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1、内部资料 注意保密,销售部2011年9月6日,2011年中国联通网格化营销管理实施方案建议,1,目 录,一、推进网格化营销管理的背景,三、需领导决策的问题,二、网格化营销管理实施方案,（一）销售部工作推进情况（二）集团客户事业部网格化营销相关工作（三）分公司营销网格现状（四）网格化营销管理存在的问题（五）深入推进网格化营销的意义目的,2,1.1 销售部工作推进情况,分别组织召开了北方十省及南方十二省网格化营销交流会,北方十省交流会：8月4日组织北方十省在天津召开网格化营销交流会，由各省省会城市介绍网格化营销工作开展情况。南方十二省交流会：8月11-12日组织南方上海、重庆、广东、浙江、江苏、湖
2、南、湖北、四川、福建、陕西、甘肃、云南十二省在广州召开网格化营销交流会，由各省开展网格化营销工作较好的分公司介绍网格化营销工作开展情况，组织参会分公司到广州分公司的营服中心（网格）现场交流，并详细观摩了广州分公司网格化营销支撑系统。,组织召开总部相关部门的沟通协调会,8月19日组织召开由企业发展部、人力资源部、市场部、集团客户部参与的“关于推进网格化营销管理工作协调会”，会上针对在开展网格化营销工作中的组织机构、人员岗位及激励、营销网格中客户群定位等问题进行了讨论。,3,1.2 集团客户事业部网格化营销相关工作,已下发中国联通中小企业客户网格化营销管理优化工作指导意见,2010年9月下发了中国
3、联通中小企业客户网格化营销管理优化工作指导意见的通知(中国联通集团2010651号)。指导意见涉及主要内容如下：中小企业客户网格划分优化原则：1、网格划分要实现无缝隙覆盖 2、覆盖的客户数量：900-1500个客户/网格；300个客户/客户经理 3、网格服务人口、网格面积、网格收入、行政区划 4、对固网和移动网络资源全面梳理有效配置 5、聚类网格优先于物理网格 中小企业客户网格主要职责和功能及人员配置优化原则 1、主要职责：网格销售执行、网格销售管理、网格档案建设、收集竞争情况 2、人员配置：配置模式为“1+N+M”，即一个网格由1个网格经理、N个客户经理和M个销售助理负责营销服务,4,1.2
4、 集团客户事业部网格化营销相关工作,已下发中国联通中小企业客户网格化营销管理优化工作指导意见,中小企业客户网格运作优化原则：1、运作模式是采取分片包区责任制 2、规范客户经理日常规定动作 3、自有渠道和社会渠道不能归属同一个网格 4、社会渠道的运作及管理中小企业客户网格绩效考核及激励原则：1、绩效考核优化总体原则 2、建议业绩考核指标：网格业绩、个人包区业绩、网格规定动作、网格人员阶段性选考指标 3、建议薪酬设计优化参考原则：“底薪+提成”的结构,5,1.3 分公司营销网格现状,各省开展网格化营销情况,大部分地市分公司已经开展了模式不一、名称各异的网格化营销工作，网格名称如：公众网格、商客网格
5、、社会渠道网格、固网网格、网格办事机构等。,6,广州分公司营销网格人员现状及实施效果,1.3 分公司营销网格典型案例广州,通过实施网格化营销，形成责任和权利对等的一线营销实体，2010年广州联通营销服务中心（网格）经营业绩保持了持续快速增长。,2010年广州联通营服中心全业务收入增长情况,增长30,营销服务中心（网格）：实现营销服务中心的销售、服务、支撑一体化；建立以业绩为导向的考核指标体系；将固网、移动业务渠道及业务管理团队、营业厅等落地在营销服务中心统一管理；任务分解，落实到业务团队、到人。,广州分公司网格化营销实施前后对比,1.3 分公司营销网格典型案例广州,7,1.3 分公司营销网格典
6、型案例广州,广州分公司营销网格实施的机制保障,网格销售人员配置和激励机制以人均劳产率不断提升为原则，加强网格人员配置。要求区县分公司前台人员占比不能低于70%；按网格的收入规模大小及战略地位制定网格人员的岗位级别;以广州市白云区分公司为例，前台人员比例已达78%；因白云区连续两年业绩排名第一，区分总经理岗位已达到15岗（同市分副总岗等）。,8,广东省公司管理层强力推进省、市两级将网格化营销工作做为战略工程；省分管理层及部门对口分公司、网格，每两周现场办公半天；强力推进网格化营销的各项具体举措。,广州分公司营销网格实施的组织保障,1.4 网格化营销管理存在的问题,9,已经开展网格化营销的地市分公
