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1、,黑龙江省电力开发公司业务经营模式报告,2003年7月,此报告仅供电力开发公司内部使用。未经书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制,机密,黑龙江省电力开发公司核心经营模式定位,核心思路,经营宗旨：集团公司整体资本效益最大化经营理念：“与巨人同行”逐步提高公司的投资回报率，培养公司产业经营能力和资本运营能力经营方式：通过专业化经营与专业化管理有效控制投资风险，逐步培育投资公司的核心竞争力，完成向战略管理型投资公司的转型。,主要结论,集团公司定位为战略管理型投资公司各参控股公司定位为利润中心电力主业以利润中心管理依托计划管理推进资本运营，借助控股经营强化股权管理，实现集团资本效益最大化，确保国
2、有资产保值增值,电力开发公司（辰能集团）发展战略梳理,电力开发公司通过14年电力建设基金等地方电力专项资金的积累已成为黑龙江省最大的国有投资公司,1986年,1991年,1998年,2000年,2001年,2002年,组建黑龙江省电力开发公司,确定为大型二类企业,进军高科技和金融领域“一主两翼”格局初具雏形,参控股企业29家坚持一主两翼的战略格局同时进入房地产业,电力建设基金正式停征,24.77,53,61.16,67.89,67.82,单位：亿元,全部总资产,实行独立核算,目前开发公司对外投资主要集中在电力行业，形成了以债权投资和债息收入为主的财务经营模式,投资构成比例,截止2002年上半年
3、公司所属电力项目在全省具有一定的竞争优势，但整体盈利能力一般,公司的电力投资项目占全省已有装机的13.72%,主要控股公司的经营状况,电力资产与收益结构分析表明公司经营电力产业能力不具备，属政府投资型公司,从公司长期投资资产的分类看，电力债权占62，电力股权占21.60%；非电股权占13.11%，非电债权占3.36%。从公司利润（收入）来源看，债权利息占97（其中电力债权）。电力债权是公司的主要利润源泉。公司投资收益率低。,十六大明确了国资管理体制改革的总思路，经营能力强弱即将成为电力开发公司与地方政府争取资产运营权的筹码之一,国家所有、中央和地方分级管理,中央和地方分级行使产权,趋势,国有资
4、产：中央、地方分级管理,企工委,省计委,国资局,国资委,国有资产管理新体制确立，国有企业产权改革与股权多元化的空间日益增大。地方国资委将对划归地方所有的国有资产拥有更大的自主权,十六大之前,十六大之后,地方国资委,2002年开发公司制定了今后7年的发展战略,第一步，用23年的时间，通过向财务投资模式的转变，提高公司的投资回报率，培养公司投资管理的自主经营能力。此阶段建议采取“与巨人同行”的搭车策略。第二步，用58年的时间，在有限的产业领域内（电力、公用设施、高科技、金融、房地产等）通过控股经营，培养产业经营与资本运营能力，完成向战略投资模式的转型。此阶段建议采取参与有限领域的产业整合的“聚焦”
5、策略。,电力开发公司（辰能集团）核心经营模式,经营模式概述,开发公司性质定位产业经营模式选择经营模式价值整合,23年时间58年时间,财务管理型：培育投资管理的自主经营能力战略管理型：关注产业研究与经营能力、战略投资能力、资本运营能力和风险控制能力,开发公司性质定位,财务管理型战略管理型,经营模式转型,阶段性,能力升级,开发公司的历史和经营特征决定了公司定位应是战略管理型投资公司,集团公司功能定位,集团公司是投资中心，扮演着投资者的角色，依托计划管理推进资本运营，借助控股经营强化股权管理，逐步培育投资公司的核心竞争力，实现集团资本效益最大化，确保国有资产保值增值。,基本职能,主控权限,（1）经授
