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1、现代人力资源管理方法研讨,1,培训内容,现代商业竞争对人力资源管理的挑战人力资源管理的最佳模式的框架人力资源管理各管理模块实现的手段具体实施案例的成果举例,2,竞争,新市场和新合作关系的出现联盟行为的增加新兴和/或重建的市场新兴的竞争方式持续的价格压力新的竞争对手,经济和政治因素,替代服务,不断变化的模式内部的竞争不断变化的模式竞争互联网的出现虚拟公司的出现,技术,电子商务的能力呈几何数扩张高科技追踪能力信息技术成为业务的必需品不断变化的设备标准,客户,对可靠性的持续压力更多的限时服务，减少模式偏好注重要求更快、更简单和更灵活的供应链不断利用数量调节手段重视价值的提供更多复杂的外包和合同签订过
2、程,持续增长的国际贸易不断变化的政府政策法规企业私有化的趋势对环境和安全的忧虑对能力更多的限制来自人员的压力,新世纪来临，国内外IT企业面临着来自企业内外部的挑战,3,新环境下的人力资源管理需要进行更多的变革,人力资源战略对要求提高服务的差别化,利用基于数据的决策支持技术,外包低价值的操作业务：如工资、招聘,应用变革管理技术来支持/促进更全面的组织变革,人力资源与业务数量的联系：商业战略与绩效评估的整合,管理及职业发展在组织中十分重要,要实现综合评分表上的关键绩效指标，绩效管理是十分重要的,人力资源管理面临着新的挑战,提高人力资源的重要性的认识,4,从它传统上以行政为主的角色演变成更加商业化的
3、为业务驱动的角色,商业战略,组织及人力资源战略,组织能力,核心流程结构集体能力的发展,个人能力,绩效管理人员发展奖励管理资源分配,内部交流,员工关系,5,通过与国内许多企业最高决策层及人力资源部门的的访谈,我们了解到人力资源工作迫切需要改进的地方集中在:健全公司组织结构、建立绩效考核、薪酬体系、完善人力资源管理功能和建立完整的人力资源管理流程,健全调整公司组织结构公司的组织结构和部门职责明确具体人员的职责和汇报关系设计科学、有效、量化、可操作的绩效考核体系绩效考核的指标与公司的目标密切相连绩效考核的结果与薪酬体系及员工的晋升、降职、淘汰、培训、职业发展挂钩设计完整合理的薪酬体系建立科学标准的薪
4、酬体系（薪酬构成，比率等）薪酬体系与绩效考核体系挂钩建立人力资源管理流程，完善人力资源管理功能,6,人力资源管理体系的建立需要通过系统的过程,商业驱动,增长/下降雇员满意度顾客服务水平生产能力战略重点成本,人力资源设计原则,同级内不出现重复用技术降低成本组织最高水平的专业服务坚持提供迅捷的支持扩大直线管理/雇员管理,1 雇员发展在评估前进行基于能力的需求分析对所有雇员进行绩效发展计划创新的非课程式培训和发展供管理层员工旁听的发展中心基于战略能力的人员发展对中层经理基于商业问题的培训职能/国家间的工作调动,2 招聘,3 奖励,4 雇员关系,5 人力资源,6 支持服务,人力资源结构,中心的角色/焦
5、点/资源地区角色市场内角色虚拟组织因素,人力资源技巧,客户管理组织发展/协助技巧项目管理团队工作,人力资源的关键绩效指标,人力成本雇员满意度资源/招聘绩效实现核心技能发展人力资源职能成本,成果,削减成本25%简化结构用户满意指数新技能/工具,用户需求,服务重要性服务效果文化组织有效性,7,培训内容,现代商业竞争对人力资源管理的挑战人力资源管理的最佳模式的框架人力资源管理各管理模块实现的手段具体实施案例的成果举例,8,设计企业未来人力资源的职能、部门设置、管理体系、管理流程需要着重解决目前人力资源存在的问题和不足，并且在实施的过程中也应以此为优先。同时还要借鉴现代先进的人力资源模型,9,如何发挥
6、员工的最大潜能实现企业价值最大化？,如何发掘人才，培养下一代领导管理层？如何留住人才？,如何确保适当的员工分配在适当的工作岗位上？,如何雇佣到合适的员工？,如何规划更有效的方案防止关键员工的流失而造成的损失？或素质能力不合格的员工没有被淘汰导致人员过多、效率低等结果？,现代人力资源模型的核心是从员工招聘到岗位到岗至离职的整个“员工周期”,10,人力资源技术/数据平台,人力资源战略规划,“如何确保现代人力资源管理框架的实现？为了实现这一远景我们应该采取怎样的行动？“,如何让在职职工/经理共享人事相关数据，并直接参与到人事管理流程中？如何通过人力资源管理信息系统提供最优化的数据信息来源？,人力资源
