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1、营运资本管理的 OPM 战略实践分析基于苏宁电器的案例,授课老师：叶会办公室：综合楼820,营运资本管理的OPM战略内涵,OPM（Other Peoples Money）战略，是指公司充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，利用供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商，用供应商的资金经营自身事业，从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。是一种高风险和低成本的经营战略，能使公司处于较高的盈利水平，但同时也承担较大的风险。,OPM战略途径,在OPM战略下，对流动性的需求和对财务风险的控制，完全依靠现金流量的超常周转来实现，加速周转是实现OPM战
2、略的有效途径。衡量公司OPM战略是否卓有成效的关键是：现金周期=应收账款周转期+存货周转期-应付账款周转期。现金周期越短，表明公司的营运资本管理OPM战略实施得越成功,苏宁电器营运资本管理的OPM战略实践,苏宁电器成立于1990年，1999年进入综合电器，目前已经成为集家电、电脑、通讯为一体的全国大型电器专业连锁企业。2004.7月，苏宁电器在深交所上市，股本总额达到9316万元。2007年，总股本扩张到14.42 亿股，实现营业总收入401.52亿元，净利润14.65 亿元，同期增长93.42%。2004-2007年四年间，店面数量从84家发展到632家，其中2007年苏宁电器即新增281家
3、店面。与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比，作为中国家电连锁巨头之一的苏宁的扩张是“既赚规模又赚利润”。,苏宁凭借全国性销售渠道网络，形成寡头垄断，与消费者进行现金交易，同时延期支付上游供应商货款，使其账面上长期存有大量的浮存现金。07年前，苏宁在“吃差价”的基础上，更强调“吃供应商”的盈利模式：扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，提高渠道终端的市场影响力，在此基础上提高销售规模和采购量，进而要求供应商加大返利力度和交付更多的通道费,苏宁电器盈利模式分析,图1显示，其他业务利润增速远高于主营业务收入增幅。2002-2005年其他业务利润增长率分别高达500%，344%，126%和
4、152%，分别是主营业务收入增长率的4.46、4.85、2.47和2.02倍。图2显示，其他业务利润已成为苏宁利润的主要来源。2003-2006年，其他业务利润在净利润中所占份额均超过了100%，意味着如果扣除其他业务利润，公司实际上处于亏损状态，这也是我国零售企业中普遍存在的状况。其他业务利润主要由促销收入、进场费用、管理费收入上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等构成，这些收入归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费2002-2005年间，苏宁不仅通过“吃供应商”（从供应商获得返利和通道费）获得了丰厚的隐蔽利润，并且在很大程度上抵消了低价销售带来的损失,图1显示，2006年后
5、，苏宁其他业务利润增长率持续下降，主营业务利润率大幅上升，反映出公司利润结构的重大变化，究其原因在于公司近年来着力追求供应商与零售商的合作模式逐步简单化，更多与供应商采用简单的进销差价结算模式，以降低双方的管理成本，提升供应链效率,苏宁电器营运资本结构分析,流动资产构成分析,2004-2007年流动资产总额中，货币资金所占比重呈现显著上升趋势，而存货和预付账款所占比重呈现下降趋势。2007年现金占利用率（货币现金/流动资产）超过了50%，我国零售企业的现金占用率普遍高于20%，而沃尔玛、家乐福等海外零售商的现金占用率均在20%以内，说明中国零售商可以随时变现的资产所占的比率远高于海外零售商。苏
6、宁电器通过延期支付供应商货款使其账面上长期存有大量浮存现金，将这些现金用于规模扩张可以进一步提升零售渠道价值，进而带来更多的账面浮存现金。,流动负债构成分析,图4显示，2004-2007年流动负债总额中，短期借款所占比重较低，应付账款和应付票据两项在85%以上，是债务主体。2004和2005年，占用供应商的资金主要是应付账款，占比分别达56.32%和57.39%；2006和2007年，占用供应商的资金主要是应付票据，占比分别为56.48%和57.79%。体现了在占用供应商资金时间上发生的较大差异，因为按照行业经验，采用应付账款方式一般延期3-4个月支付，而应付票据方式可延期到6个月后支付货款。
