创新战略管理【强烈推荐非常经典】 .ppt

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1、1,“创新战略管理”高级研讨课程(Innovative Strategy Management Workshop),主 讲：杨 博士(Freeman Q.Yang PhD CME)时 间：2010年月日,2,主题演讲案例分析小组活动角色扮演,本研讨课程理念路径图（Roadmap）,行业外部环境,创新战略管理,高绩效组织与管理者,技能评估（assessment）技能意识(awareness)技能实现(attainment)技能运用(application),3,学习知识掌握技能改变态度,职业经理人,我们的目标,知识,技能,效率,态度,4,破冰活动分组,成员自我介绍选组长。请设计你们小组的名字、口

2、号和标识。讨论此项活动的意义和运用于什么场合（你今后会在什么地方用）。时间：15分钟。,把讨论结果（内容3）用标识笔（白板笔）写在活页白纸上。名字、口号和标识要与这次培训的内容有关。名字、口号和标识三者之间要有关联，有逻辑性。讨论结束后，组长派代表或亲自为其它组的人做2-3分钟的演示（讨论结果）。,5,课程议程（Agenda）,超竞争时代战略分析能力战略规划能力战略思维能力培养战略主持能力战略管理能力素养规避战略管理者常犯的错误给身处超竞争时代的中国企业在战略管理方面的一些建议,6,一、超竞争时代,中国企业面临的战略转折点及其原因创造10X价值的战略手段核心竞争力和企业DNA的重要性,7,、今

3、天，许多中国企业正面临着战略转折点,迷茫的联想：多元化战略带来的痛苦对核心业务销售模型的抉择海尔重整业务结构：挥军进入金融领域，欲以资本夺天下TCL大做但未必大赚神州数码经历风雨问题：为什么在中国经济发展最有希望的时候，这些高速发展的最优秀的中国企业却开始陷入迷茫？,引例,8,面临战略转折的一些原因,中国市场经济的发展和整个游戏规则的改变 市场环境与国际接轨及跨国公司对中国市场新一轮的进攻 全球经济一体化发展趋势造成的全球资源重新分配 中国一些市场的发展减缓和产业结构的巨大变化 企业自身生命周期的演变带来的影响,在不确定的环境中，企业应该怎样应对，才能保证自己在未来的竞争中不会被淘汰？,9,产

4、品/服务创新,核心问题,、创造10X价值强调了创新的重要性,战略性创新,带来一系列成功的“世所未见的产品”-不论是切实的产品或是产品形象上高效的创新流程配以出众的产品概念，这种成功模式可以不断复制。,是什么驱动了股东价值长期保持突出的增长率？,不断发展并经常性地增强自身独有的经营举措/业务模式，用以更加有效地服务顾客，并与客户分享价值合理的价值取向(value proposition)，同时提供了更好的差异性和定价在价值链(value chain)中提供额外的改进方法，保持对竞争对手的领先优势,10,产品盈利情况,客户盈利情况,产品盈利吗?该产品与其它产品系列相比如何?与竞争对手相比如何?,企

5、业在给该客户提供服务是盈利吗?该客户对于企业来说的终身价值如何?相对应的利润如何?还有哪些客户是企业有价值的目标?得到这些客户的成本如何?,整体企业盈利情况,企业在赚钱吗?企业一直在赚钱(亏钱)吗?企业利润占整体销售的百分比是多少?人均利润率是多少?企业利润占总投入资产的百分比如何?企业与其他企业相比如何?为什麽?,企业的盈利情况可以从几个层面研究,11,净资产回报率,净利润,股东权益,净利润,总资产,ROE,总资产回报率,ROA,毛利,销售收入,毛利率,ROS(毛),净利润,销售收入,净利润率,ROS(净),销售收入,总资产,总资产周转率,比率名称,公式,衡量什么?,衡量资本投放的效率,如企

6、业在投入资金和资源后得到多少的回报?,资源的分配和调整的效率,如每元的资产产生多少的回报?,资本密集程度,如每元的资本带来多少的销售?,每元销售可以进行固定成本和净利润分配的比率,每元销售对应的利润,代号,利润率,*净利润为税后净营运利润率,下列的财务指标是了解企业财务情况的最好的数据,关键是学会用这些指标进行横向和纵向的比较,12,企业战略创新概念的案例,13,关键之一是培养对市场和客户的有效洞察力,富有洞察力的企业最显著的特点在于他们的企业信息源来源途径多种多样信息结构简单，传递迅捷长时间持续主动、富于预见性、涉猎广泛的探寻信息流程设计便于尽可能地在组织内部广泛而迅捷地传递、分发信息通过书

