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1、2004.8 上海,上海同策房产咨询公司组织功能设置和高管层激励报告讨论稿,此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制,机密,1,同策的高管层对薪酬体系存在很多困惑，希望能够在本次薪酬体系的设计中得到解决,与组织结构利润责任下放对等的激励措施保持对优秀人才的吸引力，同时又要考虑风险的防范,除业务部门外，其他所有部门人员的奖金与项目的总销金额挂钩，这是行业惯例，我们知道这不太合理，但是一时也找不到好的办法，希望这次能够帮助解决,基层员工普遍反映工资与同策的行业地位不相称，但是事实上加上奖金，同策的年收入并不低，如何在招聘人员的时候让我们的薪资更有吸引力,指标
2、太多、太复杂的话，很多时间和精力花在考核上，如果考核者不了解被考核者的工作表现，则考核会流于形式,新的部门设置后，职级和薪酬序列如何与同策现有的薪酬结构之间接轨，最好方案里面有体现，能够立刻得到实施应用，而不是自己再做许多工作？,公司高管,公司高管,公司高管,公司高管,公司高管,2,同策高管的困惑可以归结为下列几个方面,在不影响公司薪酬成本的前提下，如何解决基层员工对提高即付工资的期望？,1,2,3,4,如何建立一套面向未来组织结构，能够覆盖整个公司范围、结构相对透明，考核成本较低的薪酬体系,在薪酬体系的建立过程中，不仅要考虑激励，也要考虑公司的风险和承受力，如何减少公司风险？,如何解决由于所
3、有部门的奖金均与项目的总销金额挂钩产生的矛盾？（不能与在销项目挂钩的工作，员工没有积极性）,3,远卓在帮助同策建立薪酬体系的过程中，已经综合考虑了这些问题,在不影响公司薪酬成本的前提下，如何解决基层员工对提高即付工资的期望？,如何建立一套面向未来组织结构，能够覆盖整个公司范围、结构相对透明，考核成本较低的薪酬体系,在薪酬体系的建立过程中，不仅要考虑激励，也要考虑公司的风险和承受力，如何减少公司风险？,如何解决由于所有部门的奖金均与项目的总销金额挂钩产生的矛盾？,同策已经有一套相对完善的薪资福利体系，特别是各部门员工的基本薪资等级和福利待遇，由于未来组织结构中，基层员工的工作性质并未有大的变动，
4、有影响的只是各部门负责人，因此在现有薪资制度的基础上，对员工的年终激励方案进行适当的调整，可以满足在较长一段时间内同策对整个薪酬体系的要求考核责任的下放（考核人员是被考核人员的直接上级）、考核管理软件的应用，一方面可以培养部门负责人更迅速地成为管理者而不单单是专业领导人，另一方面，也降低了人力资源部门的考核压力，节约了公司的考核成本,除了项目评审机制和共同投保证金等形式之外，奖金库的设立加大了事业部负责人的违背信托责任的风险，减少由于缺少制约机制造成的冒险投机活动,对职能部门来说，年终绩效奖励与内部服务承诺的执行情况挂钩对其他业务部门，采用虚拟利润中心的形式，每个部门的奖金跟部门的虚拟利润（部
5、门的虚拟收入除了项目销售代理收入的切块之外，还包括完成公司交给的其他项目收入）挂钩，,在基层员工年收入总额不变的情况下，适当提高其基本月薪，使能满足正常生活所需，在市场招聘中保持一定的竞争性,4,针对面向未来的组织结构调整、远卓设定了本次薪酬调整计划的原则,考虑公司对薪酬水平的承受度,对咨询公司来说，员工薪酬占公司成本很大比例，员工的工资性成本是刚性成本，一旦上去，很难下来，同策员工与薪酬有关的成本（基本工资奖金工资佣金工资四金福利）占公司总成本的32.8%，对同策来说，需要确定一个比例上限（35还是40），保证公司利益公司薪酬总体水平的增长速度不应高于公司的利润增长速度,考虑薪酬水平的内部竞
6、争性和外部公平性,根据公司的战略定位来确定基本岗位和核心岗位的市场价位水平，确保公司的薪酬在市场上对公司紧缺的人才具备竞争力，吸引和保留核心人才由于同策在行业内处于领先地位，公司的知名度、行业内的影响力以及良好的培训机制足够以使得同策无需以最高位的薪水来吸引一般人才同时在内部严格推行与绩效挂钩的薪酬机制，根据个人能力和业绩表现的不同，拉开差距，鼓励多得，使薪酬机制成为提高绩效的指挥棒,与其他配套机制一起，既要保证激励作用，也要减少经营和利润责任下放后，存在的委托代理人风险,通过向事业部负责人个人借款，与其一同打保证金，将公司的风险和个人的风险捆绑在一起通过奖金库形式延迟奖金的发放，成为另一种形
