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1、1,战略、组织、流程、绩效的四合拍,讲师：郭阳道,2,课程内容,战略是什么？为什么重要？“以客户需求为中心”战略思路“机会主义”战略思路组织设置与权力 责权图职能观 VS.流程观流程与产出绩效评估指标战略、组织、流程、绩效的四合拍,3,突变方法论,突变点,沉沦,升华至另一境界,4,当 方向 不确定 路上风险 不确定 资源匮乏 不确定时，你的第一反应是什么？,5,我往哪里去？目标分析竞争分析,怎么去？战略计划,我是谁？内部分析,我在 哪里？风 险分析,6,战略篇,7,公司愿景,核心竞争力,经营战略,人才组织与设计,采取行动,实践学习PDCA,目标与绩效管理,内部分析,优势与劣势,外部分析,问题与
2、机会,现金流量,产品/服务与顾客,（想法）战略计划,（做法）营运计划,（操作）行动计划,SWOT,8,战略不是什么？,战略不是_计划；营运计划是战略的实施方案战略不是_制度；管理制度是战略的实施工具,9,战略是什么？,战略的定义是“创造_竞争对手的_优势的一系列举措”,10,战略为什么重要？,战略是经营成败的关键企业的_来自战略；企业的效率来自执行战略决定企业的资源布局,11,特别提醒：,战略没有永久的绝对对错，只有_的对错,_主义是战略的大敌-管理的改进可以是逐步的.战略的改进必须一步到位。企图用逐步整战略，就像是轮流推火车头。,没有战略不行；战略混淆更不行。-不怕慢，只怕站；不怕站，只怕原
3、地打转。,12,案例：IBM,现象：战略目标与经营目标相矛盾带来 资源耗损。背景：80年代末期90年代初期，IBM面临计算环境突变，公司开始做战略方向转变，但同时受到股票市场对利润成长的压力。结果：改变战略意味着资本财_，提高利润意味着资本财_，二者是矛盾的。在反复当中，IBM受伤更重。,13,蓝色忧郁,35%,23%,1990年,1000亿,92亿,$175,第一,1993年,610亿,-80亿,$50,第12,14,成功是失败之父,漠视顾客需要的价值,努力提升企业形象而非满足顾客需求,企业至上而非顾客第一,自我中心分销商为辅,左右顾客而非聆听顾客意见,15,“中国特色”战略问题,现实：市场
4、力量与政府力量并存，规则不清；“机会市场”与“_市场”并存于同一行业；“知识就是力量”与“_就是力量”相互较劲；“画鬼圈钱”与“画虎赚钱”的可能性同时存在同一行业。,16,导致：,战略思路摇摆不定，五光十色的环境，使人难有定见；战略推论混淆，往往出现“鱼与熊掌得”的结论。,17,例：,XX行业（市场）的机会很好（“机会主义”战略思路），我们要好好发挥我们的核心能力（传统核心竞争力战略思路），抓住客户需求（客户中心战略思路），扩大市场占有率（传统市场战略思路）。,18,当期战略的正确挑选,未开发的市场,半开发的市场,己开发的市场,短期突破,19,供应方中心竞争模式,人无我有,人有我行,人行我速,
5、人速我变,20,需求方中心竞争模式,客需我有,客有我行,客行我进,客进我创,21,客户=客户需求,谁是客户？,什么是客户需求？,使他选择你产品的理由 使他继续用你产品的理由 使他付钱给你(产品)的理由,选择你产品的人 用你产品的人 付钱给你(产品)的人,22,你要是认为公司可以给你加薪，那你最好到政府单位去做事。可以给你加薪的只有_，而公司是你为_加值的媒介。明白了这关键，并有意识的去行动，也许你的加薪日就不远了！,GE 公司前总裁 Jack Welch 杰克 威尔奇,23,愿景战略（Vision-Driven Strategy VS.机会战略(Opportnnity-driven strat
