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1、宝钢集团的人力资源战略,一、上海宝钢的发展战略,（一）战略目标在6年内成为全球最具竞争力的钢铁企业（二）战略选择发展战略跨越式赶超：建立强势；提升能力；系统创新；快速超越竞争战略目标集聚：以优势产品集聚于发展前景广阔的汽车、家电、管线、造船、石油、高档建筑等行业，集聚于这些行业的重点用户，集聚于这些用户对重点品种的需求，从而使自身避开与其他企业的恶性竞争,二、与发展战略相匹配的人力资源战略,（一）宝钢集团人力资源的SWOT分析优势：领导层的战略管理能力较强员工学习能力比较强现代人力资源管理模式已显雏形劣势：员工总量偏大，效率不够高年龄结构存在断档；专业结构不尽合理员工总体创新能力相对较弱人力资
2、源管理与发展战略关联度较弱缺乏科学的岗位评估；用人机制不够灵活,机会：社会人力资源提供十分充足国内人力资源市场正在趋向成熟市场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力理论界对人力资源管理研究越来越深入 威胁：外资和民营企业对优秀人才的吸引力加大上海劳动力成本上升速度快，控制人工成本上升的难度加大国家对国有企业的干部人事制度没有完全放开劳动法律法规方面的规定还不够健全、完善,（二）上海宝钢的人力资源战略人力资源战略目标：钢铁行业创新人才高地人力资源战略选择绩效导向、客户至上：以客户满意度和绩效水平为依据认可和回报员工按需用人、发展员工：根据市场经营需要聘用具有相关技能的员工；确保不断培养和提高员工
3、的相关技能和其他能力，增强员工的市场竞争力团队合作、确保质量：通过轮岗等方式提高员工对流程的全面理解，在公司内部塑造“团队合作和力求精确”的组织气氛,广罗人才，保持领先：吸引并保留优秀人才，激励他们充分挖掘潜能，实现公司在钢铁行业中的领先地位,（三）上海宝钢战略驱动力、工作文化和人力资源战略之间的关系为了实现为股东创造丰厚价值，公司必需能够生产高附加值的产品，因此吸引国际一流的钢铁行业创新人才对于实现该目标至关重要,三、上海宝钢人力资源管理现状与人力资源战略的一致性分析,（一）绩效导向、客户至上优势：建立了完整的绩效分级管理体系；部分薪酬开始与绩效水平挂钩；内部客户服务制度有利于体现客户导向理
4、念不足：绩效评估的结果与其他人力资源管理活动联结不够紧密；薪酬分配中存在“大锅饭”现象；不能充分体现绩效导向理念,（二）按需用人、发展员工优势：通过减员增效、岗位优化等提高了生产率；为员工的发展提供了有力的支持；员工的综合知识和竞争能力有提高不足：还没有完全根据经营需要用人；仍然存在因人设岗的现象；人员退出机制仍不完善；培训中过多地注重学历教育；缺乏以素质为基础的系统发展计划；薪酬缺乏与市场的联结，使人工成本大幅度提高,（三）团队合作、质量为本优势：绩效管理注重“精确”，保证了产品和服务的质量；设立以内部客户流程为基础的绩效指标，有利于团队的合作不足：绩效管理中过分注重“否决性”指标，可能导致
5、惩罚型文化，推卸责任的氛围；部门中职能分割，服务意识和合作精神不够强（四）广罗精英，保持领先优势：已通过多种方式吸纳海内外高级人才，增强了综合竞争力不足：招聘人员仍偏重文凭和知识，对综合素质缺乏界定并缺乏有效的评估工具；培训和开发缺乏系统的素质发展和领导力提升规划；对顶尖人才缺乏个性化措施,四、实施宝钢人力资源战略的措施,（一）塑造和培育战略性的人力资源准确界定具有专用性和不可替代性的战略性人力资源的范围增强开发战略性人力资源的主动性和针对性对战略性人力资源采取个性化的激励策略（二）建立战略性的人力资源管理结构根据战略要求制定人力资源规划，为其他模块提供明确的方向根据人力资源规划和部门人员需求
6、制定人员招聘计划，依照岗位职责拟订知识、技能和素质标准，为其他模块提供准确的岗位和素质信息,根据经营计划制定考核方案，汇总与分析考核结果并提出运用结果的建议，为其他模块提供绩效数据根据人力资源规划和培训发展需求，制定分门别类的培训与发展计划，并组织实施根据人力资源规划，制定在内部公平性和外部竞争性一体化基础上的薪酬管理目标和政策建立有效渠道，监控员工满意度并采取相应措施根据经营需要和人力资源规划，监控并及时解决影响生产率的问题,（三）进行岗位分析，建立素质模型根据公司战略界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系建立领导者