7、战略是确保企业的人力资源架构与公司整体战略相一致，而人力资源技术/数据平台则为人力资源核心提供支持,11,人力资源战略必须与整体业务战略目标协同一致并提供有力的支持。人力资源战略的实施将确保：吸引人才.适当的员工被分配到适当的工作岗位上；并通过内部协调、再分配以确保员工的技能和知识与工作安排挂钩，实现员工价值最大化通过培训、工作指导等方式提供相关技能培养,员工的绩效考核管理是实时的，并且直接同奖惩挂钩鼓励知识共享对于素质和能力不达标的员工或工作年龄超龄的员工开展解聘或离退休工作以提高工作积极性,人力资源管理部门对发生在每个环节的每个步骤进行实时跟踪，对组织行为、表现的现状与其发展目标作差异性比
8、较分析，根据结果反馈加以调整，有效地提升人力管理流程的质量,在现代人力资源管理，人力资源技术/数据平台不但被应用在管理方面，更会用来协助战略的制定、决策的支持,现代人力资源模型确保从各个层面管理企业人力资源,12,人力资源管理流程的典范,人力规划,人力资源的远景规划,预算评估,人力需求计划,招聘计划,评估现有技能,人力资源管理的使命、目标和策略,薪资架构,绩效考核考核,现有人力管理与发展,培训发展,薪资管理,职位管理,奖励与认可,确认培训需求,管理培训课程,薪资管理,评估培训结果,预估人力需求,培训计划,绩效管理,人员招聘,招聘,录用及试用期管理,13,培训内容,现代商业竞争对人力资源管理的挑
9、战人力资源管理的最佳模式的框架人力资源管理各管理模块实现的手段具体实施案例的成果举例,14,吸引/选择,岗位分配/重新部署,绩效考核/奖惩管理,离职,培训/发展,知识共享*,劳工市场信息收集制定人员招聘计划展示公司形象招聘过程管理录用管理试用期管理人才库维护,知识获取知识传递知识更新知识运用,内部调动管理职业生涯规划员工技能评估员工到岗培训员工劳动合同关系管理,培训课程档案管理培训实施要求培训计划执行管理培训专业培训企业文化,组织绩效考核体系组织绩效考核管理人员绩效考核体系人员绩效考核管理岗位评估薪酬体系奖励方案实施细则晋升管理降职管理辞退管理,离职管理,人力资源战略规划,制定职务编制计划制定
10、人员配制计划预测人员需求确定人员供给计划制定培训计划制定人力资源管理政策调整计划编写人力资源部费用预算,人力资源技术/数据平台*,组织管理系统招聘管理系统人事管理系统考勤管理系统培训管理系统工资系统,考虑到现阶段管理状况水平和员工认知程度，知识共享的概念可以在培训课程设计、执行、归档中得以组步灌输，在将来实现它的所有功能,人力资源模型的每个要素都包含着一系列的功能，分别通过管理流程、管理体系和管理制度来得以实现,人力资源技术/数据平台*,知识共享*,考虑到现阶段管理状况水平和员工认知程度，人力资源技术/数据平台的建设可以继续聘请外部管理咨询机构分步骤地实施管理人力资源管理（HRMS）系统，在将
11、来实现它的所有功能,15,针对未来人力资源模型的各个层面，从组织配置角度看，可由人力规划、招聘、培训、行政、薪资福利及绩效考核六大块协同完成,人力资源部组织架构举例,人力资源部,行政副总,总经理,人力资源规划,行政,培训,招聘,薪资福利,绩效考核,企业人力资源部按照各管理功能的性质不同，划分为六个小组:人力规划小组根据公司的业务目标和人力资源策略确认人力供给管道，规划人力配置，活化人力运用；招聘小组则根据人力配置规划进行相应的人才引进；培训小组负责现有人力的持续性发展，引进新技能，提高企业核心竞争能力；薪资管理小组负责员工的薪资体系的建立以及日常的薪资发放；绩效考核小组负责人员的绩效考核，使报
12、酬充分反映对员工表现的认可程度行政小组负责员工档案管理，员工劳动关系管理,16,实现人力资源规划和管理最大程度上的职能共享的组织架构较适合企业未来业务发展的需要,组织架构设计说明共享式服务是我们建议的人力资源组织结构，也是人力资源部远期的发展方向，可通过统一的人力资源配置、统一设计员工发展、统一进行培训管理等方式，将高技能或量大的管理功能集中，解决企业管理资源配置的问题，降低管理成本，提高服务效益现代管理将劳动工资职能转移到人力资源部薪资管理组，主要是出于强调报酬必须与绩效考核的结果充分挂钩的考虑，通过建立奖励和认可机制来激励员工绩效。同时我们认为薪资管理不是单纯的薪资统计和发放，而是有例如建
