《北京移动资本支出预算实施中发现的问题和下一步的工作[埃森哲北京移动全面预算].ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《北京移动资本支出预算实施中发现的问题和下一步的工作[埃森哲北京移动全面预算].ppt（60页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、北京移动资本支出预算实施中发现的问题和下一步的工作,2003年3月24日,目录,资本支出预算试运行目标和框架,新增能力项目发现的主要问题,维护类项目发现的主要问题,发现的其它主要问题,下一步的工作,委托设计/可研,项目筛选和批准,后评估,资本支出预算实施项目的总体目标有两个：能够在公司内部完成项目预可研和筛选，并能完成预算编制,项目前评估的任务预算,项目后评估的任务总结可持续性评估,总结,可持续性评估,达到生产能力,下达计划任务书/预可研,立项/机会评估,项目终点,竣工/账户关闭,项目建设期（第0年）,项目运营期（第1-T年）,项目计算期,项目准备阶段,项目实施阶段,项目总结阶段,本期项目涉及
2、的有关项目计划重点,申请表,预可研,后评估报告,第T年,投资到位/开工建设,评估筛选,预算涉及整个流程,新旧项目分类的对比,新投资项目,利用现有资产的投资项目,技术改造,改扩建,设备更新,新建,续建,优化项目,新建、续建项目,新增能力建设项目,现有能力维护项目,现有能力维护项目,与项目相关的办公固定资产购置,办公楼建设项目,办公固定资产购置,与项目相关的局房建设项目,BMCC现行的统计分类,建议的新的项目评估分类,GSM网,新技术新业务,传输工程,业务支撑系统,网络支撑系统,局房土建,零购,与项目直接相关的,间接相关的,新的标准项目分类体系逻辑图,战略,产品和 市场开发,合作伙伴管理,BOSS
3、-客户关系管理,BOSS-计费与帐务管理,企业支持系统,网络管理,网络平台建设,业务规划,流程,组织架构,局房土建,计费系统、帐务系统、,销售与营销系统、客服系统,产品管理、市场营销管理,企业管理和支持系统、财务管理系统、人力资源系统、供应链和后勤管理系统、基础设施、电子商务、信息化组织转型与软科学,企业应用集成、外派工作任务管理,合作伙伴管理系统和能力建设,战略规划,业务规划、网络规划、IT 规划,业务流程和组织设计,网络创建、网络资源管理、基础业务网、数据IP-VPN网络、网络层设备、服务平台建设,局房土建,明确项目发起的责任分工,项目申报和审批的变化,与Capex相关的部分,与Opex相
4、关的部分,项目（Capex+Opex）,部门1,部门2,部门3,部门4,部门1,部门2,部门3,部门4,项目与Capex相关的部分,项目与Opex相关的部分,计划建设部审批（Capex预算）,财务部审批（Opex预算）,A类项目审批,B类项目审批,C类项目审批,项目预审和审批工作机构,预算管理口径与项目管理口径的关系,项目管理口径,预算管理,新增能力项目,现有能力的维护,单项办公固定资产的购置,直接与项目投资相关的运营预算,资本支出预算（Capex),费用化支出,资本化支出,费用化支出,资本化支出,资本化支出,不直接与项目相关的运营预算,OPEX,大修理和非资本化的咨询项目,项目评估和管理口径
5、,Opex预算口径,Capex预算口径,两口径之关系,分类项目审批管理流程判断,申报项目,新增能力项目,现有能力维护项目,项目性质判断,办公固定资产购置（与项目无关）,项目总投资XX万元，或没有维护计划？,项目性质判断,投资总额审查,项目审批流程管理办法,A类项目评估管理流程,C类项目评估管理流程,办公固定资产审批管理流程,否,是,B类项目评估管理流程,项目总投资XXX万元,否,是,注：分期项目总投资为各期项目投资之和，而不只是某一期项目的总投资办公楼相关的项目不走标准的资本投资项目审批流程，由公司预算管理委员会直接决定。,分类项目审批管理办法简介,预算管理委员会,主管副总和或二级主管,根据预
