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1、1,基于战略的薪酬体系设计,主讲人：张建国中华英才网,(2004年9月),2,目 录,第一单元中国企业薪酬制度典型问题分析,第二单元基于战略的薪酬体系设计框架,第三单元薪酬的内部公平性与外部竞争性设计,第四单元基于能力和基于绩效的薪酬制度,资料共享中心（完全免费）,3,薪资满意度,4,某公司管理指数分析,认同度,中 层,一般员工,资料共享中心（完全免费）,5,某公司研发类员工薪酬水平分析,0,10000,20000,30000,40000,50000,60000,70000,80000,初级工程师,工程师,高级工程师,0,20000,40000,60000,80000,100000,12000
2、0,初级工程师,工程师,高级工程师,工资收入部分比较,年度总收入部分比较,P75,P25,P75,P25,6,7,员工月工资,固定工资,岗位工资=岗位工资基数岗位系数适岗系数,基础素质津贴=基础素质津贴基数*(学历得分*0.5+职称(含技能等级)得分*0.3+工龄得分*0.2),浮动工资,职位津贴=职位津贴标准职*个人月度表现系数,月奖金=月奖金基数*公司考核分*部门考核分*岗位奖金系数*个 人月度表现系数,加班补贴=延长工作日加班补贴+集团假日及休假日加班补贴+法定休假节日加班补贴,培训日补贴=标准日岗位工资100%培训日出勤天数,企业A薪酬制度分析,8,适岗,系数,适用范围,0.6,1,试
3、用人员；,2,延长试用期人员；,3,原来适岗系数为,0.7,，月度考核连续三次得,“可”或一年内月度考核累计五次得,“可”者；,4,个人条件,（学历、经验）符合岗位要求，但经考核能力水平、工作态度、工作绩效离岗位要求有较大差距，但经过培训或重新试用后在该岗位,还有提高空间的人员。,0.7,1,试用期考核基本合格人员，但需要进一步考察；,2,见习考核离岗位工作要求有一定差距，但可以继续从事该岗位工作的人员；,3,原来适岗系数为,0.8,，月度考核连续三次得,“可”或一年内月度考核累计五次得,“可”者；,4,个人条件,（学历、经验）符合岗位要求，但经考核个人能力水平、工作态度、工作绩效离岗位要求有
4、一定差距，可继续从事该岗位工作的人员。,0.8,1,试用期考核基本合格人员；,2,见习期考核基本满足岗位工作要求人员；,3,通过见习期考核，个人条件,（学历、经验）有二项不符合岗位要求的人员；,4,原来适岗系数为,0.9,，月度考核连续三次得,“可”或一年内月度考核累计五次得,“可”者；,5,个人条件,（学历、经验）符合岗位要求，但经考核个人能力水平、工作态度、工作绩效基本符合岗位要求。,0.9,1,正常见习人员；,2,试用期考核满足岗位工作要求人员；,3,通过见习期考核，个人条件,（学历、经验）有一项不符合岗位要求的人员；,4,原来适岗系数为,1.0,，月度考核连续三次得,“可”或一年内月度
5、考核累计五次得,“可”者；,5,个人条件,（学历、经验）符合岗位要求，但经考核个人能力水平、工作态度、工作绩效符合岗位要求。,1.0,1,通过见习期考核，个人条件和能力水平、工作态度、工作绩效完全符合岗位要求，考核结果、工作绩效完全满足岗位工作要求人员；,2,经考核在现岗位上，个人条件和能力水平、工作态度、工作绩效完全符合岗位要求，考核结果、工作绩效完全满足岗位工作要求人员。,适岗系数适用范围明细表,企业A薪酬制度分析,9,学历及毕业年限评分表,职称（技能等级）评分表,工龄得分表,基础素质津贴计算=学历得分*0.5+职称(含技能等级)得分*0.3+工龄得分*0.2,企业A薪酬制度分析,10,岗
6、位工资（以出勤计）（1）基本工资 计件工资 50%计件工资目标成本完成率（%）（逐月运行）50%计件工资（不考核）年薪（2）绩能工资=绩能定额目标成本完成率（%）（逐月运行）70%税利奖（不考核）（3）税利奖 10%税利奖目标资产收益率的完成率（%）（季度结算，年终拉通）15%税利奖人均创税利目标完成率（%）5%税利奖文化结构目标完成率（%）,公司B薪酬制度分析,11,薪酬 考核 年薪6.475万元 月，30%70%税利奖（年）基本工资 绩能工资 岗位 计件 170(S1)500.目标月产量完成率(B1)=M1(564.8)M1(实际月产量/目标月产量)(46295吨/41000吨)M1 50