13、立职位评等分级原则和薪资架构、分析薪资材料等举足轻重的管理功能，因此整合在人力资源部下，可以优化资源配置，提供更高质量的服务最重要的一点是人力资源管理必须要从现在的“行政”角色提升为“专业”角色，依据企业未来的业务发展需求，提供优异的人力资源管理专业能力，以达到人力规划的长期策略目标。因此，在设计的人力资源部中，新增了规划组织、权责划分、规划职位设计，制定薪资架构和绩效考核等专业管理功能，以实现策略性专业领导人的角色定位同时我们强调人力资源部门在执行招聘,培训等职能的时候所处的角色是“支持者”而非“主导者”,具体的确定招聘培训需求,执行人员筛选,确定录用都是由业务部门负责,由人力资源部门进行审
14、核把关,17,人力资源规划,18,人力资源规划（续）,19,人力资源规划（续）,20,行政,21,招聘,22,招聘（续）,23,培训,24,培训（续）,25,绩效考核,26,绩效考核（续）,27,薪资福利,28,培训内容,现代商业竞争对人力资源管理的挑战人力资源管理的最佳模式的框架人力资源管理各管理模块实现的手段具体实施案例的成果举例,29,组织变革举例示意,研发中心,销售公司,运营副总,总经理,生产部,销售部,市场部,财务副总,采购部,财务部,研发项目小组,目标的研发组织架构,产品研发,工艺,研发部组织架构,开发部,运营副总,总经理,目前研发的组织架构,产品研发,示意,30,项目管理委员会(
15、批准项目小组的成立，决定项目小组的成员，监督项目小组的工作),产品研发牵头成立项目小组，提出产品概念和整体方案设计，项目小组组长由研发部成员担当,市场部行业分析，竞争对手分析，市场发展趋势，目标市场和目标客户,销售部客户反馈，消费者需求，促销方案,财务部参与产品成本核算，投资回报，可行性分析和风险评估,生产部保证设计的可生产性，根据过去同类产品的生产情况提出设计建议,采购部按设计人员对关键原辅材料的要求，寻找合适的供应商,机动部为试产和正式投产准备相应的生产设备,产品工艺保证工艺设计与结构设计同布进行，使产品从设计阶段平稳进入生产阶段,示意,组织变革举例示意,31,制定、调整企业中长期发展策略
16、规划考虑外部竞争环境，对竞争对手及市场环境进行分析，明确企业在市场中的竞争地位了解市场动态，行业发展趋势跟踪宏观经济形势，人口变化，消费习惯演变，地域特点等根据策略执行的情况和外部竞争环境的改变对策略作出调整和修订 建立、调整公司绩效考核体系根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整及目前绩效指标计算分析结果对现有绩效考核体系作分析并提出调整提议经董事会批准，组建公司绩效考核委员会，启动项目目标细分、分析关键驱动因素、会同各部门确定关键绩效指标和权重设计/调整制定绩效考核实施办法细则（计算方法，数据标准，数据提供方，计算频率等）形成绩效考核体系草案，经最高管理层审批后由人力资源部执行解散绩效考
17、核项目委员会，对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见协助财务，营销规划，生产、销售等关键部门，以及其他相关部门进行业务规划，以保证其规划与企业规划的一致性协调组织企业战略咨询项目,战略规划部主要职责,部门职责示意,示意,32,作为独立、公平的部门，在董事会的领导下对公司范围内的各部门、子公司、分公司进行审计、风险评估，以督促、保证各部门的业务执行与中国的法律/法规和股东的权益相一致，与公司的远景使命和目标一致，与管理政策制度保持一通过建立有效的事前和事后控制体系，督促人员、资源的使用有效率，完善公司的管理，防止公司资产的浪费和损失，将欺诈、偷窃和浪费的行为降到最低对公司经济活动的真
