某包装集团战略咨询项目建议书.ppt

《某包装集团战略咨询项目建议书.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某包装集团战略咨询项目建议书.ppt（68页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、1,XX包装集团有限公司企业战略管理咨询项目建议书 成为全球一站式创新包装解决方案的领先者,XX管理咨询（中国）有限公司二OO八年三月,2,1.项目需求理解 032.项目的实施流程及方法 213.XX及项目团队简介 664.项目成果与报价 98,总目录,3,我们对XX包装集团（INPAC）的了解,1 多元化产品：瓦楞纸板、瓦楞纸箱、彩盒、彩印说明书、纸塑、高档精美礼品盒、卷筒纸预印等多种产品 2 深厚的实力：始建于1992年，2004年11月组建XX包装集团。企业现有总资产约11.9亿元，总占地面积300亩，员工总人数已达到3500人。3国际先进技术：引进国际先进的德国 Heidelberg

2、2色至6色印刷机和瑞士 Bobst 模切机，引进 Conprinta 预印刷设备（该设备在全世界范围内只有5台，在亚太地区只有1台）。4 九个下属企业：华北戴尔特印刷包装有限公司、达旺斯印刷包装有限公司、XX聚隆唐包装制品有限公司、XX尤尼泰珂包装有限公司、XX山联环保包装有限公司、XX联合包装技术（北京）有限公司、东莞市易创实业有限公司、天津XX物流有限公司和XX（印度）私人有限公司。,4,5国际客户伙伴：摩托罗拉、三星、诺基亚、麦当劳、NEC、亚利陶瓷、爱芬食品、长城葡萄酒、LG、伊利、乐百氏等。6战略合作伙伴：英国Delta、美国Globalpac、美国Schiffenhaus、美国Ro

3、cktenn、德国Thimm、德国 Heidelberg、韩国Pulptech、韩国Unitech、香港Sununion等。7自有的科研中心：研究与开发包装行业新技术、新设备、新工艺、新产品。以过硬的技术生产一流的产品，更好的为客户提供全程、创新方案。,我们对XX包装集团（INPAC）的了解,5,企业远景：成为全球一站式创新包装解决方案的领先者企业使命：我们致力于 在传递产品与增值产品中超越客户的期望 建立一支世界级的管理团队并追求卓越的企业管理和人才管理制度 就员工和社会而言，努力争取带给股东和社会最大的经济利润和社会效益核对价值观：国际化、创新、融合、信誉,我们对XX包装集团（INPAC）

4、企业文化的了解,6,对过去成功经验的总结，对未来发展的展望，XX包装集团迫切需要管理思想从策略到战略的跃升，从局部提高到系统变革的突破，通过企业战略管理咨询项目达到如下目标：1、愿景蓝图：清晰地确定未来相当长一段时间内XX包装集团全体员工共同奋斗的长远目标，以此分解规划各个战略阶段性目标，使整个运营体系方向明确，合力一致。2、公司层战略：在愿景的指导下制订2008-2012年公司层战略规划，确定公司发展领域及如何发展的指导思想，找出公司的总体发展战略。3、支撑体系：在公司层战略的指导下构建支撑战略的职能战略体系及竞争战略体系，使公司高层能够通过掌控战略体系确保战略实施的有效。,经过前期初步沟通

5、和洽谈，XX认为XX包装集团目前咨询的重点是企业战略,7,XX观点：战略是什么，跳出战略看战略,跳出战略看战略，战略其实很简单。战略其实并不复杂，它是企业运行过程中为解决企业发展问题而形成的思考，是企业解决发展问题的方法，它不可能是孤立的存在，而是一套系统。所以我们认为，战略就是企业解决发展问题的一种思维，它是回答企业为什么存在，如何存在的思维体系。企业为什么存在。这是解决企业的存在价值，表现形式就是企业核心竞争力。企业如何存在。这是解决公司竞争战略的问题，表现形式就是公司层、职能层和业务层的战略。,8,在多年的战略咨询过程中，我们逐渐形成了自己的431战略咨询框架,4个问题，3 个层面，1

6、个过渡方案。4个问题：What，成为什么？就是指企业愿景和发展目标，也就是战略定位。How，在那里竞争？指公司层战略、职能层、业务层战略，就是战略取舍。When，什么时候完成？指战略的时间安排和步骤，就是战略安排。Who，由人负责完成？指由什么部门什么人来负责完成，就是战略组织结构。三层面业务：第一层面业务，核心业务，是指企业维持生存的业务。第二层面业务，新兴业务，是指企业现在要培育的业务。第三层面业务，种子业务，是指企业将来要发展的业务。一个过渡方案企业在向战略实施过程中的过渡性方案，通常时间为一年。,9,XX观点：战略实施，没有比做到更重要,战略制定出来之后，关键在于实施，没有一套完善的战