6、egy),机会 人人都看到的才叫机会，只有我一个人看到的叫愿景。误区 我看到了一个机会，别人都没看到。愿景 成功要素是_。机会 成功要素是_。,24,潜在商机庞大，市场走向不清，无现存市场结构；进入障碍低；新机会层出不穷，稍纵即逝。,“市场机会主义的特征：,25,“机会主义”战略要素,即使本身有独特资源，也不依赖独特资源；不求稳定的市场地位；快速反应，抓住稍纵即逝的机会；注重信息效益；注重关系网络的相乘效益。,26,27,机会主义战略若不遵循“_原则”必死无疑,28,“机会主义”、“简单法则”战略类型：,用组织结构定义，如软件银行、戴尔；用“什么可以做、什么不可以做”定义，如CISCO；用“优
7、先原则”定义，如Intel；用“时效”定义，如Autodesk；用“退出”原则定义，如CA,29,“机会主义”战略的成功关键：,“简单原则”必须能够让组织里的_人员都能作出实时行动判断。若“简单主义”只体现在领导身上，而不是整个组织，“机会主义”战略将失败。,30,核心 竞争力,客户需求中心,机会,愿景,战略思维组合图,31,组织权力篇,32,组织结构的真意,组织结构反映出企业资源运用的_，而非指挥体系.,资源包括：传统的人、财、物现代的_,33,企业权力结构的非系统因素,内部的最高领导人个人能力最高领导人个人性格最高领导人个人价值观：私人观还是社会观？外部的政府政策方向国际力量,34,不同的
8、权力结构，会对以下造成不同的结果：,决策所依据信息的完整性资源布局、运作的方向性执行时的效率人的满足感、积极性,35,中国组织竞争力的根本问题,36,权力的层次,控 权,授 权,分 权,放权,核心能力,关键,主要对象,下手,副手,接班人,伙伴,37,改变权力结构的前提条件,与企业目标、企业战略扣紧的绩效体系。,同一个战略下，能够清楚区格出不同的 经济附加价值中心。,同一个目标下，能够清楚区格出多个战略。,38,权力何时收紧？何时放松？,a.集中权力（_权），降低人与人之间的代理成本。b.实施关键流程、绩效系统，通过_权，使被授权者的判断战略一致。,当经济附加价值_时，领导人有几种节约资源的方法
9、：,当经济附加价值_时，领导人有以下方法，促使价值最大化：,a.在一个战略下，区格经济附加价值中心，采取中心_权。b.容许多个战略存在，对各别战略_权。,39,“授权”组织,360度的沟通1度的绩效考核,1度的沟通360度的绩效考核,越高层越需要_,越底层越需要_,40,组织图,完整的组织图，必须说清楚以下：,a.有几个区格战略中心（如子公司）b.每个战略中心底下，有几个经济附加价值中心（如事业部）c.每个经济附加价值中心底下，有几个利润中心？d.每个利润中心下，有哪几个收入中心？作业责任区？成本中心？e.谁对以上的区块的收入负责？谁对以上的区块的毛利负责？谁对以上的区块的净利负责？,41,某
10、企业,战略中心A,战略中心B,经济附加价值中心A,经济附加价值中心B,利润中心A,利润中心B,作业责任中心A,收入中心A,成本中心A,成本中心B,责权图,42,责权定义：,利润中心 有损益表收入中心 对收入负责作业（业务）责任区 对毛利有冲击，但没有影响成本结构的单位 成本中心 有清楚成本结构的单位,战略中心 a)有清楚、独立的战略 b)不但有损益表，还有资产 损益表、现金流量表,经济附加价值中心 a)服从上级战略 b)不但有损益表，还有资产损益表,43,传 统 的 职 能 组 织 结 构,信息传递速度迟缓信息内容误差,粗糙的决策,44,客户需求,部门,部门,部门,部门,部门,部门,部门,部门
11、,流程,流程,流程,45,职能观 VS.流程观,企业是由_的，不是由部门组成的。流程不是部门的辅助；部门是各个流程中的_，抽离出来成为专业的执行单位，叫作部门。部门会形成难以改变的惯性，而无法配合流程的要求，这就是官僚(Bureaucracy),46,47,48,流程,流程地图,49,用流程的观点看管理,观点就是 第一反应,50,角色,第一反应,财务经理,由钱的 观点看问题 预算多少？现金周转够不够？,市场经理,由客户的 观点看问题 客户认不认为产品有特色？客户接不接受这价格？,技术经理,由技术观点看问题 技术够不够先进？技术能不能实现？,人力资源经理,由“人”的观点看问题 找不找的到这样的人