18、实性、合法性、效益性进行审计监督检查经济活动是否真实，会计资料是否符合实际情况检查经济活动是否符合国家的法律法规以及企业内部的规章制度检查经济活动的效果与效率对企业运营过程中高风险的环节进行检查监督确定企业的运营过程的高风险环节审核经营体系（制度，流程等）是否具备足够的防止风险发生的能力审核经营活动的事实是否遵守体系要求有计划按步骤开展监察工作制定监察计划和监察程序根据监察计划和监察程序执行监察任务,内部审计与监察部主要职责,部门职责示意,示意,33,岗位说明示意,下级汇报岗位,岗位设计目的,岗位职责说明,直辖上级主管,职级说明,示意,34,岗位说明示意,关键绩效指标,管理技能要求,汇报关系,
19、个人素质要求,示意,35,岗位说明示意,工作相关经验要求,学历要求,示意,36,流程示意-年度人力资源需求计划,时间,12月1日,人力资源部,各部门经理,行政副总,制定招聘、培训计划草案，并做出相应预算,否,审核通过,开始,12月底,7,根据部门实际情况对生产力需求作出预计,评估现有人员能力,提出年度人力需求，包括招聘及培训需求,汇总并调整人力资源需求,财务部,2,3,4,5,6,是,A,8,营销部,年度销售计划,部门职责,岗位描述,1,人力资源中长期规划(供给,培训),示意,37,时间,人力资源部,招聘计划和日程表,9,通知部门经理年度人力需求计划,根据预算，相应调整制定详细的招聘计划及日程
20、表,A,培训计划和日程表,10,根据预算，相应调整制定详细的培训计划及日程表,11,12,13,14,15,流程示意-年度人力资源需求计划,示意,38,流程示意-年度人力资源需求计划,示意,39,流程示意-年度人力资源需求计划,示意,40,因为它能够使集团、子公司、部门、团队以及个人的目标统一到同一个战略方向,Financial,Customer,团队,Balanced Scorecard,Balanced Scorecard,财务,运营,客户,学习,集团,子公司,财务,运营,客户,学习,部门,平衡业绩表,平衡业绩表,业绩合同,业绩目标,个人发展,业绩衡量指标,业绩回顾,个人,组织战略,战略实
21、施,目标管理平衡计分卡方法,41,由上而下的绩效目标建立,从策略发展而来的平衡评分卡能为企业提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致,总经理,分管副总子公司负责人,部门经理,企业目标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,财务性指标,非财务性指标,小组,股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表现等),提升对股东的附加值(如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率),后向指标完成率(如:运行、营销、成本等指标),先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）,关
22、键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,42,绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管理水平,提高供应链管理水平,建立
23、并持续改善神威流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,1,1.1,1.2,1.3,2.1,2.5,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.4,3.3,3.6,3.5,4.1,4.2,4.3,4.4,43,提高净资产回报率,关键成功因素,净资产回报率,关键绩效指标,关键成功因素,关键绩效指标,提高企业盈利水平,提高资产利用率,控制合理的财务结构,税后净利润率,总资产周转率,流动比率,资产负债率,关键成功因素,增加销售收入,降低各项成本费用，提高净利润,1.1,1.2,1.3,1.1.1,1.1.2,1,当期