7、略实施体系，战略永远形成不了企业的竞争优势，永远停留在计划与现实的矛盾之中。对于战略的实施，其实中国大部分企业，特别是大型国有企业已经有一套非常完善的运作体系，他们对于战略如何从制定到落实，如何从公司到个人，如何从年度到月度都有很完善的流程及体系。那为什么中国现有的企业被称为是没有战略的执行力呢？其实原因很简单，我们所说的中国大部分企业战略没有执行力主要指的是两类企业，一类是中国目前经济的主要载体，也就是大型的国有企业，这类企业他们是没有把战略当作战略来实施，所以他们没有战略执行力；另一类是众多的民营企业，他们从某种程度上说，连战略规划都没有做，基本属于感性战略，因此也就谈不上战略执行力的问题

8、。,10,XX观点：战略监控，能把握的风险就不是风险,德鲁克说过，最大的风险就是根本不冒风险！不确定性就是我们惟一可以确定的东西！变化就是我们遇到惟一不变的东西！我们不能逃避不确定性和变化，而且不要幻想将它消除掉，但是我们可能去适应它！既然风险是不能逃避的，那就要尽量控制它。战略的风险控制体系，就是要通过年度经营计划的制定和及时监控系统，以达到对风险预测性及防范。市场是变化的，但是有规律的，一切的变化之前肯定有前兆，战略分析就是在历史数据及市场客观判断的基础上，对未来市场做出预测和分析。因此，为确保年度经营计划的正确实施，同时使公司战略能够根据环境的变化战略进行适当的调整，避免重大环境因素发生

9、改变对公司造成的影响，就必需在进行战略规划并制定战略实施计划后，进行战略监控，建立战略预警机制，对可能发生的问题提出预警，使得管理层能在情况变得无可挽回之前采取措施加以改进。,11,第一个问题：企业如何定位？首先，我们要进一步明确XX包装集团的愿景以及使命。如何将愿景和使命与企业战略结合起来，明确公司定位，是未来公司发展战略首先要解决的问题。愿景的内涵确定了XX包装集团未来战略的行业领域，相关多元化或者是非相关的多元化的公司层战略，以及这些行业里的细分市场和相关定位（如市场定位、价格定位、价值定位等）。因此，定位首先要解决XX包装集团在哪那个行业做的问题。如果我们仅限于目前的包装行业，那意味着

10、XX包装集团将会走高度聚焦的战略，专业化、细分化的战略会不会让使XX包装集团在激烈的竞争中越走越窄，单一的业态是否降低我们抵抗风险的能力？,未来XX包装集团发展需要解决以下几大问题,12,如果我们不仅限于包装行业，而是走多元化路线，那么如何多元化？是相关多元化还是非相关多元化？如果走相关多元化，那我们是向上游延伸还是向下游延伸？“全球一站式创新包装解决方案的领先者”是XX包装集团目前的定位，但问题是，许多同行，包括本土与外国企业已经向此领域或者相关领域进军，XX包装集团的市场定位受到严重的同质化影响。我们能否进一步明确我们的品牌定位？这样的定位是否让我们失去一部分市场？如果不明确我们的市场定位

11、，那我们和同行的差异性又如何体现？如果我们向包装其它领域进军，那我们原来的品牌定位会不会被影响？如果我们向非相关市场发展，如何解决我们向陌生领域发展带来的风险？,未来XX包装集团发展需要解决以下几大问题,13,第二个问题：企业如何竞争？在我们的定位问题清晰之后，我们还需要解决如何进行竞争的问题。例如，我们如果要成为全球一站式创新包装解决方案的领先者，那我们如何解决中国竞争激烈的市场？毕竟高端消费群体相对有限，外来品牌竞争又激烈。如果我们想走出去，那我们又应该向那些领域进军？,未来XX包装集团发展需要解决以下几大问题,14,第三个问题：企业如何实施战略？战略只是一种中长期的规划，规划能否变成实施