7、、管理者与岗位族群的素质模型（四）具体落实人力资源战略意图建立战略性招聘引进模式：依据发展战略，提高招聘计划的针对性；完善人才招聘测评体系；加大招聘投入，树立公司品牌,实施战略性人力资源开发：以“能力提升”为主线，突出培训的针对性和实效性；加大高层次、国际化人才培养力度充分发挥人力资源效能：深入推行岗位竞争；完善核心人才任用管理体系；完善内部员工流动制度；实施员工职业生涯规划塑造畅通的绩效传导和薪酬激励机制：运用平衡记分卡，建立畅通的绩效传导机制；构建市场领先、激励充分、利益共享、一体化的战略薪酬体系,思考与借鉴,宝钢的“二次创业”,以宝钢30年发展经验和规律为基础，以建成“全球最具竞争力的钢
8、铁企业、备受社会尊重的大企业集团”为目标，以体制创新、技术创新、管理创新和党建创新为手段，走新型工业化道路，实现可持续发展。,发展目标,到宝钢建设40周年时，宝钢应成为全球钢铁行业环境经营、绿色发展的示范者，成为钢铁技术全球领先者，成为拥有全球化生产经营体系及区域市场的主导者，成为中国钢铁工业由大到强的引领者，成为世界一流的国际公众化公司。,宝钢现状,2009年集团公司全年实现合并营业总收入1953亿元，实现利润总额149亿元，业绩保持业界最优。集团公司连续第六年进入世界500强，名列第220位；对外发布了集团的第一份社会责任报告；并再度当选“全球最受尊敬的公司”，在国际、国内钢铁行业中的竞争
9、力和影响力也得以提升。,应对的举措,决策速度和管理效率的转变：压缩管理层级，解决效率问题；明确经营主体，解决动力问题；集团总部推行了大部制、单职制，职能管理扁平化，决策速度明显加快，管理效率得以提升，取得了预期的成效。产销研体系的转变：推行产销平衡经济运行模式，依据产品需求预测，以边际贡献为衡量点，建立了结合市场需求状况的铁钢动态产能调整机制，优化了产销平衡流程；同时，积极开发市场有需求、盈利有空间的新产，并加速新产品、新技术向大生产的转化。成本意识和成本管理工作的转变：在原燃料采购管理和库存管理模式上，在重组企业的绩效方面都实现了重大转变。,今后的钢铁业发展形势,从全球来看，2009年全球粗
10、钢产量12亿吨左右，较2007年13.5亿吨下降10左右，未来全球经济漫长而曲折的复苏过程可能导致全球钢铁业的又一个低迷发展时期。从国内来看，中国钢铁工业进入低速增长时代，淘汰落后产能、调整优化结构、提高产业集中度已势在必行。从宝钢自身来看，宝钢的规模优势已经不明显，在政府鼓励产业重组的政策背景下，中国钢铁企业实际上已经进入了产业重组的规模竞争时代，而且钢铁产品同质化竞争加剧，这对宝钢拓展市场份额、提升市场地位，提出了严峻挑战，尤其是钢铁生产成本压力进一步加剧，高成本成为瓶颈问题。面对行业环境、竞争环境和竞争格局的变化，宝钢必须不断提升竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。,如何保持行业
11、领先地位,科技创新是推动宝钢发展方式转变的重要环节。2009年，集团公司共申请专利1545项，专利授权914项。能否生产取向硅钢，是衡量一个国家钢铁制造技术水平的重要标志。宝钢在上世纪90年代末，曾经试图在全球范围内引进取向硅钢的生产技术，但是没有卖家。从那时起，我们就开始10年的科研创新历程。2008年5月15日，宝钢顺利产出第一卷合格取向硅钢，标志着宝钢掌握了代表钢铁业顶级制造能力的取向硅钢工艺技术。目前，宝钢已试制出包括B23R080在内的5个顶级牌号取向硅钢，实现了牌号的全覆盖，填补了国内空白。宝钢在取向硅钢、高强汽车板等领域取得了重大成果，此外，X120管线钢、高钢级大规格镍基合金油
12、管、大型原油储罐用高强度钢、核电蒸汽发生器用690U型管、水电用钢钢板、不锈钢系列产品等的开发和生产极大地支持了西气东输、核电、三峡工程、世博会等国家重点工程建设和行业的需求。,宝钢坚持走“引进、消化、吸收、创新”之路，企业综合竞争力不断提升。,宝钢在兼并重组方面的成绩和经验,2009年以来，八一钢铁和宁波钢铁两大重组单元，经过一个时期的管理整合和技术移植，已经取得显著成效。八钢重组后改造生产线，调整产品市场定位，从2009年5月份开始实现单月扭亏为盈，2009年下半年以来效益持续好转，产销率超过100。宁波钢铁则选择了低成本、高效率的经营策略，将规范的国有体制与灵活的民营机制有机结合，200
13、9年累计盈利4亿元。2010年初，与沙钢签署战略协同合作意向书，与沙钢的合作是钢铁领域不同所有制龙头企业的历史性合作，双方战略合作有利于共同打造中国钢铁企业的整体竞争力。,产业发展方式的转变,节能减排，转变资源消耗型发展模式，走“低能耗、少污染、低排放、高环保”的可持续发展道路环境经营：将环境保护贯穿于企业经营的各个方面，包括从产品的研发设计、原材料采购、生产、包装、运输、营销、消费以及废弃物回收等直接或间接与企业活动有关的全过程。2010年将成为宝钢开展环境经营的重要里程碑，宝钢将以技术创新为核心，把绿色产品的研发、环境友好技术工艺的创新、环境贸易的加强、绿色产业的筛选培育等，作为重要切入点，拓展新市场。,