7、面、电子邮件及口头等方式包含原始数据和统计总结经常性的、跨越不同职能部门的、面对面的方式用加深意识、建立认同感和不断质疑原先假设的方式来辅助、加强与客户的直接沟通它们大多数都鼓励信息共享、以及跨部门信息交换、共同成长获益的理念所有的流程最终使得客户真正融入了企业-影响管理层的日程计划安排、成为管理层经常谈论的话题、并激励企业成长,14,将深入理解客户和市场置于发展战略的核心,I-4,产品研发“提供满足客户需要的一系列产品”,市场宣传“发展和处理客户关系，以赢得其忠诚度”,对客户的深入理解“理解什么是他们所需要和希望的”,15,另外一个关键是快速的执行和有效的风险控制能力,起源是一系列新的想法-

8、“受控的混乱”最广泛地探索科技的专家提供了“推动力”理解市场、顾客和市场竞争的企业管理层提供了“拉动力”为了加速决策的进程,并不是每样细节都要“详细证明是可行”的主要是要了解什么是竞争所最需要的重要的是在每一个阶段都要确立一套明确的标准行动指南通过理解成因、预期潜在的问题、以及培养快速反应的能力来降低风险投资于发掘研究与实验方面的技巧上任用专家群在一套严格的审查流程中战略和执行进行检讨开发和运用解决问题的技术一旦作出决策，通过监控运营系统,以最有效的方法进行执行对信息和行动进行管理缩短在每一个步骤上花的时间,16,、核心竞争能力的定义,一种基于组织内部的能力，这种能力是通过对下述技能、知识、流

9、程和技术的综合学习及运用获得的 能决定企业是否成功的关键性因素 能够显著地为客户带来持续的价值 与竞争对手相比，具有差异性，而且较难模仿 可以延伸到更广阔的领域,17,对于核心竞争力的解释(1),结构定位优势(positional advantages)(政策保护,资源,规模)vs.核心竞争力竞争优势(competitive advantages)vs.核心竞争力政策保护的环境 vs.开放的环境竞争优势(competitive advantages)vs.持续的竞争优势(sustainable competitive advantages),18,对于核心竞争力的解释(2),“水涨船高”vs.

10、核心竞争力“关系”vs.核心竞争力一时的运气 vs.核心竞争力 出色的领导人 vs.核心竞争力,19,建立组织基因(DNA)对于中国企业（集团）的长远,持续稳定的发展至关重要,驱动力,架构,决定权,信息,谁决定什么？决定的过程中有多少人参加？一个人是如何失去或者得到制定决策的权威？,每个员工都有什么样的目标、动机和职业选择？员工取得什么样业绩才会被奖励？如何在物质和精神上奖励员工？如何鼓励员工？是直接的还是暗示的？鼓励他们干什么？,衡量员工业绩好坏的标准是什么？如何调整行动？如何培训员工？预期和过程如何沟通？谁知道什么？谁又需要知道什么？信息如何从拥有者传递到需要者手中？,组织的层次是什么样子

11、？组织结构图内的线条和方框是如何连接的？组织由几个层次组成？每一层有多少直接报告？,20,对于在快速变化的环境内经营的企业，需要权衡以下几点问题(1),追求成功的机会时学会容忍失败硅谷通过颠覆传统的风险/回报等式，减少商业失败所带来的挫折,从而培育出创业的氛围组建一支集能力、相容性和共同文化(Competence,Compatibility,Culture)于一体的商业团队创建HP的Bill Hewlett 和 David Packard 是黄金商业搭档的典范，二十年的精诚合作推动HP迅猛发展至今在不确定环境下确立清晰的远景-绝顶思维（Summit Mentality）当IBM在计算机行业占统

12、治地位之时，DEC向IBM发起一系列有针对性并且行之有效的攻势(PDP电脑）。微软清晰且具有感染力的远景规划造就了其今日的辉煌,21,对于快速变化环境内经营的企业，需要权衡以下几点问题(2),坚持目标的同时加以灵活的执行面对拥有低价优势的亚洲厂商，Intel转而进入当时新兴市场区隔-微处理器，大获成功。Matsushita、摩托罗拉和德州仪器随市场变化从最初的业务起步，逐渐成为各自领域的领跑者。创新与遵守标准实施制度并行成立之初的康柏利用良好的标准实施制度来提高创新效率，以超过以往公司的速度迅速成长3M采用一套完整的系统来积累知识技能，利用其开发新产品并使之商业化，不断推进3M的创新进取。企业

