员会,战略与客户常务委员会,财经 委员会,人力资源 委员会,

16、变革指导 委员会,产品投资评 审委员会,职能具体阐述,董事会董事会是公司经营决策及治理机构，由九名成员组成。其主要职责为：对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施。审批重大的财务决策与商业交易活动。审批公司的经营及财务结果并批准财务报告。建立公司高层治理结构，并根据公司发展的需要及环境变化，定期进行优化调整。对公司的监控机制、流程及程序的建立与维护进行监督。对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见。首席执行官的选拔、考评和薪酬确定；制定首席执行官及其它关键高层领导的接班计划。批准公司高层管理人员的任命和薪酬，并对这些人员的

17、考评提供建议和监督。2009年，董事会就公司未来35年发展规划、年度预算和业务目标设定、高管任用和薪酬、重大业务流程变革和一线组织 运作优化等方面，进行了研讨、审议和批准，并就公司运营的重大战略发展方向、向国内外金融机构进行融资、支持公司 重大合同的顺利签署等事项进行了决议。董事会下设审计委员会、财经委员会及人力资源委员会，协助董事会对公司经营管理团队及整个公司的业务运作进行指导 和监督。,审计委员会审计委员会由七名成员组成，包括董事和总审计师。其具 体职责包括：评审内部审计计划以及执行结果，讨论与内控风险相关的政策。审批内控体系建设方案及关键里程碑计划，监控公司内部控制状况，推动问题闭环与管

18、理改进。审视公司诚信与遵从环境的有效性，促进员工对商业行为准则的遵从。与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用，审视独立审计师的工作绩效。审计委员会按季度举行例会。2009年审计委员会共召开五次会议，围绕公司风险控制，推动内控环境建设的主题，审议并批准了年度内审计划，讨论了公司的内控建设策略，听取了审计趋势报告、半年度控制评估报告、全球流程责任人内控建设报告，审议发布了体系性文件,促进员工对华为商业行为准则的遵从，与外部审计师就管理改进建 议书进行了专题讨论。,财经委员会财经委员会由十名成员组成，按个人相关专长和经验，采用董事加专家的结构任命。其具体职责包括：审议公司的中长期发展规划，负责

19、监督公司年度预算、经营预测计划并对经营结果进行评估及考核。评审所有与公司财经相关的战略、规划、政策和行动，并向董事会建议，由董事会审批，其中包括：资本和资产结构、资产和债务融资、战略和重大财务投资、合并、收购和资产剥离等。监督公司的运行及财务结果，确保财务信息的真实和准确。财经委员会按月度举行例会，可根据需要召开特别会议，并可按讨论议题需要邀请相关领域专家列席参加。2009年，财经委员会共举行了九次会议，根据公司业务需求和董事会的相关要求，围绕经营管理、子公司和合资公司管理、资本运作项目、资本架构、信用管理架构、银行合作策略、运营资产管理等工作重点，讨论相应架构设计、决策审议、执行监管等工作，

20、并签发了相关管理制度。,人力资源委员会人力资源委员会由七名成员组成，包括董事和资深人力资源专家。其具体职责包括：评审公司层面的人力资源策略和组织政策。审议公司中长期人力资源规划及年度实施计划。审议公司中高层管理者的选拔、调配、考核、薪酬、奖惩和继任计划。进行中基层管理者的破格选拔与考察。人力资源委员会按月度举行例会，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席参加。2009年，人力资源委员会共举行了12次会议，会议根据公司现阶段的业务需求和董事会的相关要求，围绕管理者队伍管理与继任计划，薪酬激励管理优化，组织建设与绩效提升，人力资源体系建设与组织能力提升等工作重点，开展相应的政策框架建设、政策制订和政

21、策执行监管等工作。,监事会按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会由五名成员组成，由股东选举产生。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，并对董事、总经理及其它高级管理人员执行职务的行为进行监督。监事列席董事会会议。独立审计师审计师负责审计年度财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审计委员会共同商讨。2009年，审计委员会与独立审计师进行了专题讨论。自20

22、00年起，华为采用KPMG作为独立审计师。,华为公司组织架构,公司,公司经营管理团队,战略与Marketing,研发（R&D）,业务单元组织（BUs）,市场单元组织（Mus）,支付支撑平台（供应链、采购等）,支持性功能组织（Fus）,财经,电信基础网络,专业服务,业务与软件,终端,地区部,大客户系统部,人力资源,法务,流程与IT,企业环境,具体说明,公司组织结构是矩阵式架构，由战略与Marketing、研发、业务单元组织(Business Units,BUs)、市场单元组织(Market Units,MUs)、交付支撑平台和支撑性功能组织(Function Units,FUs)等组织构成，以支

23、持公司经营管理团队运作。战略与Marketing负责为公司战略发展方向提供主导性支持，促进客户需求驱动的业务发展，管理公司品牌与传播，监控制定公司业务计划，以实现公司的发展目标。华为研发组织包括位于深圳的研发部门，以及全球17个研发中心。公司还与领先运营商成立了20多个联合创新中心，开放合作，不断提升解决方案的竞争能力。,业务单元组织（BUs）为公司提供有竞争力、低成本、高质量产品和服务。公司的四大业务单元为电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端,基于客户需求持续创新，建立起端到端的优势。市场单元组织（MUs）是公司从线索到回款流程的责任人，通过强化区域的运营管理和能力建设，确保公司战略在区

24、域的有效落实，包括地区部、大客户系统部等。地区部通过承接公司战略，对本地区部整体经营结果和客户满 意度负责，同时对总部在所辖区域的大客户系统部的全球经营目标及竞争目标负责。各大客户系统部，通过承接公司战略、匹配客户战略，制定和实施客户关系管理策略、资源牵引与组织、关注行业环境变化及竞争动态等，实现系统部经营和客户满意度的达成。交付支撑平台组织 通过建立端到端以及全球运作的采购、制造、物流平台，追求及时、准确、优质、低成本的交付，满足客户需求。支撑性功能组织（FUs）是为支撑公司战略与运营，提供资源和策略性支持的组织，包括财经体系、人力资源部、法务部、流程与IT管理部、企业发展部等。支撑性功能组织通过流程、工具和组织的优化，驱动公司提高运营效率。,谢谢,姓名：李栋洋 杜倩雯 学号：20093953 20093972,