12、才是战略真正形成的标准。要实施战略，我们需要在时间上进行明确，在资源上明确，在组织架构上明确，在文化上明确，在人力资源上明确。因此，战略和经营计划如何有效结合是战略实施的关键，同时，我们还要处理好战略和企业文化的关系。让企业文化发展作用，促进战略的实施，是战略能否有效实现的软体系。战略的实施还需要人力资源的前瞻性支持，绩效考核的业绩指标和战略规划目标如何有效结合？让绩效管理和战略实施体系结合，是战略实施的保障。,未来XX包装集团发展需要解决以下几大问题,15,总目录,1.项目需求理解 032.项目的实施流程及方法 213.XX及项目团队简介 664.项目成果与报价 98,16,项目启动,综合调

13、研,公司战略,0,1,2,Step 0,项目启动,Step 1A,外部分析,Step 2A,战略规划,Step 1B,内部诊断,Step 2B,管理改善,贯穿整个工作过程是一系列客户参与的研讨会。研讨会将介绍我们在每个模块中的工作进程、重大发现和建议，并听取客户的反馈意见,17,项目启动,0,Step 0,项目启动,明确并相互介绍项目组成员开始项目启动会向项目组成员介绍项目目标，范围和工作方法明确项目组成员的工作责任说明阶段性工作完成时间和进度审核会议时间明确“在需要时”可利用的资源检查数据收集的需要明确数据来源及数据分析计划明确访谈对象确认实地访谈计划,项目启动会详细项目计划数据/访谈需求和

14、调研安排访谈提纲,工作内容,工作成果,18,综合调研,1,Step 1A,外部分析,Step 1B,内部诊断,外部环境分析行业分析-市场容量及未来增长趋势-各主要细分市场的发展现状及趋势-未来发展的情景预测-政策法规、经济、社会、科技、WTO等对行业发展的影响及行业关 键成功因素产品消费者分析-消费者细分及购买特征-消费行为影响因素及发展趋势竞争分析-主要竞争者标杆分析（市场份额、业绩表现，竞争手段和策略）,战略竞争定位的确定明确XX包装集团在行业所处的竞争地位明确外部环境的变化对XX包装集团可能带来的冲击,工作内容,工作成果,19,综合调研,1,Step 1A,外部分析,Step 1B,内部

15、诊断,内部资源/能力分析分析集团现有战略目标的合理性和可行性-分析XX包装集团长远的战略目标（包括主业和多元化经营）-分析XX包装集团现有的业务组合-分析XX包装集团现有产品的市场定位-分析XX包装集团现有产品的营销渠道-分析XX包装集团现有的盈利模式评估集团管理现状-明确已有核心资源与技能-分析现有组织结构-分析现有管理体系与管理风格-分析XX包装集团现有的人力资源状况-分析XX包装集团的企业文化,XX包装集团现有战略的诊断分析结论XX包装集团管理机制和管理体系的分析结论核心竞争能力的定位,工作内容,工作成果,20,公司战略,2,Step 2A,战略规划,Step 2B,管理改善,公司战略实

16、施流程,21,外部资源分析,SWOT分析,内部资源评估,XX战略分析,第一阶段：战略分析报告,XX包装集团战略规划咨询逻辑路线图1,外部主要结论及发现,战略定位,内部主要结论及发现,22,步骤一：战略分析阶段,信息研究甄别战略选型分析战略分析定位,战略分析报告制定,主要工作,提交成果,XX包装集团战略分析报告,目的：为战略选择作全面客观的评估及定位,1.PEST分析2.行业及相关产业分析3.市场情况分析4.竞争格局分析,1.战略2.文化3.人力资源4.财务能力5.运营系统6.品牌7.营销,23,三个战略分析方法用于战略规划中的三个重要环节,24,机会/挑战供与求各将如何变化？行业各环节的经济效

17、益将如何变化造成行业剧变额潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？,公司,SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来,利用机会,发挥优势,对付威胁,弥补弱点,优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？削弱公司竞争力的资产/能力有那些？,可用来作内部能力评价和竞争分析,从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战,25,第二阶段：战略规划阶段,XX包装集团战略规划咨询逻辑路线图2,战略描述,公司层战略,指标体系,职能层战略,业务层战略,过渡性方案,26,目的：依据战略分析作出公司战略选择，确定指标体系及资源配置,步骤二：战略规划阶段,27,战略描述-战略金字塔结构,中长期战略规划主要是

