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1、1,广州市红十字会医院绩效管理咨询项目建议书,本项目建议书知识产权归XXX管理咨询所有，含有XXX管理咨询专有及保密信息，除供客户用于评估本项目建议书的目的外，不可将本项目建议书或将本项目建议书的部分应项目用于、散发给、或透露给任何非评估公司。除非得到XXX管理咨询的书面许可，禁止将本项目建议书或将本项目建议书的部分应用于任何其它目的。2006 EPI.All rights reserved.,一 为什么选择XXX管理咨询？,3,二个亮点：XXX管理咨询以“战略-文化-HR”三环咨询模式以及中国式仁本管理实战技术在中国管理咨询界享有盛誉。,XXX管理咨询在国内第一家提出战略-文化-HR协同系统
2、并进行应用实践，拥有多个成功案例。XXX管理咨询在国内第一家提出中国式仁本管理，并致力于推动中国式人力资源管理思想。XXX管理咨询在国内第一家提出人力资源3P模型，系XXX结合仁本管理对人力资源的管理核心思想的总结。XXX管理咨询在国内第一家结合企业文化提出素质模型。,二 本次项目我们期望得到什么效果？,5,客户希望通过本次咨询实现科学的绩效评价机制,本次咨询的目标是建立一套完善、有效的绩效管理方案，达到以下目的：帮助企业实现战略目标,逐步完善现代职业化医院的管理，提高医院竞争力和促进医院发展；改进组织行为，提高组织绩效水平，强化医院经营管理、协助提升业务质量和服务品质；建立公平、公正的绩效评
3、价机制，评价员工在本职岗位的工作行为和工作成果，为薪酬决策提供依据；建立公平竞争的平台，培养具有竞争能力的人力资本，为医院各类员工的晋升、降职、调职以及聘任与解聘提供依据。,希望与目标,6,XXX实施本项目的原则及工作目标,XXX实施项目的原则是过程咨询，不但提供完备的方案，而且协助企业实施；注重提交文件的质量，也注重咨询过程中对各级员工的培训与沟通，使各级员工转变观念并使管理层掌握人力资源3P系统管理的方法与技巧。在上述原则的基础上，XXX将为客户建立基于战略目标为核心的绩效管理系统。同时为了保证绩效管理体系有效实施，XXX还会指导协作客户人力资源部增强在方案应用中实施的有效性。,三 我们将
4、如何运作本项目？,系统解决 思维先行 重点优化,鉴于第一次与贵院深度沟通，并参阅相关资料后，我们建议：首先，不建议采取顾问式服务。顾问式服务仅针对某细节问题上提供专业服务，缺乏系统解决问题的有效性。其次，不建议用“一揽子的解决方案”。贵院前期已做大量工作，且有方案实施的经验，若采取“一揽子方案”可能会引起“水土不服”，且有成本较大、周期长、范围广等缺点。我们强调的是实战有效，为企业解决实际的问题，因此：第一，系统解决。按项目流程提供系统性的解决方案。包含调研、访谈、诊断、培训，研讨以及方案优化等内容，按项目建制来操作。第二，思维先行。任何管理变革若没有思维变革辅助，则最终只能是废纸一堆。因此，
5、在解决方案的前期、中期、后期，我们都会提供相关的培训。尤其重视通过企业文化、管理思维、现代人力资源思想及管理技能等重点内容的培训来推动项目进程。第三，重点优化。我们将客观评价贵院前期所做的工作，对绩效方案进行优化，就重点问题：如考核方法、考核周期、绩效指标、权重、比例等作优化调整。,9,XXX公司认为本次项目分两大块：一是前期的调研诊断；二是绩效管理系统的优化,前期调研诊断,绩效方案优化,访谈：分层次、分类别,问卷：按实际需要,项目重点内容,绩效考核目标规划,绩效考核分类表,指标词典,绩效考核方案,10,明确双方在项目中的职责的目的是为了更贴近企业的实际情况，同时让企业参与操作以便掌握技能,一
6、 前期调研诊断,12,分层分类的调研访谈能够协助企业快速捕捉问题的关键，把握企业主要的病症,绩效管理现状：实施的效果，相关人员的评价；绩效考核沿革及其结果：不同阶段的目标；不同层、类员工心态：了解他们的期望和需求；目前考核系统的问题：目标指标分解、数量、权重分配。,访谈：分层次、分类别；主要的诊断方法；,问卷：问卷设计、抽样调查，根据实际的需要设计；,主要方法,主要内容,二 绩效管理系统优化,14,绩效管理系统的优化必须符合现代职业化医院绩效管理的五大基本原则,医院是知识和技术密集型单位，作为知识分子聚集的组织，把握好绩效考核的原则对整个医院的人力资源管理具有相当重要的作用。,15,XXX绩效
7、体系建立五步法,16,STEP1 绩效目标规划,说明,工作描述是制定绩效系统的基础，在工作描述的前提下对公司战略分析，是保证公司绩效管理系统的目标性。绩效目标的设定与规划必须基于岗位的业绩绩效目标以及岗位的工作标准规范。绩效目标的设定一般以业绩目标的实现，以及员工能力提升为评价依据。,17,医院绩效目标应围绕四个方面建设,由于医疗行业的特殊性，医院绩效评估的主要目标应围绕建立一个包括医德操守、医疗服务质量、医疗技术、医疗成本和经济效益综合考核指标。向现代职业化医院发展，其目标应主要包括以下方面：财务方面：医院的整体经营、市场运作、成本核算、效益评估；顾客方面：行政为医疗管理服务，医疗管理为患者