13、成长速度和自身积蓄能量的协调“.Com”时代的公司建立在不成熟的商业模式上进行的快速扩张最终导致破产的教训，证明需要选择适合企业发展的速度。,22,对于快速变化环境内经营的企业，需要权衡以下几点问题(3),对目标的坚定不移与谨慎行为的平衡决定何时抓住不放和何时撤离是管理和风险投资中最大的挑战，决不妥协的态度对于成功是至关重要的，但有时可能慢慢耗尽企业的资源。发展到一定高度后需要扩大视野，纵观全局管理者必须学会决定何时以及在多大的范围内扩展他们的业务范围，GE的“无疆界”首创精神打破思维定势，给公司带来更大的发展。成功的延续和长期发展基业常青（Built To Last)的发现：延续成功是困难的

14、，新经济时代的企业更需要的是脚踏实地的建立市场领导地位以及长期发展,23,中国企业在文化上所需要做的一些平衡和过渡,传统文化要素 现代企业文化要素 机会主义 VS.理性分析 粗放型 VS.精密型 模仿型 VS.创新型 从上而下 VS.全面的团队精神 的伦理关系 以人为本的伦理关系 VS.以制度为主 至高无上 VS.领袖只是教练 的“领袖”传统伦理 VS.以诚信、顾客,股东价值 的价值观 为基础的价值观,24,课程议程（Agenda）,超竞争时代战略分析能力战略规划能力战略思维能力培养战略主持能力战略管理能力素养规避战略管理者常犯的错误给身处超竞争时代的中国企业在战略管理方面的一些建议,25,什

15、么是企业战略-1,企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应分别理解以下几个要点：,26,什么是企业战略-2,企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久地优势。,27,战略方向StrategicDirection,战略形成Strategy Formulation(corporate and business level),

16、战略实施与控制Strategy Implementationand Control,战略管理过程(Strategic Management Process),战略重构Strategic Restructuring,环境分析Internal and External Analysis,28,领导能力的核心力量=战略管理能力,战略规划能力（设计）+战略主持能力（牧师）=战略管理能力,什么是战略管理能力？,29,战略在企业管理中的地位,未来的投入 投入 生产过程 产出 未来的产出,生产管理,经营管理,战略管理,30,战略思考的基本观点,31,接上页,32,企业的发展战略,(一)战略环境分析,33,3

17、4,35,竞争分析,36,37,(二)企业内部环境分析,开发能力,装备水平,加工工艺,组 装,38,39,价值链分析,价 值 链,支持活动,基本活动,40,雷达分析图,注：收益性：（1）资产报酬率；（2）所有者权益报酬率；（3）销售利税率；（4）成本费用率 安全性：（5）流动比率；（6）带动比率；（7）资产负；（8）所有者权益比率；（9）利息保障倍数。流动性：（10）总资产周转率；（11）应收账款周转率；（12）存货周转率。成长性：（13）销售收入增长率；（14）产值增长率。生产性：（15）人均工资；（16）人均销售收入。,41,42,(三)以战略为指导的企业发展,(一)战略业务划分开发业务核

18、心电路设计与生产业务外围电路设计与生产业务总装与包装业务市场营销与市场开拓业务业务、作为主营业务业务、作为委托加工业务业务由代理商去做,(二)战略原则集中优势兵力，各个歼灭敌人将所有财力、人力、物力集中于主营业务上扬长避短只做自己擅长的业务：业务、巧借他人之力，以四两拨千斤业务、作为委托加工业务，业务由代理商去做，充分利用他人优势高瞻远瞩，超前规划，分阶段、有步骤进行,43,(四)企业总体战略,44,课程议程（Agenda）,超竞争时代战略分析能力战略规划能力战略思维能力培养战略主持能力战略管理能力素养规避战略管理者常犯的错误给身处超竞争时代的中国企业在战略管理方面的一些建议,45,战略架构,

19、集团战略,竞争战略,功能战略,远景,远景,使命,做什么，不做什么,如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力,如何做,集团,业务单元,目标,研发、销售、人事、生产、采购,46,企业战略规划程序,47,企业目标体系,48,目标的层次性,49,企业战略选择,企业战略网络,50,企业的战略层次,51,企业内部战略架构,52,企业成长战略,成长管理,53,三种基本竞争战略及各自的风险,54,战略管理的八大原则,目标集聚原则 价值效能原则 简单原则 重强原则 无形资产原则 客户价值最大化原则 实验原则 时间原则,55,（一）目标聚集原则,做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功。企业：要