18、解决公司愿景、公司层战略、职能层战略及业务层战略的问题，以及过渡性运行方案的总体指导思想。公司愿景解决的是我们存在的目标或者说我们为了什么而存在的问题；公司层战略解决的是我们在哪里竞争的问题，为整个XX包装集团未来如何发展作出高瞻远瞩的判断；职能层及业务层战略解决的是如何竞争的问题，职能层战略主要在于提升内部管理职能以支撑战略发展，业务层战略主要在于三层面业务的划分及采取何种竞争战略在竞争中获得超越竞争对手的优势。战略规划是上述四者协同的有层次的系统组合。,28,公司层战略-解决在哪里竞争的问题,高档装饰工程石材供应 大板批发业务 标准产品（薄板、马赛克、拼花、花线等）,举例,29,TOWS矩

19、阵分析,30,行业价值链分析,行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析。XX包装集团应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力。,举例,31,企业内部价值链分析,企业价值的最大化取决于企业对以客户为导向、以协同研发与制造为核心、以物料供应和物流配送为后备的整个内部“供应链”的构建与管理。,决策（方向性/资源配置）,管理（效率性/费用控制）,经营（增值性/收入增长/成本控制）,价值链管理模型,辅助活动,基本活动,举例,32,公司层战略选择,2.4.1 以立足单一业务为基础的 集中一点战略2.4.2 延伸产业链上游、下游整合的 纵向一体化战略2.4.3

20、以发展企业新增长点为目标的 业务多元化战略2.4.4 企业战略选择框架2.4.5 战略选择,33,纵向一体化分析工具-内部资源适应性分析模型,本模型依据企业内部资源的利用度及进入不同行业时各种资源的可转移程度综合分析企业进入行业的机会与成功可能。模型由横纵两条座标轴构成，横轴代表资源的可转移度，纵轴代表资源现在企业中的利用度。,中,高,低,中,高,利用度,转移性,低,34,通过“利用度转移性”分析可以明确企业当前资源的业务使用方向，以及谋划能发挥资源作用的未来发展的领域。,低,高,低,高,利用度,转移性,指资源被使用的程度.,指资源扩展、复制、使用于其他业务的可能程度。,35,关于企业实施多元

21、化，更要慎重行事。在不懂、不熟悉的行业，即便是懂而且熟悉的行业没有得力的人才，也不宜进入。因为企业培养和壮大核心竞争能力才能可持续发展。企业应把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化。在此基础上兼顾多元化（相关多元化经营不相关多元化经营）。,业务多元化战略：核心竞争力培养及壮大是关键,36,核心竞争力：是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识，是企业在长期生产经营过程中逐渐积

22、累起来的知识、技能与其他资源相结合的经营体系核心竞争力包括：核心技术能力：全体员工的知识和技能水平、企业的技术体系、技术和科学知识、专利、创造性才能、专有数据等核心管理能力：企业战略管理、企业管理体系及各项职能管理能力、企业文化等核心竞争力的基本特征：增值性和效益性：企业在为客户创造价值的过程中能为客户作出显著价值贡献的是企业的核心竞争力领先性和独特性：核心竞争力是不能被竞争对手轻易模仿的延展性和多样性：核心竞争力不是局限于企业某一种产品或服务，而是能够应用于多种产品和服务领域，具有衍生出新产品和服务的能力协调性和整合性：单个技能和能力不能成为核心能力，它必须要和企业其他的技能、能力相互“协调

23、”“结合”,核心竞争力是企业持久竞争获胜的根基,37,战略分析综述：XX包装集团的战略选择应以XX的核心优势为决策点,高档装饰工程石材供应系统运作能力,良好的管理基础（ISO体系、5S现场管理）,高层领导做强做大的极大信心及丰富的行业经验,客户服务完善体系,供应过程综合能力,优质品种采购渠道,工程介板质量保证,异型加工领先地位,经过综合调查研究，某公司的核心优势在于工程装饰石材的加工技术与工程的综合统筹运作能力及其长久积累的品牌效应。,举例,38,企业战略选择框架,在哪些领域竞争,如何竞争,潜在合作途径,专业工程石材供应商,专业标准产品制造商,装饰公司,设计院,设计师,资源整合,市场整合,控制

24、矿山,外协加工,自有,自有,联盟,自有,一个优秀的战略不在于去确定不可确定的因素，而在于创造一个可以不断演变的有很大灵活性的举措的动态组合，以实现价值最大化、风险最小化,优先选择路径,次优选择路径,未来选择路径,不适选择路径,举例,39,战略选择,举例,40,为了实现战略规划目标，XX包装集团应该在原有能力基础上，发展出新的竞争能力,41,公司目前的业务范围是什么？未来十年希望的业务范围是什么？十年内要培育的新业务是什么？各业务单元业务范围的发展空间？,公司重点发展哪些业务单元？维持哪些业务单元？剥离哪些业务单元？公司希望未来十年后其业务组合及其结构比例是怎样 的？,公司对各业务单元的期望是什