7、式的风险抵押（奖金库的奖金，可以作为个人风险保证金的来源）可以通过项目审查委员会的形式审查项目风险,5,基于上述原则，远卓建议新的薪酬方案应该确定下列指标,考虑公司对薪酬水平的承受度,同策员工与薪酬有关的成本占公司总成本的比例上限,公司薪酬总体水平的增长速度应低于公司的利润增长速度的比例,考虑薪酬水平的内部竞争性和外部公平性,同策基本岗位工资定在市场价位的分位数,部分核心岗位定在市场价位的分位数,减少经营和利润责任下放后，存在的委托代理人风险,个人借款在项目保证金中所占比例,奖金库中奖金延迟发放的比例,40,50,60P,80P,10,60,举例,说明,同策现有的薪资福利体系中，基本岗位工资和
8、核心岗位工资在市场的分位数是分别基于同策人力资源部对市场薪酬行情进行调查的结果，薪资调查不是本次项目界定内容，远卓建议同策可以通过向专业的人力资源市场调查公司购买数据来确定新的行业数据，从而可以确定同策的薪酬在市场价位中的定位,6,结合同策的薪资福利体系现状，远卓建议同策的薪酬体系构成主要如下：,基本月薪,分享计划,根据职位/能力确定的年薪,总收入100%,福利,绩效工资,公司经营层,公司部门管理层,事业部管理层,职能部门员工,业务部门员工,7,与现有体系相比，重要的是解决年终分享和激励计划，不同层级的员工享受不同的年终激励计划,8,对基层员工来说，同策已经有了一个比较完善的年终激励方案，重要
9、的只是个人考核指标的确定和考核,内容确定个人工作目标确定个人业绩考核指标责任部门/人部门经理、人力资源总监,评估个人业绩表现,确定个人考核指标,确定年终激励方案,内容定期对个人工作表现进行评估，加权得分即为个人年终KPI得分责任部门/人部门经理、人力资源总监,内容根据公司利润完成状况和个人业绩考核表现，确定年终奖金发放方案经人力资源总监审批后发放责任部门/人部门经理、人力资源总监,9,对管理层来说，股权购买计划和利润（收益）分享计划是对同策这样的非上市公司来说，最为可行的中长期激励工具,10,根据同策的实际情况，远卓建议同策对中高层管理人员，在近期内采用股权购买计划和利润分享计划，对核心高管人
10、员，经过长期的考察后，可以采用股权购买计划,*由设计的力度而定,11,同策不同层级的管理人员的利润分享计划既是一种利益分享的模式，也激励骨干人员承担责任、参与公司不同层面的治理,说明,参与对象,中长期激励的形式,零基公司收益权分配,参与公司管理享受公司层面的收益权分配,同策经营层,零基事业部收益权分配,参与事业部的管理享受事业部收益权的零基分配,事业部的负责人,超额收益分享权,公司超额完成经营目标之后，业务骨干获得超目标的利润分享,职能部门经理,作为公司最核心的管理层，建议股东可以让度出部分收益权（固定比例），作为激励。经营层的收益权进入各自的奖金库，按一定比例延迟发放,由于事业部的负责人全面
11、负责事业部的业务拓展、并对事业部的利润和资金风险承担责任，因此享受事业部收益权的零基分配事业部收益权进入事业部的奖金库，按一定比例延迟发放,职能部门经理不直接对公司的利润做贡献，但是作为公司的管理骨干，在公司完成超目标利润后，获取超额收益分享理所应当超额收益分享权是当期发放,12,同策利润分享计划实施的先决条件,组织保证明确不同层级的管理人员的收入结构确定利润分享的计算基础：确定公司利润目标确定利润分享比例同策投资机构对资金的风险回报管理层的收益分享比例事业部的零基分享比例职能部门经理超目标利润的累进分享比例关键绩效指标（KPI）的设定和分解虚拟利润中心中虚拟利润的核算,13,同策需要从组织上