7、司对营销网格的划分方法不统一，管理层级有高有低，营销网格机构设置有大有小;已经开展网格化营销的地市分公司营销模式不统一，网格内客户群定位不统一;营销末端管理方式粗放，任务、目标、资源未匹配到细分市场、难以实现“责、权、利”对等;固移业务发展渠道资源未复用，有的地市分公司社会渠道未纳入营销末端管理，造成管理薄弱、服务支撑不到位;缺乏有效的将员工收入与业绩挂钩的激励机制，难以调动员工积极性;营销末端缺少配套的支撑管理系统，无法实现名单制管理和业绩考核的要求。,1.5 推行网格化营销的意义和目的,10,扁平管理：将市场前移并进一步细分，建立以客户为中心、以市场为导向的快速响应的扁平化网格运营体系；资
8、源下沉：将人力、营销资源匹配至基层营销组织，提高运营效率和效能，实现网格资源和功能的最大化；激发活力：建立以业绩为导向的考核激励机制，实现责、权、利匹配，充分调动一线的经营积极性和创造性；提升业绩：对目标市场精耕细作，通过客户名单制、渠道名单制管理，推进营销单元销售能力的提升，扩大客户规模，促进业务发展。,随着电信市场竞争的白热化，当前的营销管理模式已经不能适应市场变化的要求，推行精细化的网格化营销管理模式势在必行！,11,目 录,二、网格化营销管理实施方案,三、需领导决策的问题,一、推进网格化营销管理的背景,12,建立全渠道全业务的精细化营销末端管理模式，全面提升运营质量和销售能力,2.1
9、网格化营销的主要内容,13,2.2.1 网格化营销工作要点1 合理划分网格,A区域,B区域,C区域,D区域,自有营业厅,小型厅社区服务站,合作伙伴,社区经理,电话/电子渠道,代理门店，合作方,网格化营销定义,网格化营销是通过合理划分营销网格，对网格内目标客户和渠道实行名单制管理，落实经营责任，匹配营销资源，通过支撑系统实现以业绩为导向的考核激励机制，形成全渠道全业务的精细化营销末端管理模式。,以行政区域划分网格，网格划分要结合人力资源、业务发展情况、网络资源、服务支撑能力以及渠道分布等综合情况，确保网格所辖区域布局合理、分界明确、无缝覆盖、管理便利。,营销网格划分原则,划分原则：根据各省管理现
10、状，以扁平化管理、资源下沉，强化末梢营销单元职能为目标进行划分：北方省以现有社区为基础，进行营销网格的组合划分及界定，对于乡镇支局可以直接界定为网格；南方结合现有营销服务中心或片区，进行营销网格的组合划分及界定；如果网格内无自有渠道，可以委托社会渠道代为管理。适用范围：主要针对人口密集、业务发展量及业务收入较高的城镇、乡镇地区进行营销网格划分，偏远农村地区不作为网格化营销的重点地区，偏远农村地区可按网格化营销的管理模式进行管理。收入归集：以责任明晰为目标，可根据分公司管理现状确认归集方式。营业厅：营业厅是否划归网格考核和管理，建议由分公司根据自身情况确定，对于营业厅不划归网格管理的分公司，可以
11、采取对营业厅收入双计的方式以避免渠道冲突；每个营销网格均应明确对应的营业厅负责其业务办理等支撑工作。,2.2.1 网格化营销工作要点1(续)合理划分网格,14,15,2.2.2 网格化营销工作要点2 落实经营责任,落实经营责任,营销网格要承担 2G、3G、宽带、融合等全业务发展指标，网格经理作为营销网格的第一责任人，负责将指标落实到营销网格中的每个渠道每个营销人员。,营销网格经理（1名）,承担全业务发展指标 进行任务分解 对网格内人员业绩考核 营销活动组织策化 日常管理,营销及支撑人员（若干名）以人均劳产率等作为人员配置原则，包括：客户经理（社区经理）渠道经理 营业厅销售代表 营销支撑人员（含
12、营业厅受理员）,客户经理：客户名单制营销工作的实施、宣传促销活动的开展、客户维系、欠费催缴、市场竞争信息收集反馈、完成销售指标。渠道经理：渠道名单制营销工作的实施、渠道的拓展、培训、分析、督导以及市场竞争信息的收集及反馈、完成销售指标。营业厅销售代表：客户的引导、演示、推介、销售、挽留、完成销售指标。营销支撑人员：业务受理、收费、业务宣传物料等配备和终端、号卡等物资的库存管理、培训、稽核等综合性事务。,2.2.2 网格化营销工作要点2（续）落实经营责任,16,营销网格人员组成和职责,17,2.2.3 网格化营销工作要点3 实施名单管理,客户经理:梳理服务区域内目标客户名单，分析目标客户通信行为
