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1、,为避免将讨论会开成政治会议，首先做1次互动，每人限3分钟发言。,这个表格中所指的“区”并非公司划分的“山东”、“华北”、”华南“，而是按照另外的标准划分，也就是说，所指的“区”未必就是各位负责的“区”，所以请放心参与。,坦白讲，就回答2个问题，请各区代表回答自己区内的问题：1、这3个区的单品销售额差别很大，为什么？2、各区的畅销品并不一致，请问为什么？,1、不许回答“是X，也不是X”、“不为什么”之类的既耽误时间又浪费精力的政治废话；2、不许替别人回答;3、不许发问.违者罚款人民币1元。,主要研究问题罗列,问题4：以区域为核心的市场研究,前言：研究问题汇总,我们主要研究的核心问题如下：,1-
2、1、发展潜力很大，但如何获得更快速、更有效发展？问题A：尽管各省市增幅很大，但公司依旧对山东的依赖性过大（06年山东占35%；07年规划山东占29%）;山 东对公司依然是具有“战略性决定意义”的区域，所以，各省市在整个公司的定位如何制定？,前言：同期,我们将以下2个问题分散在细节中进行研究,前言：同期,我们将以下2个问题分散在细节中进行研究,1-2、发展潜力很大，但如何获得更快速、更有效发展？问题B：如何以最适应本区域的方式发展？,计算方法,前言：同期,我们将以下2个问题分散在细节中进行研究,2、不要忘记了投资安全性,由于“山东”和“汤圆”对科迪的重要性，科迪如何应对以下竞争?,销售额的“品类
3、高度集中和”“区域高度集中”使得科迪成为集中化区域强势品牌，能很好地组织资源和降低营销成本。但也由此使得“区域纵深”和“产品纵深”较小，容易成为各方竞争势力的首选目标，因此如何在此构筑主动防卫和进攻也是需研究的战略问题。,第一部分:品类重视度方面（现实状况）,科迪速冻 2006 财年度实现“总销售额”1xxx 万元,其中“有效销售额”实现 xxx万元,占99%以上。,资料来源：2006年度财务报表；所指“有效总销售额”指真正销售到消费者的产品（透过经销商）。所指“实际总销售额”指企业整体销售额，含未销售到消费者的原材料等收入。所指“财年度”为2006.4-2007.3的销售收入。,第一部分:品
4、类重视度方面（现实状况）,科迪速冻 2006 年财年度总销售额由“汤圆”主导，达到xx万元，占82%；“水饺”只是参与了一下，达xx万元，占15%。其它品类的贡献可忽略不计。,资料来源：2006年度财务报表；所指“有效总销售额”指真正销售到消费者的产品（透过经销商）。所指“实际总销售额”指企业整体销售额，含未销售到消费者的原材料等收入。所指“财年度”为2006.4-2007.3的销售收入。,第一部分:品类重视度方面（现实状况）,图表9：科迪的整体销售走势“弧心”与“弧面”示意图,“弧心”8 个月,科迪速冻 2006 年财政度 总销售额月度走势更像“一个巨大的弧”由此造成企业“整体经营成本”和“
5、财务成本”提升，进而削弱企业整体盈利能力。,造成的原因,资料来源：2006年度财务报表；所指“有效总销售额”指真正销售到消费者的产品（透过经销商）。所指“实际总销售额”指企业整体销售额，含未销售到消费者的原材料等收入。所指“财年度”为2006.4-2007.3的销售收入。,“弧面”4个月,第一部分:品类重视度方面（现实状况）,资料来源：2006年度财务报表；所指“正负值”指“当月实际销售额”减去“年度平均月销售额”后的数值。,结合上表，通过“当月销售额”对比“年平均销售额”看“弧心”与“弧面”的差距。结束科迪速冻仅靠“旺季（汤圆）吃饭”的惯例，并提高“淡季”的销售占比，是值得研究的问题。,但是