7、%(S2)M1 50%.目标成本完成率(%)(B2)=S3(282.4)(282.4)947.目标成本完成率(%)=S4(947)4.535万.半年实际税利/全年税利目标(B3)=M2(2.64)M2(2.64)70%10%15%5%1.84(S5)0.26.目标资产收益率完成比率(B4)=S6 0.39.人均创税利目标完成率(B5)=S7 0.13.文化结构目标完成率(B6)=S8,公司B薪酬制度分析,12,公司B薪酬制度分析,13,在本企业薪酬制度中存在什么问题？,14,1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与 竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自
8、的价值。2、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力 资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有 剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献 大小？3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在 动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核 心竞争力的源泉。,企业薪酬体系面临的挑战与策略,15,4、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。5、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目 标是什么？6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收
9、入与预期收入的调整比例？依据是什么？7、如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。,企业薪酬体系面临的挑战与策略,16,Cisco 公司的薪酬政策,Cisco的整体薪酬水平就象Cisco的成长速度一样处于业界的领导地位。为保持领导地位，Cisco一年会做至少两次薪酬调查，不断更新。Cisco的工资水平是中上，奖金是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。,17,沃尔玛特公司的薪酬政策,通过适用于一个与公司利润增长相关的方式，把
10、每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额，员工离开公司可以取属于自己的份额，或以现金方式、或股票方式。有一普通员工1981年他的利润分享数额为8000美元，到1991年已达到22.8万美元。他说：“如果你忠于这家公司你的忠诚所获得的报酬将是惊人的。”,18,华为的薪酬模式,采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竟争力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现为简单的人工成本，而成为人力资本投资。知本主义在公
11、司价值链上的体现，利用股权的安排形成公司的中坚力量。,19,华为的薪酬模式,价值分配的评价标准：命运共同体、责任共同体、利益共同体。价值分配不是一静态过程，而是一动态过程。薪酬制度要保持高度的弹性，从而为公司的成长和员工的发展提高提供长久的激励机制。分配曲线要保持连续和不出现拐点。薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成才能定核心层，中坚层队伍，薪酬要向核心人才倾斜。奉行效率优先，兼顾公平的原则。从根本上否定价值评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。,20,目 录,第一单元中国企业薪酬制度典型问题分析,第二单元基于战略的薪酬体系设计框架,第三单元薪酬的内部公平性与外部竞争性设计,第四单元基于能力