12、明确成立同策投资机构，以事业部作为主要利润载体，承担利润责任，事业部和同策投资机构共同承担资金风险,成立同策投资机构,虚拟利润中心的成立，为解决主委们不承担利润责任而只是专注于项目执行能力的发展这一突出问题提供了组织基础各主要业务部门也要承担虚拟利润责任,事业部作为虚拟利润中心,同策咨询组织架构图,同策咨询,同进置业,同策投资机构,投融资并收取资金回报,设立同策投资机构、作为同策咨询的母公司，并作为项目融资平台，为下属公司的项目对外融资,在向下属公司提供融资后，收取资金的风险回报这样的组织设置便于将未来同策咨询在执行项目过程中的收益分为两部分：资金利得和人力资本利得，这样可以清晰界定项目收益中
13、人力资本的价值，为同策未来制定合适的激励措施提供了良好的基础,同策投资机构组织架构图,14,不同职能部门的负责人和不同层级的管理骨干的收入结构应该根据部门特性和管理工作的性质有所区别,15,整个公司的收益分配有两种形式可以考虑,这种分配方式下先行扣除事业部的零基收益权分享的部分、再扣除业务部门和职能部门分享的公司超目标利润分享、剩下的为经营层分享的公司收益权分配这种方式的好处是不会影响股东分配利润的比例，缺点是如果计算不好，在公司利润增长的情况下，经营层的收入分享数额反而有可能降低,经营层的收益分享与公司利润成一定比例,包括经营层在内的整个管理团队的收益分享与公司利润成一定比例,股东分配利润,
14、100780万,1004000万,管理层奖金总盘子,超目标利润分享,事业部零基收益权分享,经营层收益权分享,公司利润总盘子,这种分配方式下经营层分享的公司收益权分配不受事业部和职能部门收益分配的影响，弊端在于有可能侵蚀股东分配利润的比例,16,同策需要确定收益分享方式和分享比例,确定收益分享方式的出发点：是否需要确保股东利润比例底线？能否较为准确地估算事业部分享比例和超目标利润分享比例,确定收益分享比例的出发点：依据行业薪资状况，确定不同利润回报下管理层可以接受的利润分享数目根据上述输入试算出合适的分享比例,17,享受同策公司收益权的经营层的收入除了固定薪酬之外，还应该包括公司超目标利润分享和
15、公司的股权分红,享受同策公司收益权的经营层收入 固定薪酬公司的收益权分配,试算1：输入假定：设定享受同策公司收益权的经营层每月的固定薪酬为20000元；经营层的KPI为4，其享受收益权分配比例为10；公司目标利润为3000万，实际完成4500万；扣除各事业部收益权分享500万；扣除职能部门超目标利润分享150万；公司年度奖金总盘子为4500*251125万则经营层分配的基数为1125500150500万，因此其收入构成如下：固定薪酬：月薪20000元，年薪24万元公司收益权分配：500*4/4=50万元在此情况下：享受同策公司收益权的经营层的年收入为：24+50=74万元,试算2：输入假定：设
16、定享受同策公司收益权的经营层每月的固定薪酬为20000元；经营层的KPI为3.6，其享受收益权分配比例为10公司目标利润为3000万，实际完成3500万；扣除各事业部收益权分享350万；扣除职能部门超目标利润分享50万；公司年度奖金总盘子为3500*20750万则经营层分配的基数为75035050350万，；因此其收入构成如下：固定薪酬：月薪20000元，年薪24万元公司收益权分配：350*3.6/4=31.5万元在此情况下：享受同策公司收益权的经营层的年收入为：24+31.5=55.5万元,18,分公司/事业部负责人的收入除了固定薪酬之外，还应包括事业部的利润的零基分享和公司的超目标利润分享
17、,分公司负责人收入年薪（固定薪酬）年终奖（分公司利润零基分享*负责人分配系数),试算1：输入假定：设定分公司负责人每月的固定薪酬为8000元；分公司目标利润为500万，实际完成利润600万。分公司负责人的KPI为4，分公司的利润分成比例为10。分公司的负责人在分公司利润分成比例中为60，因此其收入构成为：固定薪酬：月薪8000元，共计9.6万元年终奖：600*10%*4/4*60=36万元在此情况下分公司负责人的年收入：9.6+36=45.6万元,试算2：输入假定：设定分公司负责人每月的固定薪酬为8000元；分公司目标利润为500万，实际完成利润400万。分公司负责人的KPI为3，分公司的利润