6、管理费用、人员费用、设备损耗、财务成本等费用每天都在固定发生,第一部分:品类重视度方面（与标杆企业横向对比研究）,资料来源：略,第一部分:与标杆企业横向对比研究（其它）,资料来源：略,机会1,机会2,机会3,机会4,标杆企业现有产品销量占比较高的产品,我们将挑选2类补充到本企业的产品当中.1，全国性销量靠前的产品：将补充到我们的全国性产品当中。2、区域性销量靠前的产品：将补充到我们的区域性产品当中。,第二部分：产品组合研究整体架构,我们拟执行2个具有关联性的产品组合策略。将现有产品分为4类，前两类属要求销量产品，后两类属限制类产品。标杆企业畅销产品分2类，逐步取代本企业后两类产品。这样，就能快
7、速增加我企业产品的销量和利润；但这对市场/研发/商业情报的要求较高。,用“后者”逐步置换“科迪”的后两类产品！,明星类:必然保护和发展类，指绝对销量靠前、为企业目前的主力产品。在周边布置细分口味产品、研究降低成本途径、口味优化以保护占有、获取利润和争取更大销量。发展类:指绝对销量靠前,但进货周期和单次进货量不稳定的产品。研究产品不稳定的原因,并对这些原因进行改善,以争取更高销量。研究类:指绝对销量一般,但进货周期和单次进货量极不稳定的产品。研究该产品流向,搜集在现代渠道(进店数量和流向)的投入产出比,如有主力新品推出,即将“置换”的产品;如果该产品主要在流通渠道销售，则转为“定制类产品”,如暂
8、无成型产品置换,则该暂时保留。问题类:指绝对销量极小的产品或“研究类产品中主力在流通渠道销售的产品”。该品仍可以在流通渠道销售，但属于定向限制进货或无市场投入费用类产品,第二部分：产品组合研究汤圆品类,汤圆,82,图表20：科迪汤圆2006年度整体销售额走势情况示意图,科迪汤圆占整个科迪销售额的82%，我们通过初步分析，整体数据情况如下。,资料来源：2006年度财务报表；所指“财年度”为2006.4-2007.3的销售收入。,第二部分：产品组合研究汤圆品类,“科迪汤圆”销量前17位的单品，占品类销售额的 86.57%；仅占单品数的30%。属于“保护与提高”类产品，我们主要研究在该产品周边布置相
9、关产品。,第二部分：产品组合研究汤圆品类,“科迪汤圆”销售额在“50万100万”的产品共12支，占品类销售额的8.82%，占品类单品数的22%。属于销量值得期待的“发展类”。与明星类合计占品类销售额的95.39，占品类单品数的52%。,第二部分：产品组合研究汤圆品类,备注:“灰色”部分为暂不研究的产品。,“科迪汤圆”销量倒数13支单品。它们对科迪整体贡献不大，如短期内销量在区域有明显突破，可发展为区域性明星产品，反之，属于“现代渠道置换”或“传统渠道定制”类备选品。,第二部分：产品组合研究汤圆品类,根据对标杆企业的研究，我们拟选择以下产品作为我们的“全国性增补品”或“区域性增补品”。,资料来源
10、：略；,第二部分：产品组合研究水饺品类,根据能搜索到的数据支持为“水饺销售额至少是汤圆销售额的90%-130%”。所以我们希望能够在该品类上取得重大突破，因此考虑大幅度增加在该品类上的竞争力。,水饺,15,资料来源：略；,第二部分：产品组合研究水饺品类,第二部分：产品组合研究水饺品类,根据对标杆企业的研究，我们拟选择以下产品作为“全国性增补品”或“区域性增补品”。,资料来源：略；,第二部分：产品组合研究其它品类,图表31 粽子各月份销售情况,图表32 科迪“粽子”/“面点”06年度销售额,274,112,0,50,100,150,200,250,300,粽子,面点等,单位：万元,第二部分：产品
11、组合研究其它品类,具体增补产品还需市场调研、公司高层确认、研发人员参与研究。,资料来源：略；,第三部分：以区域为核心的市场工作研究,实际产品流向示意图（暂缺）正在邀请业务调查与汇总中。,第三部分：以区域为核心的市场工作研究,图表37：各区域销售情况及示意图:,以省为基础的全国销售额示意图，不适合市场方面的研究,所指“财年度”为2006.4-2007.3的销售收入。,0.25%,湖南,0.34%,江西,上海,0.44%,山西,0.47%,宁夏,浙江,1.04%,湖北,内蒙,江苏,天津,陕西,吉林,安徽,黑龙江,河北,北京,辽宁,1,河南,山东,销售额占比,销售额(万元),区域,第三部分：以区域为