12、？留不留的住这样的人？,厂长,由生产的观点看问题 设备够不够？质量能不能达标？,51,企业不分大小资源永远是有限的！,有限资源,52,作为部门职能人，你若,坚持第一反应：,放弃第一反应：,53,作为跨部门管理者，你若,只有一种第一反应:,有五种第一反应：,54,跨部门管理者的第一反应：,不能是产、销、人、发、财的其中一种,不能是产、销、人、发、财的平衡,55,流程（Process),跨部门管理者的第一反应,企业盈亏的关键,56,企业管理,一开始，目标、人员分工、流程都很清楚，就象是干净的面条。,57,然后，由于环境条件变化，目标、分工、流程都开始扭曲，交叉。,58,最后就变成了一碗榨酱面。,5
13、9,流程的形态,管理流程,支援流程,主要流程,客 户,60,主要流程（Primary Process)指那些直接与客户接触的流程。在主要流程中若出现任何差错，客户便会立刻知道。支援流程（Support Process)指支援并且是完成主要流程所必须的流程。管理流程（Management Process)是协调主要流程与支援流程的流程。,流程的形态,61,商务流程体系,环 境,竞 争 者,市场,资源,62,商务的关键流程,订 货,存 货,信 用,销 售,应收账,客户,63,发展产出绩效评估指标的步骤,确认流程的_ 确认并了解客户的_ 将这些期望加以过滤，并决定其_ 选择能将流程与目标或客户相连结
14、的绩 效评估指标,64,流程与产出绩效评估指标,流程绩效评估指标 报导流程中的_ 激励员工并控制流程,产出绩效评估指标 报导流程_ 掌控资源并监控成果,65,案例：A公司,绩效目标分解：,公司总目标,销售部目标,个人关键绩效行为（KPI指标+关键行为),组织增幅,人均创利,成本控制,销售额增长额,货款回收目标完成率,分产品市场份额增长,销售利率人均增长率,销售费用降低,66,案例：A公司（续）,销售经理绩效标准：KPI指标：1.销售目标完成率 2.空白市场进入目标完成率 3.项目成功率与项目完成量关键行为:制定产品市场规划、目标计划并监控实施 促销的策划和监控实施 培训项目和区域盲点市场 控制
15、合同成交质量（价格、付款方式）有效的沟通与协作,67,A公司销售员绩效考核评价表,考核要素及权重,工作目标计划,完成情况,主管评价,得分,1.,销售额目标完成率,25%,2.,货款回收完成率,25%,3.,销售费用完成率,20%,1.,客户的数量和质量,5%,2.,组织促销会,5%,3.,执行报告工作质量,5%,4.,有效的沟通与合作,5%,5,例外任务与行为表现,10%,主管：,目标计划沟通确认：,员工:,关键业绩,关键行为,68,你衡量什么，你就得到什么？(You Get What You Measure),1.绩效=结果+过程(行为/素质)2.绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益),69,绩效管理,公司战略,组织结构,岗位职责,处职责,部门宗旨职责,公司年度目标,处季度目标,部门年度目标,部门季度目标,岗位目标,作业程序,核心业务流程,系统流程,战略、组织、流程、绩效的四合拍,70,公司愿景,核心竞争力,经营战略,人才组织与设计,采取行动,实践学习PDCA,目标与绩效管理,内部分析,优势与劣势,外部分析,问题与机会,现金流量,产品/服务与顾客,（想法）战略计划,（做法）营运计划,（操作）行动计划,SWOT,71,主讲人：郭阳道,北京市朝阳区安定路39号长新大厦13层,13801054557,Y,010-64423718,Q&A,