18、分成比例为10。分公司的负责人在分公司利润分成比例中为60，因此其收入构成为：固定薪酬：月薪8000元，共计9.6万元年终奖：400*400/500*10%*3/4*60=14.4万元在此情况下分公司负责人的年收入：9.6+14.4=24万元,19,职能部门经理的的收入结构应该是年薪加公司超目标利润分享的形式,职能部门经理收入年薪（固定薪酬浮动薪酬）年终奖（公司超目标利润分享）,试算1：假定研展部经理原先设定的年薪为9.6万元，年中考核的KPI为3.5，年末考核的KPI为4.2；公司目标利润为3000万，实际完成4500万，扣除事业部利润分享500万，则超目标利润分享基数为1000万；假定研展
19、部经理的超目标利润分享比例为15固定薪酬：75固定，按月发放。月薪6000元，共计7.2万元浮动薪酬：25浮动，与KPI挂钩，其中10在年中考核时发放，15在年末考核时发放。则其年中奖金为9.6*10*3.5/40.8万元，年终奖金为 9.6*15*4.2/41.5万元公司超目标利润分享：（(1000-500)*20%500*10%）)*4.2/4*15%=23.7万元在此情况下研展部经理的年收入：7.2+0.8+1.5+23.7=33.2万元,试算2：假定行政人事部经理原先设定的年薪为8万元，年中考核的KPI为3.5，年末考核的KPI为4.2；公司目标利润为3000万，实际完成3500万,扣
20、除事业部利润分享350万，则超目标利润分享基数为150万；假定行政人事部经理的超目标利润分享比例为5固定薪酬：80固定，按月发放。月薪5400元，共计6.5万元浮动薪酬：20浮动，与KPI挂钩，其中10在年中考核时发放，10在年末考核时发放。则其年中奖金为8*10*3.5/40.7万元，年终奖金为 8*10*4.2/40.84万元公司超目标利润分享：150*10%*4.2/4*5%=0.8万元在此情况下行政人事部经理的年收入：6.5+0.7+0.8+0.8=8.8万元,20,同策经营层要根据经营计划确定公司的年度利润目标，并确定整个公司管理层团队利润分享的总盘子,确定利润分享的计算基础：确定公
21、司利润目标确定利润分享比例同策投资机构对资金的风险回报管理层的收益分享比例事业部的零基分享比例职能部门经理超目标利润的累进分享比例关键绩效指标（KPI）的设定和分解虚拟利润中心中虚拟利润的核算,21,关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映，也是本次同策管理层激励体系建设中的最核心的内容,关键业绩指标能.,对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和运营指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作的反映由高层领导决定并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营
22、操作的情况使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,关键业绩指标是.,22,同策绩效指标设计可以从财务、客户、业务流程和员工培养四个层面来构建,财务,客户,业务流程,员工培养,老客户的忠诚度,新客户的开拓率,投资回报率虚拟利润率结佣情况,专业技能/凝聚力提升人员成长率,内部服务质量提升,服务效率提升,相互关系,指标层面,23,建议同策咨询关键业绩指标从四个方面考虑,效益指标,服务承 诺指标,员工培 养指标,运营指标,定量指标,定量指标定性指标,定量指标,定性指标,净利润现金流投资
23、回报率（子公司）,体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及年度经营目标的实现综合职能部门当期应完成的主要业务目标,提高部门服务质量、加强部门协调的评议指标,部门员工培养指标,销售计划完成率部门费用预算指标人均产出率市场活动计划目标完成率重点工作目标评价,服务承诺履行率,员工培训计划达成率,描 述,例,指标类型,24,同策可供参考的关键策略及绩效指标(1/2),说明：红色字体为条件成熟后需考核的指标,供讨论,25,同策可供参考的关键策略及绩效指标(2/2),供讨论,26,同策需要根据业务特点及管理层级确