20、集中，不要盲目多元化。个人：一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就。军事学的第一原则：集中兵力。,56,（二）焦点价值的效能原则,找准焦点，才能把力量发挥出来企业：要不断地寻找/更新企业发展的突破点 个人：放弃“全面发展”军事学的第二条原则：“出其不意”。,57,（三）简单原则,优秀的企业都找到了简单的经营管理模式对企业/个人都适用的一个原则：少就是多科学哲学的原则：最优秀的理论是假设最少的理论,58,（四）重强原则,每个人，每个企业都不可避免的存在弱点。不要过多关注自己的弱点，尽量把自己的优势发挥出来。军事学的原则：根据自己的优势选择作战的地方。,59,（五）无形资产原则,无形资产是一个

21、企业的信誉、品牌、业务模式、客户关系、员工等无形资产比有形资产重要许多倍企业的未来取决于无形资产，有形资产只代表过去,60,（六）客户价值最大化原则,并不是所有客户都是你的目标客户。目标越少，你的竞争力就越强。裁减客户，集中到一个目标客户群。,61,（七）时间原则,我们通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情 实际上，十年我们几乎可以做成任何事情，而一年内几乎做不成任何事情。做企业是马拉松，不是百米赛跑,62,（八）实验原则,做企业就是做管理实验根据成功/失败调整行动 成功：首先意味着生存,63,课程议程（Agenda）,超竞争时代战略分析能力战略规划能力战略思维能力培养战略主持能力战

22、略管理能力素养规避战略管理者常犯的错误给身处超竞争时代的中国企业在战略管理方面的一些建议,64,战略思维整合,主要思维方式,逻辑思维,辩证思维,跳跃思维,系统思维,一是一，二是二 结构 层次 程序 步骤 推理,一分为二 对立统一 福兮、祸兮 三思而后行,打破常规 注重突破,整体 综合 闭环 反馈,65,战略思维方式,66,战略决策新思维,67,结构新思维,68,业务流程新思维,69,战略指导下的业务流程再造,70,企业战略思维选择：技术服从战略,对企业的重要程度,时效,长期,短期,低,高,71,课程议程（Agenda）,超竞争时代战略分析能力战略规划能力战略思维能力培养战略主持能力战略管理能力

23、素养规避战略管理者常犯的错误给身处超竞争时代的中国企业在战略管理方面的一些建议,72,战略主持人与管理者,战略管理者与一般管理者的任务比较,73,管理循环,74,战略主持人和管理者对管理循环各项功能时间分配,75,战略主持人和管理者计划性工作重点的差别,76,课程议程（Agenda）,超竞争时代战略分析能力战略规划能力战略思维能力培养战略主持能力战略管理能力素养规避战略管理者常犯的错误给身处超竞争时代的中国企业在战略管理方面的一些建议,77,战略管理者的能力要素,78,79,战略管理能力素养,先见力和影响力素养问题解决能力素养解决群体冲突与建立团队能力素养积极回应变革的能力素养,80,先见力的

24、影响,81,战略管理者的问题解决力,82,问题解决模式,83,变革来源,84,3.2.7 主导变革,85,企业经营变化,86,战略主持人企业变革者,寻找企业变革者,87,战略主持人的能力特征,企业变革者喜欢的激励方式是对伟大事业的渴望、强烈的竞争精神、与众不同的成就感。企业变革者往往在工作中寻求更好的做法，具有向现行制度与规则发起挑战的勇气和决心，他们能够和善于主动突破陈规，不受传统思维的约束。企业变革者善于激励自己与他人，他们能够善待员工，保持低姿态，具有一定程度的幽默感。企业变革者是一个负责任的人，一个可以依赖的人，他们能够对企业出现的各种问题提出适宜的解决办法。企业变革者能够把自身的利益

25、与公司的利益紧密的结合起来，他们常常被称为“工作狂”。企业变革者一般都有超出一般水平的想象力，但是他们在工作中却十分脚踏实地。,88,战略主持人与企业普通领导人的区别,89,接上页,90,成功企业成长战略的要素,企业家超凡能力的延续和提升 超凡企业家的第一次推动、企业家素质的修炼和追求的升华，超凡企业家卓越才能的复制和延续，狂热的个人和团体气质企业理念体系的确立和渗透 形成核心思想冻懈地坚持、坚持核心思想并不断进取，推选崇拜式文化、大胆尝试和鼓励创新，追求永无止境从而不断超越自己，把握好今天的同时为长远打算构建企业的运行体系和管理体系 建立“时钟机制”-公司运行机制和管理体系，灵敏的危机预警机