12、和基于绩效的薪酬制度,21,人力资源管理的核心任务,通过构建智力资本的优势,来创造企业的核心竞争力,人力资本增值,财务资本增值,人力资本增值大于财务资本增值,22,企业追求与使命,企业发展战略,企业核心价值,人力资源战略与机制,社会与行业环境,薪酬理念与政策,法律环境,薪酬架构,薪酬评价,薪酬管理,职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统,战略层面,制度层面,技术层面,内部公平性,外部竞争性,员工贡献,实现战略目标,提升竞争能力,促进组织成长,薪酬体系的结构化设计,23,薪酬设计的过程,24,各种报酬的分布结构,40%,20%,40%,50%,30%,20%,60%,25%,
13、15%,90%,10%,操作人员,专业人员,中层管理者,高层领导,工资,奖金,股利,25,薪酬评定的四大要素,依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬,与有关职位市场相应的薪酬,灵活性强的绩效驱动的报酬,职业通道,基于能力的报酬,为能产生杰出贡献所需的行为而支付,薪酬理念影响公司的长期展望和标准,依据职位在公司影响支付,我们为得到顶尖人才而支付,可计量的结果,我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误,我们必须均衡地考虑结果我们既评价“什么”也评价“如何做到”,责任,市场,绩效,行为,依据目标完成结果确定不同报酬,26,四种典型的公司类型,27,薪酬回报与工作文化,28,功能型企业建立薪酬
14、结构的方法,功能性组织,详细的工作说明书,知识之广度,N,知识之深度,A,B,C,D,E,基于小组评估,职位评估指引表,与薪酬相关的等级结构,29,时效型企业建立薪酬结构的方法,竟争的风险驱动的团队/网络,角色与业务贡献相关的评价,基于素质或专家团的角色族,宽带基于素质的晋升,主要输出：,KPIS：,素质：,销售,开发,客服,薪酬带,30,流程型企业建立薪酬结构的方法,扁平式组织结构,围绕客户的团队工作,项目管理,系统设计员,分析员,程序员,职业通道和职位族,工资,等级,较少等级并且较宽工资带,31,建立薪酬体系框架的核心要素是什么？,32,目 录,第一单元中国企业薪酬制度典型问题分析,第二单
15、元基于战略的薪酬体系设计框架,第三单元薪酬的内部公平性与外部竞争性设计,第四单元基于能力和基于绩效的薪酬制度,33,薪酬设计模型,内部结构,内部公平性,工作分析 工作描述 工作评估,薪酬结构,外部竟争性,市场定义 调查研究 政策线,激励计划,员工贡献,基于资历 基于绩效 基于能力,系统运行,制度管理,计划 预算 管理 沟通,有效性,绩效,质量,客户,成本,公平性,可执行性,34,内部公平性,内部公平性,“内部公平性”评价的标准是什么？各个职位的价值差异是多少？价值评价的程序与方法是什么？评价结果的合法性与认可度？,35,外部竞争性,外部竞争力,劳动力竞争市场的定位？薪酬水平在市场中的定位？选取
16、哪类标杆数据？薪酬曲线的斜率如何？,36,职位分析及描述,职位评估,设定级别,-了解工作,-测量职位的大小和重要性,-为相似的职位群制定公平的级别,工资范围,-建立级别范围和管理政策,薪酬内部公平性的建立过程,37,重点进行四个方面的工作,资料来源:本公司数据库,职位说明书编写,38,行为动词（举例）,政策制定/目标设定,工作的执行,较低的任务,39,职位说明书模板,40,职位说明书模板（续）,41,职位说明书模板（续）,42,职位评估方法（一）在职位评估时，可以采用一种方法或多种方法。关键是要确定最适合企业的评估方法，其主要考虑的因素为：准确性、工作的类型和数量、职位的变动性、时间/资源。主
17、要的评估方法：,市场定位法 因素评分法 配对比较法,职位评估方法,侧重于外部 侧重于内部,确定职位评估方法,43,海氏三要素职位评估法,知识能力：指胜任工作所必备的知识、技能、经验的总和。解决问题：指该职位需要面临的分析、理解、判断问题的能力，甚至于提出创新性解决方法。应付责任：指该职位的行动后果对公司 将会产生的影响程度。,三要素评估法：,44,职位评估要素,知 识,技术知识,管理范围,人际关系技巧,解决问题,思考的环境,思考的挑战,应负责任,采取行动自由,影响范围,影响性质,内部公平性,45,职位贡献,过失损害,对企业的影响,人数,类别,监督管理,独立性,广度,责任范围,沟通技巧,沟通频率