24、定指标权重,27,并将各层面的指标分解到各个部门，指标分解示例(1/2),28,指标分解示例(2/2),29,虚拟利润中心的虚拟利润是最关键的绩效指标，其核算方式和标准是否能得到一致认可是本次绩效考核系统能否得到有效执行的基础，远卓建议各虚拟利润中心的收入项和成本项如下：,30,企划、研展、业务等部门的收入项和成本项如下：,31,与虚拟利润中心密切相关的是内部结算费用的计算，这需要同策建立内部职级体系以确定内部员工的标准结算成本,研展部副经理,一级文案,资深文案,企划部副经理,业务员/资深业务员,专案,内部费用结算标准成本,有效人天单价*系数,研展部职级序列,企划部职级序列,业务部职级序列,研
25、展部经理,企划部经理,一级专案,二级专案,三级专案,业务部经理,一级设计,资深设计,文案组长,设计组长,初级 市调员,初级 研究员,研展组长,资深 市调员,资深 研究员,副专,女专,业务部副经理,产品研究中心 职级序列,。,。,。,产品研展中心 副主任,.,.,产品研展中心 主任,有效人天单价*系数,有效人天单价*系数,有效人天单价*系数,有效人天单价*系数,有效人天单价（年净收入税四金管理费）/（有效工作日*利用率）,32,还有内部结算的关系,研展部,企划部,业务部,费用结算方式,备注,任务式人天式,任务式或人天式,工资性成本按人天付给业务部佣金等按照实际销售的情况发放,任务式的结算方式可以
26、按照双方（事业部和研展部）协定的内部费用切分方式来切分人天式是指按照研展部在本次任务中投入的不同职级的人天来收费,案场经理的奖金由两个部门发放，一个是事业部根据项目的执行情况对其的奖励，另一个是业务部经理根据其绩效给予的奖励,33,除了虚拟利润指标外，通过“服务承诺指标”和“重点工作评价指标”分别考核职能部门当期的日常业务和改善业务,职能部门工作构成,服务承诺指标,内容部门职责要求完成的重复性工作考核方法对需完成的主要职责约定服务承诺标准由被服务部门按标准进行评价,重点工作评价,内容根据公司经营计划及部门职责确定的当期需重点完成的改善类工作目标考核方法直接上级对重点工作目标达成情况进行评价,3
27、4,制定部门 经营计划,制定公司经营计划,部门年度重点工作目标需根据公司年度经营目标，拟定各部门年度经营计划后才能确定,步骤,主要活动,确定经 营目标,内容确定公司战略举措确定公司年度经营目标责任部门/人董事会,内容制定完成年度目标的具体措施及目标形成公司经营计划制定完成目标所需的资源投入（费用预算）责任部门/人总裁/总监,内容将公司目标分解到部门形成部门年度经营计划确定部门完成目标所需的资源投入（费用预算）责任部门/人总监/部门经理,根据年度经营目标编制了财务费用预算，并根据公司经营计划编制部门年度经营计划明确部门年度重点工作目标；,35,部门重点工作目标举例,36,服务承诺指标是由被服务部
28、门与服务部门共同协商后确定的,37,员工培养指标是指考核期内员工培养计划达成实绩,制定考核期内需完成的员工培养计划；明确需达到的目标：具体活动、时间、预期效果等期末按上述目标进行考核,38,激励体系设计中还需要考虑的几个关键问题,超目标利润分享机制中总额分享系数和个人分享比例的确定如何解决跨年度项目的结算和激励（激励的及时性）如何平衡短期激励和长期激励之间的矛盾,39,超目标利润分享系数的确定是同策在进行年终激励时需要考虑的另一个重点问题，同策需要综合考虑资本成本、融资成本和行业的平均盈利水平后确定公司超目标利润的分享系数,年终奖总额=净利润利润分享系数,1、需考虑的因素资本成本按平均融资成本