6、算和金额分级审批。,项目评估管理办法,A类项目评估管理流程,C类项目评估管理流程,办公固定资产购置评估管理流程,建议的项目批准单位,B类项目评估管理流程,总裁或主管副总,公司战略、业务规划、IT规划、网络规划、可研报告、批准的预算,固定资产使用状况、固定资产维护计划、大修计划,预算、固定资产更新报废计划、标准配置计划、建议的标准成本表,决策所需支持文件,技术指标、运营分析报告、第三方监控报告、整体优化方案和实施计划,方法,内部预可研、可行性研究（委托外部）、项目评估筛选体系、项目执行后评估体系,可行性研究（内部）、项目评估筛选体系,计划管理加行政审批,计划管理加行政审批,1,2,3,4,资本性
7、支出预算与项目管理的时间维度上的衔接,项目A（续建）,第1年,第2年,第3年,第4年,第5年,第6年,第7年,第8年,项目B,项目C,项目D,项目E,项目F,3年滚动规划,1年业务规划,项目计划时间（项目生命周期）,18个月时长按季度Capex滚动预算,18个月预算时长内准备开始的所有项目,模版填报责任,目录,资本支出预算试运行目标和框架,新增能力项目发现的主要问题,维护类项目发现的主要问题,发现的其它主要问题,下一步的工作,项目汇总结果概览,初步资金需求汇总结果,新增能力建设项目申报出现的主要问题,申报表汇总质量不高，参差不齐，对财务部分尤其差,担心新的模版如何与现有流程接轨，普遍反应报表填
8、报较难,部门间分工不明，尤其是那些具有共同发起人角色的部门,信息沟通不畅，信息维护和使用的责权不明,主要问题,业务人员相关财务技能缺乏、重视程度不高、现有流程依然占主导地位,几个实施项目同时上。时间短，业务急；第一次工作量最大,现有组织机构功能分工不太合理,各部门之间没有正式的信息共享流程。许多信息只局限于本部门，没有支持相关的决策,主要原因,先培养内部培训教师，然后再共同培训各不明业务人员。强化新流程的严肃性,制定过渡应对方案，对不同紧急程度的项目区别对待。随着逐步纳入正规，这个问题会得到解决。,协调各个相关部门。对一个项目领域最好指定一个主管项目申报部门,建立统一的假设模版。明确对于信息维
9、护和发放的责任,应对方案,对新的项目的分类还不太熟悉,过去以网络建设为主，对IT类项目，缺乏规划指引,征求意见，近一步完善。逐步向以市场为主的分类方法过渡,项目提出的依据问题,信息不全缺乏工具,绩效考核偏失,流程不合理,计划功能不到位,点和面的问题,成本意识问题,跑马圈地问题,集团公司的要求没有讨论的余地。,上方宝剑问题,对某一问题是否具有全局性不做具体分析，容易产生以偏盖全的现象。,对便宜的替代方案较少考虑；为保技术指标，忽视经济指标,没有充分依据，先报上来再说,现有的滚动规划对于项目投资决策过粗。缺乏正式的、具有决策指导意义的业务规划、网络需求规划、和IT规划,决策缺乏详细的、可操作的业务
10、计划的指导,部门间沟通问题,没有正式的沟通制度；或对现有制度的执行保障不利,现有部门设置不尽合理,没有正式的信息共享和维护制度,许多流程非正式,不同的技能、不同的人员,个部门间划地为界、缺乏相互合作,对某一功能分散在不同的部门里。,信息没有及时送到该用的人手里。某些信息只局限在本部门使用。许多档案一换人就找不到。,许多事情做了，但别人或别的部门不知到。如对需求调查。,有许多问题如：帐实不符，折旧转固时间等问题可以通过沟通改善或解决许多制度没有严格的执行。,信息不全缺乏工具,绩效考核偏失,流程不清晰,成本意识,各部门之间对项目申报的责任分工依然有问题,新设计的项目申报责任没有得到很好的执行。做为