6、权代表政府从事国有资产产权的管理与运营，行使所有者性质的重大决策权；（2）选择全资子公司和控股企业的经营管理者；（3）实施政府经济政策和承担部分社会职能；（4）行使筹资、融资、投资职能；（5）取得国有资产收益。,控制三权：依托计划管理行使重大问题决策权借助控股经营和股权管理追求资产收益权通过合理的治理结构行使高级管理人员的任免权,各参控股公司功能定位,各分子公司是利润中心，其利润是由市场评价决定的实际利润，而不是帐面编制的虚拟利润。,各参控股公司是以利润中心为特征的战略业务单位。,利润责任,各分子公司依靠自己的业务经营与管理能力赢得市场，不断深化与顾客的联系，深化与产业相关者的联系，建立长期获
7、利的基础.,各分子公司必须对员工的成长与成就承担责任，积极为每一个员工创造机会，激励与约束员工为顾客作贡献；使每一个员工能够依靠自己在工作中的努力与成绩，不断获得利益与成就上的满足。使员工队伍始终处于管理状态之中。,各分子公司是独立的资产核算单位，必须承担净资产有效利用上的最终责任，承担应收帐款与存量资产盘活的责任，以及相应的成本费用责任。,市场责任,培养责任,资产责任,产业经营模式选择,关注公司今天的产业发展：核心业务战略以电力为主，确保稳定的现金回报，近期采用事业部制组织结构，寻求价值增长。关注公司明天的产业发展方向：公司已经进入的高科技、金融、房地产等领域，应控制投资规模，以提高产业经营
8、效率为主；其他已进入的多元产业建议寻找机会，陆续退出，以避免公司管理能力不到位的情况下，陷入经营管理跨度危机；追求投资回报率；未来3-5内，努力使其成为公司新的现金流来源。制定公司未来的产业发展规划：考虑择机进入公共事业领域、区域经济重点调整领域，寻求产业整合。利润来源包括投资收益和生产经营的剩余价值两部分。,核心业务战略,发展业务战略,未来业务战略,产业经营原则：产业经营方式是以存量（以电力为主的国有资产）保增量（多元产业领域），通过增量股权多元化实现公司经营模式转变，寻求并建立新的盈利模式，确保国有资产的稳定增值和公司持续盈利的能力。产业经营模式尚属探索阶段，产业投向的主要原则是优先发展盈
9、利模式清晰、经营效益有前景的领域。,主业经营模式界定,23年时间38年时间,维持对电力投资项目的经营管理能力提升电力资产整合能力电力市场研究能力,34家大电厂股权整合莲花电厂加强规范治理小电厂逐步退出筛选具有投资自主权的电力项目,经营模式转型,阶段性,能力培育,在电力体制改革的大环境下，保持电力行业投资为主业的战略主线电力主业以利润中心管理，对集团战略中的主业发展负责,高科技产业经营模式,公司应适当控制这一领域内各产业的投资规模，以控制风险、提高产业经营效率为主。,辰能高科技风险投资,产业培育的资源整合能力风险投资总量应控制在公司总资产的三分之一以下，强化经营控制与风险资本的退出。本公司的融资
10、平台建设与集团公司资本运营平台的衔接,企业孵化器有限合伙制(规避风险）,经营模式界定,主要业务领域,资源配置/能力培育,辰能生物工程,项目投资型向产业投资型过渡,明确可行的产业发展规划与控制能力,金融业经营模式,在不具备专业管理人才、无明确盈利模式、管理困难、效益无法控制的领域，近期稳定经营，采用“搭车”模式,辰能高科,集团公司项目研发平台的共享项目筛选管理平台投资管理能力,企业孵化器有限合伙制(规避风险）,经营模式界定,涉及业务的相关单元,资源配置/能力培育,大公司资本运营部门,逐步转移到辰能投管与辰能高科的相关业务领域,明确可行的资本运作规划依托计划管理保证集团资本效益实现经营规模扩张,辰
11、能投管,融资平台的支撑作用集团公司项目研发平台的共享证券经营与金融监管能力,寻求有明确可行的盈利模式的领域,房地产业经营模式,辰能物业,公司地产项目资源共享专业经营管理能力,“与巨人同行”的搭车模式，培育专业经营能力,经营模式界定,涉及业务的相关单元,资源配置/能力培育,辰能投管,房地产业发展基金,明确可行的运作方案设计能力经营规模扩张与风险控制能力,辰能房地产,集团公司项目研发平台的共享项目、合作伙伴、高管人员的筛选专业经营能力梯级培育能力,“与巨人同行”的搭车模式，培育专业经营能力,近期采取“与巨人同行”的搭车战略，控制投资规模，同时培养公司产业经营与业务发展能力；在真正具备专业经营能力时