29、和净资产测算资本成本；融资成本测算股东提供贷款担保的成本；行业平均盈利水平行业平均投资回报率2、原则净利润低于资本成本，不分享；累进制定分享系数，超得越多，分享系数越大；分享额度按各段净利润值和对应的分享系数分别计划算后求和；,示意：,说明：如果同策投资机构没有成立，则需要考虑资本成本，如果已经成立了同策投资机构并将资本成本从利润中扣除，在确定利润分享系数的时候重点要考虑的是行业平均的利润水平和其他融资成本,40,超目标利润分享比例计算方法,计算公式：超目标利润分享比例个人工资总额分配范围内的工资总额年度考评得分参与分配人员年度考核平均分,例：某经理年薪25万，年度考核得分为9分，参与分配人员
30、工资总额为700万、参与分配人员绩效平均分为8分,超目标利润分享分享比例25万 700万984,职能部门经理个人超目标利润分享比例核算方法,41,对跨年度的项目，可以采用奖金预结算的方式解决即期激励的问题，即在项目终结后对项目总收益进行按比例分配，并在项目期间进行收益预分配，这是长期激励与短期激励的有效结合方式,例：某三年期销售代理项目,预分配,预分配,总决算,从产生销售当年开始计算预分配金额,第一年年底进行第一次预分配,第二年年底进行第二次预分配,项目如果按照预期结束，则进行总结算与分配,项目开始,说明：这种情况在房产销售周期较长的项目中较为适用阶段性预分配比例应小于实际发生的销售计划执行情
31、况比例（一方面开发商结佣慢，另一方面，不应该由公司独自承担项目后期的风险）对于结佣周期较长的项目，公司经营层应协商解决期间分配问题,42,采取奖金库的形式可以以丰补歉，平滑骨干员工的收入波动,意义：减少波动的影响把一定数量的奖金保留在奖金库中，用其平滑将来可能业绩降低的风险度过商业周期，保留高效率的员工,43,奖金库的发放方法和作用（2/2）,自动离职退休开除经营性裁员死亡/伤残,奖金库没收 或按照约定授予退休时奖金库全额支付奖金库没收 奖金库全额支付奖金库全额支付,原因,办法,对拥有收益权的经营层，奖金库内的奖金是在其有资格成为公司正式股东时，用于购买公司股票的重要来源,44,为了同策的激励
32、体系能够在下一年度顺利实施，同策在下一阶段要紧张地开展下列工作,45,同策已经建立了各职级岗位基本工资（月薪）的定位，对新的部门（如异地拓展部和商物事业部而言），其所新招募人员的工资应套用同策现有的职级工资标准,异地拓展部经理,市场拓展主任,市场拓展专员,业务专案,行政助理,套用研展部基层主管工资序列,套用研展部普通职员工资序列,套用业务部基层工资序列,46,虚拟利润中心的成立，为激励事业部和主要业务部门提高专业水平，控制项目成本，提高公司整体的利润率打下了制度基础,事业部,对收入的关注：由于收入与结佣直接挂钩，使得事业部负责人需要不断强化与客户的沟通技巧，提高业务能力，维护良好的客户关系，从
33、而可以使同策的经营层从繁琐的与客户“磨嘴皮子”的工作中脱身，有更多的精力帮助事业部去拓展新的客户对成本的关注：由于各事业部要负担与项目直接相关的成本，因此在项目前期拓展中，事业部会根据项目成功的可能性进行投入产出判断，自觉减少前期投入成本（特别是对异地拓展的项目，对出差成本的考虑责任将转移到事业部负责人的头上）在招募和使用人员时，事业部负责人将尽可能使用精干高效的队伍，以减少人员成本,业务部门,事业部对人员的挑剔，使得业务部门必须着力强化人员的素质，才能提高部门人员的使用率，从而获得事业部给予的内部结算收入,47,同策在下一阶段的组织结构图,同策咨询,财务部,行政人事部,常州同策,北京同策,上
34、海同策,职能部门,商物事业部,异地拓展部,企划部,业务部,客服部,事业一部,事业二部,支持平台,营销管理,品牌管理,知识管理,事业部,利润中心,虚拟利润中心,研展部,产品中心,数据中心,业务部门,说明：各个事业部下只是辖有业务人员，目前研展、企划、业务、客服等人员均不拆分,48,这一阶段的组织结构设置，解决了利润责任下放的问题,49,职能部门的主要职责概述（详细概述见附件）：财务部,50,职能部门的主要职责概述（详细概述见附件）：行政人事部,51,职能部门的主要职责概述（详细概述见附件）：数据中心,52,业务部门的主要职责概述（详细概述见附件）：客户服务部,53,业务部门的主要职责概述（详细概