11、项目审批部门的计划建设部仍然需要替公司提出许多项目。新的分工体系仍有不合理之处。需要进一步完善。可能会涉及到组织机构的进一步调整才能理顺。,项目范围定义和项目评估的问题,概念混淆,填表人员缺乏基本财务技能,领导不重视,不能合理的区分不同类别的项目,对项目的分析基本上还是停留在成本和会计分析上,许多走Opex的大项目没有上报，如：市场营销应当放在相关项目中一同考虑。某些软科学项目没有同相关的项目一同考虑。,对项目的审批管理和预算口径混淆,将新建项目与对同一类项目的更新改造混在一起上报。,成本估算不全面；在对项目效益进行评估时，基本上都没有计算Opex对成本的构成不能合理的分解无法将项目的效益与本
12、部门的KPI挂钩,流程和概念不清造成的混乱问题,权责利没挂钩,填表人员缺乏基本财务技能,领导不重视,项目开始日期,0年,发起人与项目的管理之间不挂钩公司没有统一牵头的组织大型项目的论证。,项目发起人制度流于形式,预计的项目开始日期为项目开工日期；而不是项目开始酝酿的日期。,0年为项目建设期。可以是几个月，也可以是几年（主要是为了简便）。所有在项目0年发生的费用均可资本化。在填表时第1年为项目投产年。,流程没有严格遵守,什么是项目开始的标志，计划任务书？合同？或实际启动（如厂家送设备）在实际执行中并存，不规范。造成项目统计的不准确,项目应当如何与市场效益挂钩问题,支撑系统成本,市场细分经理1,市
13、场细分经理2,品牌经理1,品牌经理2,品牌经理3,品牌经理4,品牌经理5,市场细分经理3,产品经理1,产品经理2,产品经理3,产品经理4,产品经理5,产品经理6,产品经理6,网络部门成本,后台和其他公共成本管理费用的分摊,CRM成本,报表填写中的常见问题,成本估算中的问题成本计算应当考虑项目或设备的生命周期中发生的所有费用，以端到端的能力交付为边界,项目总投资与固定资产投资的区别,估算开通一个载频的标准成本,项目总投资,一次性固定资产投资（Capex）,运营成本（Opex）,项目之间合理的归类对标准成本估算的影响,综合造价（设备安装）,配套（铁塔、电源）,合理安装与开通余量,流动资金占用（Op
14、ex）,设备更新的经济评估,成本估算中的问题成本计算应当考虑项目或设备的生命周期中发生的所有费用，以端到端的能力交付为边界,新设备总投资,一次性购置成本（Capex）,新设备生命周期的运营维护成本（Opex）,老设备处置收益,老设备剩余寿命期的运营维护成本的节约（Opex）,寿命期所需备品备件费用（Opex）,老备品备件处置,老设备处置损失（未折旧的成本）,更新设备的净现金流,新设备残值,新增能力项目申请表填表前自检流程,填写续建项目申请表,同相关部门讨论业务需求和数据,整理基础数据和调研资料,这类项目我部门是否是发起部门？,是否是跨部门的项目,列出未来18个月所有候选项目名单,汇总整理项目相
15、关的基本假设,向公司相关部门了解规划,对项目分类是否正确,标准分类表,项目性质是否为续建（结转）项目,向发起部门提业务需求或请发起部门会签认可,否,是,是,项目申报责任表,否,同本部门相关单位讨论业务需求和数据,标准假设表,业务规划,填写项目申请表,填表后上报前自检,检查项目时间是否正确,将相关项目一并考虑修改项目申请表,交给部门负责汇总人员,将汇总表上报给计划建设部,交给本单位项目发起人和相关部门负责人审阅,本项目的有没有其他关联项目,是否报全了未来18个月打算开始的项目,检查项目分类是否正确？,补填,否,是,检查汇总报表,打印各项目的第1页并请相关负责人员签字,否,是,目录,资本支出预算试
16、运行目标和框架,新增能力项目发现的主要问题,维护类项目发现的主要问题,发现其它的主要问题,下一步的工作,固定资产更新管理,问题一：没有对于大规模建设时期形成的固定资产从整体能力更新层面制定的计划,维护部门从设备运行性能和维护情况出发，在年度投资计划中提出原有设备的更新建议；,年度投资项目计划人员在年度投资计划中综合更新需求和扩容需求制定投资计划；,设备管理部根据维护部门报交的设备报废需求，审核报废需求；,往往只能从局部出发提出更新需求,新的投资计划中往往只能考虑投资当年的、局部更新的需求；,固定资产更新计划管理,问题二：没有组织制定大规模固定资产更新计划的牵头部门,业务运营维护部门,网络部设备