18、,沟通技巧,对象,知识,经验,任职资格,复杂性,创造性,解决问题的难度,压力,风险,工作负荷,IPE职位评估系统的结构,46,年收入（RMB/年,人）,工资级别,3,4,5,A职位,6,7,8,9,10,11,1,2,C职位,市场工资线,JV,A职位,B职位,D职位,内部公平性分析,47,英才城市指数,48,英才职位指数,49,英才行业指数,50,全行业,重点地区,二级地区,英才工作经验指数,51,英才学历指数,52,53,S0（平均市场工资线）0,工资等级,工资,SH,SL,25%,25%,图52工资政策线的范围,75%,50%,25%,54,图53三条工资政策线结构,工资政策线,资料共享中
19、心（完全免费）,55,图55 曲线的工资结构政策线Y=abx,工资等级,X,工资,Y,7,6,5,4,3,2,1,1,2,3,4,5,6,7,8,9,56,工资等级结构的建立,工资,职位等级,10 11 12 13 14 15 16 17 18,市场工资线,本公司工资线,工资区段,基层,中层,高层,资料共享中心（完全免费）,57,薪酬层级结构的几种模式,58,薪酬层级结构,59,窄带型,宽带型,特征：,可以灵活地管理更多地关注个人的贡献与价值,不足：,需要信任文化、气氛、管理、能力失去了级别“晋升机会”需要良好的系统和管理能力,60,工资区间值的确定,61,薪酬结构设计,设计本企业工资结构的主
20、要内容及注意要点？,资料共享中心（完全免费）,62,目 录,第一单元中国企业薪酬制度典型问题分析,第二单元基于战略的薪酬体系设计框架,第三单元薪酬的内部公平性与外部竞争性设计,第四单元基于能力和基于绩效的薪酬制度,63,64,薪酬评价要素的权重,市场,绩效,责任,行为,65,工资结构为绩效,工资段（14级）,4000,2000,绩效评价,66,薪酬体系设计,基于绩效考核结果的调薪,其中：I P2%P3%P4%P5%,年度绩效考核结果,薪 级,67,薪酬体系设计,上限=6,200元,下限=4,700元,5,200元,工资级别：7级,绩效,薪 级,5,700元,I,II,III,会计A,原工资,6
21、000元,原工资,5000元,会计B,绩效等级=B,调薪幅度,5%,12%,6200元,5600元,A,B,C,D,E,68,基于能力的人力资源管理模式的框架与基础,任职资格系统,关键业绩指标(KPI),战略性人力资源规划,以市场、业绩和能力为导向的薪酬管理战略,培训开发和职业生涯规划,基于能力的评估和发展,基于任职能力的薪酬结构设计,69,职业生涯发展阶梯,70,资格标准:是任职资格不同能力级别表现出来的特征总和。它强调的是任职者在专业领域中处在什么样的位置上,是任职者技能水平的标尺。,行为标准:是完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。它强调的是任职者做了什么,怎么做的,是任职者职业化水
22、平的标尺。,71,资格标准结构,资格标准,技能要素2,技能要素1,专业技能,技能标准,技能标准,技能标准,72,基于资格等级的薪酬体系,73,企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的,新员工培训,一级资格评价,一级行为评价,二级资格评价,改进与培训,一级职员,上岗,工资定级,留岗,工资下调,待岗中心,二级职员,调岗留岗,工资上调,二级行为评价,改进与培训,留岗,工资下调,三级资格评价,三级职员,调岗留岗,工资上调,任职能力管理系统,74,薪酬制度实施要点,1、员工薪酬期望管理2、薪酬规则体系建立3、人力资源管理功能的互动性4、薪酬包的整体设计5、薪酬的动态管理,绩效管理是有效实施人力资源管理体系的基础，薪酬分配是提升公司核心竟争力的杠杆。,75,三位一体的人力资源管理体系,任职资格的提升,绩效提升,工资结构,76,欢迎共同研讨人才的管理问题中华英才网公司网址：,