12、，稳步整合产业模式,生物化工业经营模式,辰能高科,明确可行的运作方案设计能力与辰能生物工程公司的投融资关系经营规模控制与风险控制能力,产业发展基金,经营模式界定,涉及业务的相关单元,资源配置/能力培育,辰能生物工程有限公司,尽快建立核心经营团队，由松散的公司与研发机构的合作向市场化的公司化运作转变；加快研发和市场化的推进；解决研发和产业化所需后续资金的融资问题；做好产业化的前期规划和准备,产品研发与市场化推进同步进行，做好产业发展规划,加快产品研发和市场化的推进进程；做好产业化的前期规划和准备,未来关注的产业领域,公司应关注与地区经济调整方向相一致的产业，比如全省工业格局中的“三大”和“三新”
13、产业。,黑龙江省政府初步确立其三大支柱产业，即机械、石化和食品，“三大”行业在工业经济中发挥着主导作用；其三大新兴产业是生物制药、电子信息、新材料，工业增加值年均增长15.3，高于全省平均水平6.4；“三新”行业逐步成为新的经济增长点。,凡符合公司战略发展模式的产业均可关注，但首先必须先审慎评估，明确其运作和盈利模式。同时，前期投入必须采用“搭车”战略，规避投资风险，在具备产业经营能力以后，再寻求产业整合。,关注方向,具体领域,经营模式,经营模式价值整合,公司经营模式的价值链分解:,融资,投资,产业发展,目标：融资成本的最小化。核心能力：资金管理能力。资本运营能力。,目标：投资收益的最大化。核
14、心能力：项目研发、选择和评估能力。项目管理能力。投资收益能力。风险控制能力。,目标：投资收益的最大化。经营利润最大化。核心能力：产业经营能力（研发、生产、市场与客户价值）。产业整合能力。产业竞争力。,各环节核心竞争力的培育,战略规划管理：明确战略规划部门的战略规划及监督执行管理职能年度及近期经营目标与计划的确定对各公司经营行为和财务运作进行监督和控制资本运营能力根据公司战略需要，适时进行各业务的战略性资产重组对股权退出和多元投资主体改造做出战略性安排等,融资环节核心竞争力,投资环节核心竞争力,产业环节职能核心竞争力,风险控制与投资决策能力形成科学的决策机制设立专业委员会(包括战略委员会、财务审
15、计委员会、薪酬与绩效考核委员会）形成标准化的、高效的、规范的决策程序建立规范的计划管理模式完善管理体制理顺关键管理流程和管理制度投资决策能力加强财务和审计职能，并逐步转化为经营审计,产业研究能力：集团公司战略规划能力明确战略规划部门的产业与行业研究职能明确投资管理部门的资本整合策略研究职能产业整合能力：明确产业经营管理职能的具体落实部门确保集团公司战略意图的贯彻与执行,融资职能的业务组合与发展模式,业务组合,发展模式,目标体系重点,近阶段的核心流程,资本运营部门,现有优质资产的财务杠杆，实现资产放大,集团公司层面,集团公司成员企业层面,辰能高科投资管理职能,成长型产业实体的预期收益的资本吸引,
16、主要途径,以现有资产作抵押，进行资产放大,出让未来收益的权利，进行股权融资,结合战略，明确有效资本整合的目标与手段,集团公司融资平台建设及共享加强资本运营部门；追求融资成本最小化的目标,因融资成本较高，建议此项职能上移，共享集团公司的融资平台,投资职能的业务组合与发展模式,业务组合,发展模式,目标体系重点,近阶段的核心流程,项目运作部门,以电力和政府推荐为主的项目投资职能,集团公司层面,集团公司成员企业层面,辰能高科、辰能投管,有良好退出机制的项目投资职能,主要途径,股权投资与债权投资相结合,股权投资与债权投资相结合,投资决策流程；股权管理；计划管理与财务管理,优质资产以股权投资为主，其他类项
17、目以债权投资为主；借助控股经营强化股权管理；依托计划管理推进资本运营。,投资管理流程；集团计划管理的执行能力,产业经营职能的业务组合与发展模式,业务组合,发展模式,目标体系重点,近阶段的核心流程,集团公司直接控股的产业经营单元（辰能生物）,项目经理负责制；产业经营的试验田,集团公司层面,集团公司成员企业层面,辰能高科所投的相关项目,关注退出机制的完善,主要途径,产品研发与市场化推进相结合,借助“管理输出”降低经营风险,参控股公司高管绩效考核管理流程；产业化规划流程；财务预算流程,在集团公司战略规划指导下，追求有限领域内的经营控制保障，实现持续的产业垄断利润,重大事项的决策流程、投资管理流程,谢 谢,