17、部,负责现网的运行和维护保证现网运行状况平稳和安全,管理在网设备的数量和生命周期如设备入网、调拨、变更、拆除、报废等,谁评估现网能力？跟踪技术的发展？规划产品和核心设备的升级换代？规划现有能力的综合更新改造计划？,固定资产维护计划,固定资产的更新计划还会直接影响到固定资产的维护计划，如技术支持合同的签订，备品备件的采购计划等；区分设备的重要性等级，制定相应的备品备件管理办法；签订相应的技术支持合同；通过采用必要的管理工具，达到事半功倍的管理成效,问题三：如何确定合理的固定资产维护和小规模改造需求支出？即：合理的备品备件库存采购水平，技术支持服务采购和小规模的更新改造投入。,固定资产更新管理,大
18、规模固定资产更新计划,固定资产投资计划现有能力的更新计划能力的扩容计划,现有能力的维护和改造计划更新改造计划维护计划备品备件计划,建立类似总工办职能：制定技术设备的升级换代政策评估产品和核心设备的升级换代的影响规划现有能力的综合更新改造计划根据能力更新需求和扩容需求，规划能力建设,维护部门：提供现有固定资产的性能和运行状况说明,网络设备部：提供现有固定资产的综合现状分析,运行维护部门：根据能力更新计划制定维护和改造计划,固定资产更新管理,问题四：设备的实际生命周期低于理论寿命或固定资产折旧、报废管理管理规定的寿命,原因：业务发展超前于业务能力建设，设备处于超负荷运行；生产环境达不到设备要求的环
19、境；产品技术的升级换代，设备商不提供备品备件或设备更新；,潜在的影响：维护部门不能保持正常运行生产质量和效率；突发性设备故障带来的损失风险；维护部门被迫寻求其它非正常途径更新设备的可能性；财务上低估折旧；固定资产管理上的帐实不符问题；,固定资产更新管理,问题五：是否有必要细化固定资产的管理政策，根据实际情况制定特殊用途的固定资产折旧、报废管理政策,供讨论的案例：客服中心160台座席终端,投入运行时间：2002年设备运行：7 X 24财务折旧报废年限：5年建议经济寿命（根据使用经验）：2至3年,还有什么应给予特殊政策处理的情况？,设备不能及时更新带来的主要问题：硬件故障导致停机由于备件不能及时供
20、应导致工时的损失机器速度对服务质量的影响（对客户服务的量化标准、及机器性能对服务质量的影响评估）,固定资产管理,问题六：如果进一步分析设备的实际生命周期低于理论寿命或固定资产管理报废寿命的原因，现有的关于固定资产状况的信息不完整，数据口径不一致，不能满足为提高固定资产投资和使用效率而进行分析和决策的需求,固定资产信息的分布现状：工建中心：资产交付明细：交维部门、交维时间、资产编号等交付资产的物理地点信息不完整主设备和配套设备、配套设施的匹配信息,财务部：项目总成本核算固定资产明细：资产编号、结转固定资产时间、结转固定资产原值等报废资产残值；报废资产处置收益等,设备管理部：资产交付明细报废资产编
21、号、维护部门、财务口径资产报废时间,缺失信息账面资产的物理分布资产的调拨使用情况未报废未在网资产的情况,固定资产管理,问题七：缺乏有效的固定资产管理工具，难以跟踪和获取固定资产从建立、到使用、维护和报废的整个生命周期的信息,资产的调拨、维护记录、变更、拆除,固定资产报废信息,固定资产形成信息,固定资产管理,望京BOSS机房,三元桥BOSS机房,菜市口BOSS机房,1.三元桥BOSS系统处于部分主机使用寿命到期和超负荷运行的状况：机房的BOSS四期投资的固定资产（固定资产原值5500万）实际使用期已超过5年，主机设备到了报废更新时期；三元桥BOSS系统的设计能力为300万用户，现在实际支撑约60