13、，关注客户的签约期限，做好客户拓展及维系挽留；根据社区、学校分类及特点，保持与社区物业、居委会、学生会等机构的紧密联系，搭建常态化营销环境，针对性地组织开展3G、宽带等业务现场促销活动、加强业务演示，提升现场营销效果；做好社区宣传、宣传栏更新维护工作，注重收集竞争信息。,客户名单制建立对目标客户的常态化营销机制,建立客户名单制、渠道名单制管理机制，将目标分配到营销团队及责任人，对目标市场精耕细作。,18,2.2.3 网格化营销工作要点3(续)实施名单管理,渠道经理：梳理营销网格内各种社会代理渠道的名单，按照名单实行日常管理及任务分配，负责名单中各社会渠道末梢网点的号卡、终端、业务单式等营销资源
14、的配备，分析、督导、考核各社会渠道的任务完成。直供：由渠道经理对社会渠道末梢网点进行直接供货，取消中间批发环节；直控：由渠道经理对社会渠道末梢网点进行直接管控和日常管理；准入退出：建立渠道商准入及退出制度，实现动态管理，优胜劣汰。,网格内渠道经理,网格化经营,末梢网点直供直控,用户,销售支撑系统,取消纯号卡批发商,顺价销售,渠道名单制对代理网点实施直供和直控，强化对末端渠道的管控,2.2.3 网格化营销工作要点3(续)实施名单管理,设定库存预警、销售预警、流失率预警、成本效能监控等管理指标，实现渠道管理由“响应式”向“预警式”管理的转变，提升对渠道的服务、支撑和掌控力度。,库存预警管理：每日对
15、渠道商的库存进行监控管理，及时提出补充和调整建议。,成本效能监控：结合渠道商任务完成情况，提出对其支付的各项成本管控意见。,流失率预警管理：定期统计渠道商发展客户的流失率，及时提醒做好客户维系工作。,销售预警管理：定期统计各渠道商的销售完成情况，及时提醒督促销售任务完成。,渠道名单制推进渠道预警管理机制,19,整合营销网格原有单业务渠道，强化业务培训，实现代理转型，逐步推进渠道的全业务销售。,渠道名单制推进渠道复用及协同，实现全业务销售一体化,20,2.2.4 网格化营销工作要点4 健全激励机制,营销网格视规模匹配适当的用人建议权、考核与分配权,视网格规模适当下放用人建议权、考核与分配权，激活
16、一线人员业务发展活力。用人建议：网格内各岗位之间人员调配、人员职级调整的建议权；参与制定人员培训计划；考核与分配：按既定考核标准，网格具有对网格内人员的考核与绩效分配权。,营销网格视规模匹配适当的费用使用权,视网格规模适当下放部分费用使用权，既要关注费用效能又要支持一线业务发展。如一定的宣传促销费、物料制作费、客户拓展及维系费；可按占收比向营销网格匹配一定的自主使用费用，各营销网格遵守自主使用费用管理规范，确保费用可用、可控，规避财务经营风险。,健全激励机制匹配营销资源，释放一线经营活力,2.2.4 网格化营销工作要点4(续)健全激励机制,健全激励机制业绩奖励落实到人,建立以业务收入、业务发展
17、量为核心的综合考核体系,营销网格主要考核指标：业务收入类、业务发展类，辅助考核指标：渠道拓展服务类、客户服务类、业务管理类等；考核指标设置不同权重，建议业务收入类、业务发展类占比分别不低于35%；考核实行以月度考核为主、季度与年度相结合，网格考核结果与团队业绩、个人业绩紧密挂钩，决定绩效工资兑现额。,建立“基本底薪+业绩底薪+超额奖励”的薪酬激励体系,按网格的收入规模大小及战略地位制定网格经理的岗位级别，吸引和鼓励优秀员工进入营销第一线；建立营销网格队伍的岗位动态管理制度，明确职级岗等和晋升阶梯；保证营销网格队伍的健康发展；采取“基本底薪+业绩底薪+超额奖励”模式，充分体现“能者多劳”、“多劳多得”；各地市分公司应设置用于超额奖励的人工成本预算专款，用以奖励营销网格的团队和个人的超额指标。,21,22,2.2.5 网格化营销工作要点5 加强系统支撑,建设网格化营销管理支撑系统，满足营销网格的管理需求,建设以业绩考核为核心的网格化营销管理支撑系统，支撑渠道名单制管理、客户名单制管理、资源管理、统计分析等各种管理功能，完善管理支撑手段。,