12、核心的市场工作研究,以经销商大小和密度为基础的销售额示意图-TOP 39,DOWN 94,第三部分：以区域为核心的市场工作研究,销售额占比,销售额(万元),经销商数量比,经销商数量,分类,以经销商大小和密度为基础的销售额示意图-DOWN 94,第三部分：以区域为核心的市场工作研究,以复合分析为基础的全国市场区域分级示意图,第三部分：以区域为核心的市场工作研究（北区）,建议：1、北区以辽宁为中心进行整体推广；加 大对辽宁的渠道深耕。2、北区以京哈沿线的城市为轴心重点突破。3、北区客户密度较小，需增加经销商数量，要求 地市级城市无空白经销商。4、必须确保全国性明星类产品和主推新品 的销售优势（渠道
13、/终端、推广）优势；5、可在“现有产品”中培养自己的区域性明星 产品；6、可增加区域性新产品。7、强化流通渠道的传统优势，适当鼓励在部分现 代渠道的铺货与销售。8、建议市场部专人负责和协调北区整体产品推广 和消费者研究。,以辽宁为中心,辽宁板块,第三部分：以区域为核心的市场工作研究（北区）,处在B区的产品：必须提高明星类产品的绝对销售额。发展类和其它类：考虑是否能够扩展为区域性明星产品。,处在C区的产品：发展类：必须提高发展类产品的销售占比，如短期内不能够有所突破，则放弃努力并将精力放回明星类上。其它类：流通渠道为主的转为“定制品”现代渠道为主的转为“研究类”。,备注:“灰色”部分为不研究的产
14、品。,处在A区的产品：必须确保明星类产品的绝对销售额。,B,C,A,第三部分：以区域为核心的市场工作研究（南区）,建议：1、以苏南皖南和2条铁路沿线为中心进行整体推广；2、该区客户密度小，需增加经销商数量，尽量做到地市无经销商空白。3、首先确保全国性明星类产品和主推新品的销售优势（渠道/终端、推广）优势；4、可在“现有产品”中培养自己的区域性明星产品；5、再次，可据公司整体安排，加大对S品牌中优势产品的口味/品项跟随策略，以公司推出的全国性新品为蓝本推出区域性强势产品。6、以现代渠道为主要销售渠道。7、建议市场部专人负责该区整体产品推广和消费者研究。,以江苏/安徽为中心,苏皖板块,第三部分：以
15、区域为核心的市场工作研究（南区）,处在B区的产品：必须首先提高明星类产品的绝对销售量。发展类和其它类：在提高“明星类”产品绝对销量的基础上考虑是否能够扩展为区域性明星产品。,处在C区的产品：发展类：提高发展类产品的销售占比，如短期内不能够有所突破，则放 弃努力转对明星类和新品的支持。其它类：流通渠道为主的转为“定制品”现代渠道为主的转为“研究类”。,处在A区的产品：必须确保明星类产品的绝对销售量。,A,B,C,铁三角,第三部分：以区域为核心的市场工作研究（中区）,由于“中区”对企业的“发展”和“竞争”具有的不可替代的作用。根据功能将其又划为3个区域。1、核心区（1）2、直辖市区（2）3、渗透和
16、战略缓冲区（3）。,第三部分：以区域为核心的市场工作研究（中区）,建议：1、由于中区是公司的核心销售区，且区内市场成熟度不一，面临的竞 争状况不尽相同，所以三个板块为中心进行整体推广才能达到最优 组合。2、必须确保全国性明星类产品和主推新品的销售优势（渠道/终端、推广）优势；公司问题类产品可选择性销售。3、必须确保全品项全口味的铺货与销售。4、现代渠道全方位介入，流通渠道的精耕细作。5、尽量做到县级渠道无空白覆盖。,山东板块渠道下沉及县级市场无缝隙覆盖、强化现代渠道铺货，打造公司样板区域和终端。京津冀板块有选择的布建现代渠道，打造自己的区域性样板市场。河南及周边地级市场无缝隙覆盖，传统渠道和有选择的现代渠道为主，打造区域内的样板市场，如商丘等。,第三部分：以区域为核心的市场工作研究（中区）,明星类：在明星类产品周边布置细分产品。,后记：以各区标杆经销商06年度实际销售额计算3个大区的市场潜力参考使用,计算方法,后记：,当我们真正把问题作为项目研究时：,我们一定能找到最有效的解决之道！,速冻企业之竞技态势图,还有一群投机企业和它们的一群混子员工不知道整天在忙着什么!,别忘了在前面等待收购标杆企业的外资!,完谢谢大家但愿能为大家抛砖引玉！,完,完,