22、0万用户；2.目前只有三元桥BOSS机房支撑营业厅的业务；3.将取代三元桥BOSS机房功能的新菜市口BOSS机房的割接可能在明年才能启用，三元桥BOSS系统的将超期服役至少1年；,问题八：传统上，各个部门往往只关注自己部门的管理需求；部门间缺乏沟通的共同的语言和平台；沟通的不畅往往导致跨部门业务处于被动的局面,目录,资本支出预算试运行目标和框架,新增能力项目发现的主要问题,维护类项目发现的主要问题,发现的其它主要问题,下一步的工作,对于结转项目的预算管理仍是空白,2002年12月31日结转项目情况,对于公司无从考察该些预留投资金额与方向的合理性对该些资金的利用效率失控对于计划建设部不能及时发现
23、与处理“烂尾”项目无法保障项目批次投资下达的灵活性效益好的新增投资项目分配不到应有的资源对于项目承建部门项目进展的很多信息没有渠道反应出来面对多头管理，报表“粘贴”工作量大对于采购部门不了解工程进展，尽量提前采购对于维护、使用部门不了解工程进展，工作难以安排没有渠道反馈对工程项目的要求、建议对于财务部门提前采购降低资金使用效率，增加存储成本拖欠项目款，合作单位不满意,现状,问题：,以往管理方法 计划建设部与财务部对项目多头、分散管理，信息不共享，靠承建部门汇报 只了解项目实施的历史，忽略了项目的预期 根据经验按比例预留投资盘子 整体测算而非逐项预测 分析结果主要在计划与财务部门内公布，不与相关
24、部门沟通,整合财务、计划、工建、传输、行政对在建项目的管理统一项目名称与编号保留不同分工但基于同一平台管理数据口径统一，尽量减少承建部门的汇报工作量将滚动预测纳入在建项目的日常管理工作在“计划月报”的基础上，每季度增加滚动预测承建部门提供实物进度预测财务部相应完成投资、转固、资金预测计划建设部及时调整投资批次，关注“烂尾”工程，提高资金利用效率共享在建项目跟踪信息行政物流中心相应安排采购计划维护使用部门及时提出调整意见，并根据工程进展相应安排业务计划承建部门也要关心项目的财务管理！,建议结转项目的预算管理与在建项目日常管理结合,实际发生值,共享至维护、使用部门,共享至维护、使用部门,推行该管理
25、所需支持：工建中心、传输中心提供逐个项目预测财务部部与计划建设部合作整合数据口径、同步信息,对于办公固定资产购置的预算管理缺乏依据,业务部门手续烦琐，申请两次，还有检索市场价格预算以占盘子为主，担心不够用计划建设部不了解业务需求，难以判断购置需求合理性金额虽小，管理却要花很多精力对市场价格不了解，反复与采购部门沟通各部门的申购请求都有二级经理签字，不好驳回对于公司部门独立核算本是为了加强成本意识，节约成本；但结果是办公设备的重复购置申请新设备容易，“下岗”就设备无人管理对于设备管理部门网络部设备管理中心不涉及预算管理事后更新固定资产情况对资产的被动记录而非主动管理,现状：每年25003000万
26、开支,问题：,预算填报阶段,预算执行阶段,各成本中心提出购置预算（成本）计划建设部汇总，并对特别异常情况置疑、沟通、调整,各成本中心提出购置需求，并说明购置理由（配置、用途、成本）,计划建设部不了解各部门办公固定资产现状、办公场所以及人员变化，但需要审核购置原因合、配置、成本合理性，批准购置金额行政物流中心实施采购,建立标准、整合管理、提高效率、鼓励节约,共同制定办公设备配备标准,依标准配置申请实物，预算内事项执行便捷,共同制定办公设备记录、使用跟踪口径，共享信息,由行政根据批次采购计划，统一维护标准成本,近期建议：通过配置标准化与价格标准化的管理减少各申请部门与计划减少部在小额投资管理方面所
27、花的精力市场部、营销中心、郊运中心、计划减少部协商各级营业厅办公设备配置标准设备管理部门积极参与对办公设备的主动管理，跟踪办公设备的使用权转移，规划设备弃用淘汰，协调“下岗”设备的“再就业”行政部门在完成设备采购后及时通知设备管理中心，登记固定资产长期建议：对于特殊、金额高的办公设备，通过建立“商务中心”节约投资、提高利用效率，加强维护管理建立营业厅绩效管理体系，总业务量目标与单位业务量OPEX、CAPEX目标结合,各部门人均计算机0.84-1.89台,各部门自行申报价格比实际采购价格高30%,新业务投资分析不充分,厂商推荐设备驱动,业务技术研发,网络、计费支持,业务测试,市场定价,渠道、客服