26、制和强有力的逆境生存能力，系统思考能力人力资源与企业文化 团体学习能力、吸引一流人才的能力和制造工作狂机制，广泛的兼容性企业文化，追求宏伟的目标，超前投资，从内部培养和提拔人才企业的核心能力形成 洞察预见能力和机遇捕捉能力、强大的技术力量，由技术创新引导市场能力、娴熟的运作技巧、强有力的融资和资本运筹能力，市场网络资源、市场营销和操纵能力，品牌和企业形象、政治和社会资源企业的核心能力发挥 战略和策略施展，产业产品动态优化，横向扩张和纵向整合，采用内部成长和收购兼并相结合的战略，不断推出新技术和新产品，市场拓展和渗透，采取海外扩张策略，不断的管理创新,91,战略主持人的时间管理,事 务,时间安排

27、,内 容,战略规划及实施：目标 规划 实施 人事 外部 事务 其他,确立并宣传公司的战略及远景目标 通过直接的讨论和质询帮助下属业务部门制 定明确、合理但有难度的业绩目标及实施方 案 建立完整的管理系统 提供必要的实施支持 招聘、培养、提拔关键高层管理人员 建立良好的激励机制及业绩至上的集团文化 争取优惠政策及政府支持 访问客户，董事会及股民沟通事务 增强公司整体形象,92,课程议程（Agenda）,超竞争时代战略分析能力战略规划能力战略思维能力培养战略主持能力战略管理能力素养规避战略管理者常犯的错误给身处超竞争时代的中国企业在战略管理方面的一些建议,93,战略主持人的常见错误,领导人（战略管

28、理者）自我贬值企业发展失向领导人（战略管理者）不懂战略，不善于把握时机与过分强大的对手进行竞争企业缺乏战略外构战略管理者不懂财务，不精于数字战略管理者不懂得现金和利润的区别企业扩张过度产品和服务不能达到顾客的期望缺乏培养制造干部的能力忙于在等级体制中攀登，无暇顾及自身的战略管理能力的提高,94,战略主持人的自我评价,1.你的机构正面临“重大的改革”吗？你所属的企业的业绩是否低于竞争者和自身的期望？要缩短“业绩的差距”，企业员工在技能、行为和态度上是否该有重大的改变？高层主管是否比较倾向于裁减中层主管而不是激励他们成长和创新？2.你是个真正的企业变革者或者是有潜力的企业变革者吗？高层主管是否要求

29、你战略管理能力或参与员工个人或集体表现的倡导任务？你有没有具备直接或间接影响别人工作的能力？你相信改变员工的表现能力是企业未来成功与否的中心要务吗？你愿意承担某些个人风险以增加所属企业的改革能力吗？3.你懂得如何对待改革的言论和书籍吗？你对企业改善员工表现的步调满意吗？你是否听到过许多关于改革的言论，也看到过许多行动，但就是没有看到任何成果？你担心高层主管关于改革的想法和倡导动作无法下达到企业的第一线吗？缺乏“中层”主管的改革技巧是不是主要的瓶颈所在？你了解管理员工和促使其改革的区别吗？你知道用什么技巧与方法最可能使与你共事的员工改变吗？,95,课程议程（Agenda）,超竞争时代战略分析能力

30、战略规划能力战略思维能力培养战略主持能力战略管理能力素养规避战略管理者常犯的错误给身处超竞争时代的中国企业在战略管理方面的一些建议,96,四、给身处超竞争时代的中国企业在战略管理方面的一些建议,97,三大纪律八项注意,我是谁？我在哪里？我准备走向何方？,集中力量找准焦点寻求简单重强避弱无形资产导向目标客户导向时间原则实验原则,98,什么对企业真正有效？杨氏定律,目标共同的价值观战略结构执行风险控制管理风格,领导创新收购与合并人员,99,成为高绩效公司的项共同原则,关注简单大目标尽快开除不合适的管理者不把裁员作为挽救决策失误的手段经常问一问：这样做有什么好处无法增值就是浪费，要坚决杜绝持续改进,100,提问与回答（questions.answers）,欢迎提问（提出问题比解决问题更重要！）机会等于挑战！,101,结 束,谢谢大家！,