35、述见附件）：研展部,54,业务部门的主要职责概述（详细概述见附件）：企划部,55,业务部门的主要职责概述（详细概述见附件）：业务部,56,虚拟利润中心的主要职责概述（详细概述见附件）：事业部,57,虚拟利润中心的主要职责概述（详细概述见附件）：商物事业部,58,虚拟利润中心的主要职责概述（详细概述见附件）：异地拓展部,59,利润中心的主要职责概述（详细概述见附件）：区域分公司,60,目录,同策近期组织结构方案概述同策管理层中长期激励方案,61,整个薪酬设计的目标和原则,保持市场竞争力吸引和激励急需的人才考虑和防范委托代理人风险与绩效紧密挂钩,62,薪酬制定的策略,确保薪酬中的现金部份与非现金部
36、份能够与企业的需要及员工的生产率联系在一起目的是:有一个明确的说明支付什么及怎么支付；依据:短期的企业目标；长期的企业目标；对关键岗位与非关键岗的供应与需求状况企业的支付能力,63,岗位基本工资架构,岗位基本工资管理办法在基本薪酬给付管理中要考虑许多因素，这些因素包括：企业的规模、文化、报酬特点、业务发展阶段以及保留和吸引人才的需要。常用的方法有：传统职级工资结构宽幅工资结构和点数系列工资制,工资级别工资宽幅工资重叠管理方法,不适用不适用不适用市场化工资与支付区间,45个100%50%市场化工资与支付区间,6个以上3050%2040%市场化工资的中点结合岗位评估,64,传统的职级架构与宽幅架构
37、的区别,在薪资结构上，从传统的职级架构向宽幅架构的转变在近年来有加快的趋势。采用这种架构的公司通常为快速发展的高科企业。点数系列工资制目前主要适用于人才价格稳定化的市场，对人才的能力、经验划分级别比较细致,根据试采公司所在的行业特点、企业文化、历史付薪理念、人力资源结构、人才的流动率历史数据参照以及其它诸多因素，我们将建议试采公司采用传统的职级工资架构。,65,市场上不同职能的岗位支付工资的原则,66,制定薪酬策略所考虑的因素（附）,市场定位的选择取决于：企业目标 整体市场的增长销售收入的增加利润率的提高产量的提高成本的控制,67,制定薪酬策略所考虑的因素（附）,市场的关键因素从企业经营角度来
38、看的竞争对手从保有员工的角度来看的竞争对手f在领域里的领先的企业和组织市场的法则数据的质量有多少市场数据是可以使用的？,68,制定薪酬策略所考虑的因素（附）,薪资支付基本薪资-频率 月薪x 12月薪 x 12+固定津贴薪资涨浮的依据-生活成本-经验增长-绩效提高-市场调整,69,制订薪酬策略所考虑的因素（附）,绩效工资：盈利性-公司，部门，地区；团队-分为不同功能区块个人-单个员工的工作目标；团队/个人-混合目标其它-招聘-保有-项目的阶段性/完成情况-关键点的辩认,70,本次薪酬计划目标,明确整个公司的薪酬水平在行业中的地位（这与公司对自身所处发展阶段的有关系）明确核心员工的薪资水平处于业内
39、的*水平平衡短期和长期之间的矛盾（每月即付工资的水平，这是刚性成本，公司高层需要考虑）充分考虑到考核的频率和成本（将考核的责任下移）总体薪酬成本占公司收入的比例如何考虑委托代理人风险问题（保证金的支付、项目审查委员会、将金库的运用）内部成本的确定（以*为例）职级的确认不同职级员工奖励方案的制定,71,对同策而言，与薪酬相关的制度体系的建设必不可少,内部成本的结算风险的评估政策和流程,72,下一步的工作计划,工资总额的试算固定与浮动比例的确定公司薪酬调整的指导原则,73,面对竞争的压力，同策的经营层必须放手培养中层管理人员，特别需要从组织和激励上解决制度基础,激励,过去,将来,“腰软”，中层与高层能力差距较大,组织,激励,组织,中层管理人员包括主委们只是项目执行层，经营层扮演大主委的角色,主委们的收入与不与项目实际的利润挂钩,更多的能够承担项目全部责任的、具备全面素质的人才队伍,74,同策在下一阶段的组织结构图,同策咨询,财务部,行政人事部,常州同策,北京同策,上海同策,职能部门,商物事业部,异地拓展部,企划部,业务部,客服部,事业一部,事业二部,支持平台,营销管理,品牌管理,知识管理,事业部,利润中心,虚拟利润中心,研展部,产品中心,数据中心,业务部门,