28、计费、网络支持,营销推广,投资阶段,业务运行阶段,业务发展中心：硬件采购投资、软件开发投资测试实验网建设投资计费业务中心：新业务BOSS改造成本,业务发展中心：硬件采购投资、软件开发投资网络改造投资计费业务中心：新业务BOSS改造成本市场部：营销推广成本营销、郊运：渠道建设、维护成本,业务收入,时间,金额,效益,净现金流,投资,日常运营成本,业务案例分析涉及三项内容:+效益-投资成本-日常运营成本=净现金流,新业务投资分析需要工具，更需要部门间的合作,推行该工作所需支持：计划建设部门：维护业务案例分析的基本假设，更新预算模版业务发展中心：牵头分析新业务，填写业务案例分析模版市场部：提供市场机会
29、分析、市场预测、定价研究支持；预测市场运营费用网络部：协助核算边际投资与运营成本支出计费业务中心：协助预测计费系统改造成本,通过业务案例分析部分解决新业务发布前部门间的沟通，并尽早进入”自上而下“的整合决策阶段,目录,资本支出预算试运行目标和框架,新增能力项目发现的主要问题,维护类项目发现的主要问题,发现的其它问题,下一步的工作,将要进行的工作,对汇总的项目分类进行统计，以确定各类预算盘子，从而完成自上而下的总量控制,分析各类项目的平均投资额，以确定分类项目的批准权限。拟对维护类和办公设备购置类项目实行总量、计划和标准管理。公司将工作重点放在大修项目的论证和审批上。,确定项目打分评审指标体系。
30、标准化，结合跨部门的专家评审组。对候选项目要对专家组进行答辩,对资金需求情况进行定期的预测。对候选项目进行排队和筛选,设计资金需求计划预测和折旧预测模版,设计跟踪报表和考核指标体系,设计新的分类预算管理办法和流程,新的项目审批办法的实施过渡方案,老的方法,第2季,第3季,第4季,第1季,项目1,项目2,项目3,项目4,项目5,项目6,第2季,第3季,项目5,项目7,30%,70%,100%,项目8,新的方法,2003年,2004年,下一步，近一步完善新增能力申请,将上报的项目的汇总结果发给各个二级经理；检查各个项目之间的合理性和相关性。注意将Capex和Opex一起考虑。并将讨论结果告知,采用
31、改进的新模版,将财务指标进一步细化,明确项目申报的责任,明确基本假设信息维护的责任,对相关业务人员培训项目评估知识,目录,备用,投资效益和风险分类,效益,可量化的,不可量化的,战略,成本减少,收入增加,资本费用减少,运营,客户价值,战略协调,公司能力,风险管理,计划和控制,技术,风险,内部,外部,人,技术,流程,政治,监管,经济形势,新技术,投资价值,投资效益和风险分类可量化的效益,效益,可量化的,不可量化,成本减少,收入增加,资本费用减少,风险,内部,投资价值,项目对下列因素的影响：产出成本（成本减少）成本的避免,项目对下列因素的影响：更多吸引的客户、减少客户流失？通过提高单位的产出（ARP
32、U),项目对下列因素的影响：加快固定资产周转？加快流动资金周转？,外部,投资效益和风险分类不可量化的效益,效益,可量化的,不可量化,战略,运营,风险,内部,外部,投资价值,投资效益和风险分类风险,效益,可量化的,不可量化的,风险,内部,外部,人,技术,流程,政治,监管,经济形势,新技术,投资价值,公司内部有没有执行该项目所需的技能？我们能否从外部得到所需的技能完成该项目？,是否所要采用的技术同公司现在的技术兼容？,是否现有组织机构的流程支持新的项目？是否计划对流程进行重组，来支持新的项目？,公司对当前的政治风险水平的评估是什么？,公司对当前的经济风险水平的评估是什么？,新技术会对实现该项目的效