25、么？是利润要求还是成长要求？各业务单元未来五十年合理的战略目标是什么？,各业务单元之间是否存在业务联系？如何通过公司政策来协调业务联系，同时又不,公司的业务范围以及各业务单元的业务范围,各业务单元的定位以及资源配置重点,各业务单元的经营方针以及战略目标,各业务单元之间的联系与协调,明确公司愿景以及整体战略目标,未来十年公司应该是什么样子？其规模、形象是怎样的？公司未来十年的战略目标是什么？,公司整体战略框架的基本内容,XX包装集团整体战略框架的制定应该先于各部的业务计划，并且是业务计划制定的前提和基础,丢失各业务单元的灵活性和竞争力？哪些辅助职能可以在各业务单元之间进行共享？,42,公司整体战

26、略框架明确可为各事业部的业务计划制定提供目标和方向,明确业务发展范围,明确公司对下属企业的发展期望和基本的经营方针,确立下属企业的战略目标和年度发展目标,1,2,3,公司整体战略框架对各事业部业务计划制定的作用,43,分阶段实现愿景目标 2004-2006年为集团化阶段 2007-2009年为国际化阶段 2010-2013年为品牌化阶段,战略实施过程-解决在时间上如何把握的问题,举例,44,XX包装集团将分阶段实现愿景目标,定方向,分步走,举例,45,业务层战略-从业务单元层面解决如何竞争的问题,职能层战略业务层战略,举例,46,有较高管理技术能力做为整个发展的支撑有较好的技术开发能力和生产能

27、力客户开发、客户管理能力较强,在分析目标行业的同时，结合企业的特点和项目的可操作性得出以下结论,业务多元化挑选目标领域的标准,47,企业未来形成良性的经营业务组合由金牛区业务产生现金流支持问题区的业务向明星区转化在管理健全的企业中明星区业务会自然进入金牛区企业战略要点是根据问题区业务的经营价值进行选择,合理科学地运用企业资源瘦狗区业务企业战略要求是选择利益最大的退出点,未来业务组合分析模型,板材,企业竞争能力,弱,强,增长率,高,低,标准产品,工程,企业经营推动,企业发展惯性,业务寿命规律,瘦狗区,问题区,明星区,金牛区,举例,48,三层面业务的构筑是竞争战略的焦点,XX包装集团已经初步形成三

28、层面业务的业务组合，但尚处于较为粗糙的阶段，必须通过战略分析及战略选择，确定核心事业域、相关事业域以及非相关事业域的次序排列，以此形成企业资源围绕战略规划的最优化配置。,49,职能层-从管理职能层面解决如何竞争的问题,职能层战略业务层战略,举例,50,职能层战略,文化管理,HR管理,战略管理,资本运营,营销战略,品牌管理,技术研发,若干职能战略体系的缺失对于战略规划实施而言，将是捉襟见肘。XX包装集团在未来市场中，将面临国内新兴力量的进一步挑战和国外运营商的扩大营销，以技术创新获得前期成功的XX包装集团，如果继续忽视管理创新，不加大在职能战略的完善力度，那么难以支撑远大的战略愿景，难以进行规模

29、扩张，因为关键的焦点在于无法输出管理模式。,51,对财务预测结果的敏感性分析,基本假设市场规模市场份额价格乐观假设市场规模市场份额价格悲观假设市场规模市场份额价格,52,过渡性方案框架,6.1 战略实施过程6.2 过渡期间运营体系6.3 过渡期间人力资源6.4 过渡期间营销体系6.5 过渡期间组织架构 6.6 基于现实的过渡性方案原则 6.7 基于战略的未来模式,举例,53,第三阶段：战略实施阶段,XX包装集团战略规划咨询逻辑路线图3,战略选择,指标体系,组织结构调整辅导,年度经营规划辅导,资源配置,战略信息系统辅导,投资项目可研性辅导,总部选址辅导,资本运营辅导,54,步骤3：战略实施阶段,

30、目的：通过指标体系和资源配置两条主线指导XX正 元包装集团战略的实施执行,主要工作,提交成果,XX包装集团战略实施系统,略,略,55,战略规划程序的要点与预期效果,要点战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询,预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过