8、服务；一切以患者为中心；员工发展：人才梯队建设，培养名牌医生、技术骨干、管理能手，服务之星等。内部管理：医疗质量控制、学科建设与发展以及医疗服务文化建设等,18,STEP2 针对医院不同的职层、职类，并根据组织的要求设计分类管理表，以明确绩效考核的重点对象和内容,高层（院长）,中层,主任/主治医师等,基层（医生/护士/其他）,分类管理表,考核方式,考核内容,考核周期,kpi,GS,月度,季度,年度,业绩,态度,能力,按不同职层、类别设计不同的考核方式；考核内容的设置应针对不同职层的岗位类别；医院绩效管理应避免过度注重业绩，应同时关注医德的培养，服务是医院的本质。,医德,19,分层分类管理表可通
9、过3W2H来设计,考核谁,谁考核,考核什么,如何考核,结果应用,被考核对象：被管理的对象需提高绩效的对象需要用考核方法来管理的对象,考核者：政策制定者考核组织者考核参与者,考核内容：行为结果态度 能力医德,考核制度：考核程序考核周期反馈申诉,激励方式：精神/物质正激励/负激励员工发展,院长书记部门考核员工考核,考核委员会部门主管/人事处员工/顾客,关键业绩例行职责,工资/奖金晋升/淘汰调岗/培训,20,科室的考核应注重业绩，医生的考核目标应将业绩与医德结合，评价方式应结合上级与顾客评价,样例,21,STEP3 构建绩效指标辞典,STEP3绩效指标辞典设计,3.1 战略目标分解,构建绩效指标辞典
10、,1、BSC绘制战略地图；2、鱼骨图法形成部门目标；3、部门目标识别表,3.2 形成绩效辞典,1、目标指标化（QQTC）；2、指标筛选与分析；3、指标定义、形成指标辞典。,22,一般来说，应针对基本的绩效方面（如收入、成本）及最薄弱环节（最短的木板）来设立目标,XX企业战略地图,样例,23,依据各部门的主要职责及价值贡献，将战略目标分解到各部门形成部门目标，其中目标的分配应平衡,样例,24,医院的行业特性，决定了并非所有的的目标都能指标化，将20的关键目标转化为绩效指标即可,XX公司2005年人力资源部目标指标化,样例,25,关键目标转化为指标后，应形成各部门关键业绩指标规划表，制定目标实现的
11、时间及先后次序,XX公司2005年客服部KPI规划识别表,样例,26,绩效指标需每年根据医院管理重点的变化、医院资源的整合、经济效益的高低、社会经济水平的增长等不断修订与完善,XX公司2005年人力资源部KPI指标描述,样例,27,通过鱼骨图法分解指标，在确定考核指标时要简便、易操作，指标不宜过多，以3-5个指标/人较合适,样例,28,STEP4 绩效表格设计,STEP4绩效表格设计,4.1 中高层绩效表格设计,绩效表格设计,1、业绩合同；2、绩效评定表；,4.2 基层绩效考核表格设计,1、业绩考核表格设计；2、能力考核表格设计；3、态度考核表格设计；4、绩效申诉表等,29,高层领导考核的重点
12、在于各项业绩指标的实现，中层领导的考核重点在于机制的建设及部门目标的实现,示例,30,业绩合同为中高层绩效管理的主要工具，一般以一个年度为考核周期，由医院的所有人考评,样例,31,对业绩没有直接关联的基层员工，则可通过工作目标实现及行为标准等方式结合考评,样例,32,各部门可设计月度工作总结及计划表，能有效控制员工工作目标的实现情况，指导管理者及时调整目标,目标需转化为部门月度计划,样例,33,医院是特殊的服务行业，医生的医德建设是重点，可通过上级评定与顾客评定结合考评，一般以季度考评为佳,态度能力等评定表一般适宜阶段性评价（如季度、年度）,样例,34,由科室的行政经理对奖励办法进行实施并沟通
13、，充分考虑员工对考核方式与结果的认可程度和可能引起的申诉,样例,35,STEP5 绩效结果应用：绩效结果必须与培训、晋升以及薪酬分配挂钩，配套推进才能起到应有的作用,STEP5绩效结果应用,5.1 绩效结果与薪酬等级结合,绩效评估比对,1、年末绩效评估结果汇总2、绩效结果与薪档、薪级的调整结合,5.2 绩效结果与岗位调动结合,1、根据年度绩效评估结果晋升2、根据年度绩效评估结果降职,5.3 绩效结果与培训相结合,1、绩效优的员工获得培训的优先权2、绩效劣的部门需要重新调整部门培训计划,36,绩效考核的结果将与薪酬紧密结合体现有效激励，个人绩效奖金还应与部门绩效结合,37,绩效考核年度优秀的员工可通过工资级别及职务级别的晋升体现激励,38,绩效评估的结果将与培训相结合，薄弱的环节应及时通过培训调整，绩效优秀的则应总结传播,