33、益带来哪些风险？在新技术出现时，会对计划的投资造成哪些影响？,有哪些将要出台的新的政策法规会影响实施该项目的效益？,对资本支出预算总额的合理性分析,销售/Capex,EBITDA/Capex,Capex/用户数,平均,2.38,1.64,941,3.31,2.26,545,基本业绩目标下的Capex,挑战目标下的Capex,35.6亿,33.8亿,34.8亿,34.7亿,3亿,33.8亿,3 亿,3 亿,目前,37.8亿,假设保持2002年的资本支出预算水平不变的话,建议将所有与项目相关的委员会合并为一个统一的委员会，负责A类大项目的审批,新业务管理委员会,市场宣传管理委员会,预算管理委员会,
34、？,？,项目进展,设计了新的模版体系；设计了新项目分类和项目申报责任图；搜集和制定了办公设备的标准成本；进行了项目申请填报的培训和辅导；汇总和整理项目；将Capex和Opex纳入新的预算管理软件设计新的预算管理制定和流程,项目分类申请报表关系,初步资金需求汇总结果,项目实施过程中发现的主要问题,项目分类,组织申报的责任分工,项目审批流程,项目时间的选择,成本的估算,项目效益的估算,基本假设和输入,信息的共享,分类项目的审批权限,不同性质项目的申报,跨部门项目的协调,项目申报的模版,与KPI的挂钩,项目申报时间表,投资总额和Capex,项目监控报告,会计与实物的衔接,现金使用预测,现金支付预测,
35、转固时间表,项目评估模型,信息维护的责任和时间表,不同的折旧年限,项目的后评估报告,项目设计,Capex与Opex,项目筛选指标,项目与预算的关系,维修费用的记提,固定资产维修计划,生命周期成本（TCO),标准成本,更换成本,分类项目的管理方法,预算的管理,预算盘子的确定,项目审批管控结构,项目实施过程中发现的几个主要问题,各部门之间的沟通和协作问题,流程问题,业务人员的参与，与相关人员培训问题,项目正确分类问题,报表填写中的问题,配套管理制度问题,项目的总体目标,新业务发展的问题,主要问题,主要原因,应对方案,业务发展中心研发、购置设备、调试，建议定价（投资报计划建设批）市场部定价，报香港、
36、集团公司，发通知上线 市场部承担业务推广成本（推广预算报财务批注）新业务发展主要负责新业务的研发，并设相应的R&D。新业务投入正式生产后，由网络建设部门建设。,对新业务开发与新网络建设之间没有明确的分工双重提出项目，有时网络先建好后才通知业务部门定价,新业务上线主要以基础设施投资驱动，没有从市场驱动。没有预算和用于前期项目评估调研的预算,编写业务案例涉及的问题,对项目的提出缺乏有效的自上而下的组织业务案例应对放在项目审批流程的前期而不是后期业务以部门为边界，相互之间沟通较少项目成本考虑不全，各部门,主要问题,项目申报中的问题：报项目的人不是负责项目的人人员自身的能力问题不知到KPI是什么几乎没
37、有人能够填写Opex，和与项目相关的效益,主要原因,强化业务案例在项目审批中的权威性和必要性设计标准的假设、分类成本构成和标准模版培训业务人员的财务分析水平进一步明确项目申报的责任并严格执行,应对方案,在建和续建项目,没有滚动预测项目的资金需求；造成年底突击花钱,什么是项目开始的标志，计划任务书？合同？或实际启动（如厂家送设备）在实际操作中不规范,网络类固定资产：备品备件与“下岗”设备的管理问题:无系统支撑，无人职守调配。,主要问题,缺乏滚动的资金需求计划资金计划的时间仅限于当年,目前的项目审批流程在执行中不严格。导致许多项目,主要原因,规范项目申报和审批流程规定项目审批的时间要求增长项目申请提前量，建立项目储备库,共享COPY CENTER的建立：节约办公用品，管理得更好，解决部门间分帐的问题,应对方案,办公类固定资产：弃用办公品管理办法，没有鼓励下岗办公用品的“再就业”问题。部门间不可能轮换和,在建和续建项目,对营业厅的配置标准问题：部门办公设备的配置管理问题,主要问题,绩效指标下到二级中心，,主要原因,将营业厅分类，制定形象、质量、设备等标准。,流程管理，采购、日常经营预算应先报批经营管理部门。,考核成本：单笔业务办理成本，固定资产采购,绩效指标应该同时下到营业厅。指标不仅包括业务办理笔数和收入数，也应包括单笔业务成本。鼓励营业厅之间的比较,应对方案,