31、对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”公司业务的持续、获利发展,质询/批准/公布战略规划,战略议题分析及解决,公司总部制定/确认公司战略,各单元制定部门发展战略,56,战略规划通常以年度为周期制定/审查,相关高层会议,战略质询会,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,质询/修改战略,业务单元制订发展战略,公司总部制订公司总体战略方向,修正/批 准业务单元计划,业务单元制订计划和预算,公司下达期望业绩指标,人力资源计划,年度计划执行,举例,57,交互的战略规划过程保证了总部目标与各单元目标的一致性,由上至下公司总部首先制定整

32、个公司的未来战略方向及长远目标公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个经营中心公司将分解目标传达给各经营中心，由各经营中心根据规划制定中心的战略经营中心再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划,公司最高领导层,经营中心,由下至上各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受经营中心的审核各经营中心将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查最高领导层根据公司战略目标审核各经营中心的战略，确保各经营中心战略与公司总体战略目标一致,业务单元,业务单元,业务单元,业务单元,58,业务单元战略及业务计划要点,2.*公司内部竞争力分析2.1.优势2.2.劣势2.3.机会

33、2.4.威胁,3.战略3.1.使命和远景(为何)3.2.产品和服务组合(何种)3.3.价值定位3.4.战略举措优先排序3.5.成长阶段(何时)3.6.价值实现和能力获取(如何)3.7.实施计划3.8.机会及风险,4.财务预测4.1.损益预测4.2.现金流量预测4.3.敏感性分析,5.组织结构要求组织结构概述,1.市场及竞争环境1.1.市场供应1.2.进入壁垒1.3.市场需求1.4.替代品1.5.竞争态势1.6.政策影响,举例,59,组织结构要求,组织结构概述,业务单元,岗位职责描述,职位汇报关系使命岗位职责参与的关键流程关键业绩指标所需能力,经营流程概述,举例,60,总目录,1.项目需求理解

34、032.项目的实施流程及方法 213.XX及项目团队简介 664.项目成果与报价 98,61,本项目小组将在XX总裁的直接领导下进行。XX还将派出3名经验丰富的专业顾问组成项目小组。项目小组将充分利用XX以往的项目经验、XX资料库。XX项目组将得到内部支持人员的协助，以提高专业顾问的工作效率,保证项目的高质量。,项目组成员,62,总目录,1.项目需求理解 032.项目的实施流程及方法 213.XX及项目团队简介 664.项目成果与报价 98,63,企业战略管理咨询项目时间规划,1、根据上述时间规划，主体成果整体时间约须16个工作周，约三个月。2、详细的时间安排将在服务合同签订之日起三天内以项目

35、计划表的形式提交。3、不排除基于双方协商的结果而对项目内容、项目时间所作的调整。4、XX将在主体成果项目期结束之后为XX包装集团提供半年的免费后续服务时间。,64,企业战略管理咨询项目成果与报价,说明：项目咨询费：总计人民币 万元。项目其它费用：项目过程中所发生的交通费、食宿费等费用由客户承担。交通以飞机经济舱为标准，住宿以三星级为标准。项目组进驻客户企业时起，客户企业提供专用办公场所，提供网络接口和其他办公设备，为项目组提供工作餐。不排除经双方协商一致而变换成果制作形式。项目成果均以电子文档或刻录光盘形式提交。,65,项目总体流程,66,传授，培训和知识转移,传授,培训,知识转移,我们的目标

36、是在咨询实施中以及完成后，XX包装集团的成员能有把握地自行实施今后项目和系统使用支持。我们将通过以下程序达到我们的目的:教育-传授概念和原则培训-在实际操作下课程和实例知识转移-将经验向实施小组成员有系统地传递我们仍将在项目的第二阶段支持项目实施，但希望以XX包装集团为主负责推广展开,高级管理层,联合项目小组,程序将按不同层次需求安排,中层干部,67,项目组织形式,总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策,每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,人员安排,XX集团集团高层XX项目总监,具体制定工作计划领导项目进展

37、日常工作的协调内部沟通,至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通,XX集团项目经理XX项目经理,收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件,访谈安排根据项目需要随时沟通,XX集团相关人员XX咨询顾问,项目经理1人,项目工作小组3人,项目领导小组,68,本文件的知识产权为XX企业管理咨询(中国)有限公司所有，并受中华人民共和国法律保护。未经授权，不得复制与擅用。COPYRIGHT STATEMENT The Files Knowledge Right Is Hold by XX Consulting Co.,Ltd and Protected by the Peoples Republic of China Law.All Copyrights Are Reserved.,版权声明,