7、占用供应商资金时间的延长，表明苏宁电器对供应商的控制能力日益更强，资金链更加宽裕，根本原因在于公司渠道价值的提升2004-2007年间，苏宁电器的(应付账款+应付票据+预收账款)/销售收入分别为11.02%、17.93%、20.92%和24.93%，随主营业务收入的增长同步增长，反映出苏宁在规模扩张过程中对供应商资金的较高占用,表4显示，苏宁的债务主要为短期负债，几乎没有长期负债，债务结构不够合理：国外零售商通常表现为短期负债与长期负债的结构较为均衡，财务风险相对较小。造成中外零售商债务结构存在差异的主要原因有：（1）我国资本市场还不完善，融资结构不合理，间接融资比例过高，股票债券等直接融资比
8、例相对较低。（2）由于融资渠道、融资成本相对较高和融资难度较大,融资成为国内众多企业发展面临的主要问题，从而为处于规模快速扩张期、资产负债率水平相对较高的零售商发展带来严重制约。（3）规模扩张的加速造成国内零售商资金需求日趋强烈，但由于毛利率与净利率水平相对较低，依托其自身利润增长无法支持其快速的规模扩张需要，因此普遍占用供应商资金，从而导致账面流动负债数额居高不下。,苏宁电器营运资本周转分析,图5显示，现金周期从2004年的-3天扩大至2007年的-46天，说明苏宁占用在存货和应收账款上的资金不仅完全由供应商提供，而且还无偿占用了供应商提供的资金长达46天公司依靠少量净资产（04年8.65亿
9、、05年12.38亿、06年32.12亿）分别维持了91.07、159.36亿和249.27亿的营业规模，并分别实现3.72亿、7.56亿和15.23亿的净利润，主要是利用其销售渠道优势增强与供应商的讨价还价能力，不断降低采购价格，延长付款期限。换言之，苏宁盈利模式的奥秘在于不断压榨家电制造厂商的利润空间、无偿占用家电制造厂商的营运资金。这种盈利模式为其股东带来了丰厚的回报，但也蕴涵着极大的经营风险和财务风险,苏宁电器营运资本管理OPM战略的支撑因素分析,核心支撑点：是带有垄断特性的渠道资源。苏宁已形成全国性的销售网络布局，其渠道渐渐成为家电及电子产品到达消费终端的主要通路，价值日益彰显，在整
10、个产业链上拥有越来越多的话事权。由于产品同质化和中国家电制造业的日趋发达和竞争趋于白热化，我国家电产品呈现买方市场的特征，能否掌握家电零售终端成为家电生产和销售流程中越来越关键的环节。盈利水平及其渠道价值的相关性：网点规模越大、布局越合理、销售规模越庞大，从上游制造商获得的采购价格越低，获取的返利和通道费越多，盈利能力越强。零售业是规模经济效应最为明显的行业之一，零售渠道价的巩固和增强对规模有着强烈的依赖性，因此苏宁存在强烈的规模扩张冲动,从控制权争夺后陈晓的谈话看家电连锁经营行业,以下观点摘自21世纪经济报道,国美电器的很多较好门店一个普通的柜台主任每年从每家供应商处获得的收益都超过万元，这
11、样的财务黑洞可谓惊人。电器连锁行业经过20年的发展已经到了病入膏肓的程度。陈晓表示，“现在国美电器采取的是卖场经营模式，也就是卖场成为了一个不承担任何风险的收费场所，而供应商要进入国美电器就必须要承担巨额的费用，最终这些供应商为了业绩将不断增加的成本转嫁到了消费者身上，这导致国美电器在商品价格上实际上已经成为了各种渠道中最高的，同时对于供应商来说其费用也是最高的，这样的渠道必然会被淘汰。”,聚焦物流顽疾：物流堵在最后一公里,2011.5.9，经济半小时播出聚焦物流顽疾：物流堵在最后一公里：2010年中国物流总费用占国内生产总值比重约18%左右，比发达国家高出一倍，过高的物流成本导致我们的不少商
12、品价格畸高。物价高企背后，有许多复杂的原因，而物流不畅进城难，则是其中的一个重要推手。,从批发到零售，西葫芦价格上涨20倍路难行，车难停，城市配送遭遇物流围城上海最大物流公司仅三套货运通行证，无奈打出租送货运输100元货物，被罚3到10万，面包车司机被迫弃车 没有门路难办通行证，货车通行证成紧俏资源北京每年两亿多吨城市货物配送，百分之七八十靠违法进城,最后一公里的收费,三联生活周刊，2010,50期：初级批发市场的价格只是消费者菜篮子的价格一半，最后一公里的收费是流通环节中最沉重的一环。而最后一公里的元凶，则是数倍提升的市场摊位费。对于微利的菜贩来说，租金占去一半的利润，只能提高菜的售价。而摊位费上涨，只是结果，而非原因。流通的环节越多，政府的税收就越多。,
