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1、降库存的实施要领,、目的,1、通过降库存发现并解决企业在各项管理环节中 的问题，提高企业的综合素质。2、明确评价企业运营好坏的标准，使大家清晰地 认识到资金占用和周转率对企业的重要性。3、通过减少库存来减少资金、场地、二次搬运、质量衰减，管理成本中的浪费、提高企业经济 效益。,、实施步骤及要领,一、思想准备 1、放弃本位主义，发挥团队优势，着眼综合效率。2、正确并客观的面对风险，提前准备，及时沟通。3、发生问题后，不要相互抱怨，要积极地相 互配合，及时处理问题。4、不要轻意放弃，要认真分析真正的原因，培养反复挑战的勇气和精神。,二、均衡化的理念 1、生产数量的均衡化（车型、配置）2、生产品种的
2、均衡化 3、生产能力的均衡化 4、生产人员的均衡化 5、订货采购的均衡化 6、销售的均衡化,、实施步骤及要领,三、作业流水化 1、订货流水化 2、生产流水化 3、信息流水化 4、班次同时化,、实施步骤及要领,四、消灭瓶颈工序 1、设备瓶颈（设备能力、故障率、故障处理及时率）2、人员瓶颈（技术工种、有处理异常能力班组长）3、材料、零件的准时瓶颈,、实施步骤及要领,五、质量稳定化 1、标准化作业 2、点检（设备、质量）3、异常处理能力（反应速度、再发防止等）4、应急预案（对内、对外）,、实施步骤及要领,、实施步骤及要领,六、设计/规划/采购/生产的标准化 1、消耗材料及辅助材料标准化 2、生产零件
3、及材料的标准化 3、工具及工装的标准化 4、设备及配件的标准化 5、生产作业及品种切换作业的标准化,制定和能力相吻合的目标，并逐步调整提高 1、资金占用量 2、资金周转率 3、场地占用面积 4、库存维护成本，二次倒运成本，质量成本注：行业的平均水平，不能成为奇瑞的目标。,、降库存的效果评价,压缩成本讲座一，打破常识和惯例，实现观念变革,1.概念认知变革2.操作思路变革3.关注重点变革4.标准管理变革5.管理执行变革,5大显形成本,原材料成本 人工成本 退货和索赔 特殊运输费用 能源消耗,管理意义上的成本陷阱,管理意义上的成本概念,5大隐形成本,时机成本 库存成本 应收账款成本 员工素质和士气成
4、本 企业发展所需的产量潜能,1，明确真正意义上的成本概念，发现隐形成本,2.操作思路变革,系统研究、集中实施 VS 局部推进、焦点突破,旧观念：一般做法,新思维：务实开拓,依赖职能管理部门或咨询公司，系统研究成本管理办法，覆盖全部工厂或车间，覆盖全部成本管理环节设立控制点和控制标准，制订奖惩办法，进行方法培训在各个车间，各工作环节推行，集中实施,围绕成本节省目标，对准具体的成本浪费环节，追根溯源先进行即时的局部改进，在焦点上形成突破，一点点争取支持，一点点摸索方法逐渐在全厂形成风气，形成文化,3.关注重点变革,方案、方法和体系设计 VS 员工积极性和培训,新思维：更关注员工的积极性和培训,旧观
5、念：更关注方案、方法和体系,1.“灵丹妙药”的文化沉淀和“捷径”思维2.管理基础薄弱，急需健全3.基本方法缺失，需要补课,1.强化员工队伍的基本技能和工作习惯2.关心员工士气、心态，注重氛围营造,4.标准管理变革,5.管理做法的变革,二，管理方法改进,三，认识管理的7个阶段,自我持续改进,熟悉,运用,接受,自以为是,不重视,不了解,公司上下过于以业务为中心，对“管理”置若罔闻,公司不能积极主动地围绕专业化管理来开展工作并建立管理体系,公司业绩优异，自认为管理良好，没什么需要改善的地方,意识到必须改善管理，开始参加各种培训，了解各种管理理念和工具,公司开始积极导入各种管理理念，设计各项管理模式,
6、这个阶段公司深知如何应用各种管理工具，并且能基于不同的目的采取不同的管理工具和手段，管理人员会因为管理优秀而受到奖励,这个阶段的企业能洞察管理的本质和精髓，有非常明确的管理水平评价标准，掌握循环改进和持续发展之道,1：树立成本压缩文化,关键点领导高度重视、持续关注，杜绝管理“运动化”从上到下发动，从下到上参与，形成企业合力从形式到内容，从制度到行为，树立成本压缩文化案例百安居的节俭哲学松下“cost down”今天你“down”什么了！操作实务使用成本改进揭示板，将各项成本管理目视化利用各种成本压缩优秀事例，开展宣传并进行成本意识测试,2：企业现场观察,可用劳动力资源的使用效率 通过现场观察切实掌握劳动力资源的使用率 机器设备的利用率 评估生产设备的使用效率（可动率和稼动率，资金投入产出比等）一线生产主管的时间管理 确认车间主管在现场的时间分配（主动管理和被动管理的时间比）收集用于车间主管时间管理培训所需资料和信息（收集改善课题）工人的业绩波动（不稳定性）掌握受监控和不受监控的工人们的生产业绩波动情况,员工潜力分析图表示意,