24、销售收入,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图,加强清欠工作的开展力度,1.4,清欠工作完成率,公司、销售部、市场部,公司,财务部,公司、财务部,安保部,提高利润率,1.1.3,销售毛利率,公司、销售部,降低资金闲置成本,1.5,资金闲置成本,财务部,示意,44,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,增加一批协议户平均销售收入,当期销售收入,增加来自终端的平均销售收入,增加来自OTC渠道的销售收入,增加来自新药渠道的销售收入,增加来自新产品的销售收入,增加来自核心产品的销售收入,增加来自新渠道的销售收入,一批协议户平均销售收入,终端A
25、平均销售收入,终端B平均销售收入,商务渠道销售收入,纯流通市场销售收入,A销售收入,B销售收入,新产品销售收入,核心产品销售收入,当期来自新渠道的销售收入,出口产品销售收入,增加销售收入,1.1.1,关键绩效指标,1.1.1.1,1.1.1.2,1.1.1.3,1.1.1.4,1.1.1.5,1.1.1.6,1.1.1.7,1.1.1.8,主要负责部门,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续),增加来自出口产品的销售收入,1.1.1.9,代理A销售收入,代理B销售收入,增加来自商务渠道的销售收入,核心指标,一般指标,销售部,销售部、市场部,销售部、市场部,销售部、市场部,销售部,销售
26、部,销售部,销售部、市场部,销售部、市场部,公司、销售部、市场部、研发中心,公司、销售部,销售部、市场部,外贸部,示意,45,岗位评估计划示意,岗位评估计划岗位评估计划是用来衡量公司中每个岗位的一种标准。岗位评估计划由三个评估因素组成：技能、所需付出的努力和所需承担的责任。每个因素都有其相应的权重，以显示其在不同性质岗位中的重要程度。岗位评估采用计算点值的方法，对每个被评估的岗位累加上述三个因素所得的加权点值，得出该岗位最后点值。为了准确客观的衡量内部不同性质的岗位，体现其对于上述三个因素的不同要求，毕马威制订了两套岗位评估计划，分别针对管理人员和非管理人员。对于管理人员来说，其决策的正确性，
27、对公司的责任都是相对较大的，而对于非管理人员具体操作技能和体力、注意力的付出程度上可能要求较高。,示意,46,评估结果作为制定薪资体系的重要输入,岗位评估是确定内外部薪资关系最有效的方法；通过岗位评估和岗位分类架构的设计，使薪酬福利政策的制订更具公正性和权威性；岗位评估的标准同时也影响到公司薪酬福利体系的标准；基于岗位评估的薪酬福利政策为激励机制的制订奠定了基础；岗位评估为公司保持薪酬福利水平的市场竞争力提供了现实可比的基础。,示意,47,同市场上相同级别的平均中值进行的对比分析示意,示意,48,综合考虑岗级设定制订的岗位级别薪酬计划示意,示意,49,员工薪资收入建议示意,员工的总工资由固定收
28、入（岗位工资+年功工资）和浮动收入（绩效工资）两部分构成固定收入反映岗位的责任的大小，浮动收入反映人的绩效的优劣把员工的绩效评估和常规责任的完成分别给予回报/激励根据员工工作岗位的不同，我们将所有员工分成销售人员和非销售人员：一线销售人员总收入中固定收入和可变收入之比设为30和70对于非销售人员，其相应比例为40和60,注解：销售人员特指同直接参与销售工作的企业员工，包括营销副总，销售总监，大区经理，各线主管和代表等,销售人员和非销售人员的收入基数比例,示意,50,员工的固定收入是对其工作岗位的和所负责任的回报，不随其个人工作表现和企业整体绩效的浮动而变化同时，将员工的可变收入同企业当期的整体销售表现挂钩，将其个人岗位表现同整个企业的业务表现紧密联系在一起对管理层和重要岗位，其个人的工作表现用绩效计分卡评分来评定；对一般员工，则通过对其工作量和工作表现等因素的衡量来考核企业的当期销售表现用当期实际销售完成情况同计划销售情况的比值衡量，并将此系数作为当期公司月度可变收入的调整系数,可变收入,企业销售表现,员工个人表现,公司月度可变收入调整系数,当期考评得分,调整系数实际销售计划销售,管理层和重要岗位：绩效考核得分一般员工：工作量和工作表现得分,员工薪资收入建议示意,
