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1、绩效考核前期准备工作,如何做好绩效考核、绩效管理工作,绩效考核是维护员工关系、建立良好工作秩序的重要手段，但同时，它又常常是员工关系破坏的根源，因为绩效考核可能会失去公平、公正而导致矛盾激化。绩效考核不是一件容易的事情，虽然很多企业都建立了绩效考核体系，但大部分企业对自己的考核都不满意，大部分员工对考核结果存在意见。可以这样说，作为一名部门经理（或职业经理），如果做好了绩效，就算成功了80%。,如何做好绩效考核、绩效管理工作,当今社会，职业经理人需具备哪些能力呢？这是那些在位的职业经理与既将成为职业经理的“白领”们所关注的问题。如今，管理工作的重心正在发生转变，管理模式需要“多样化”，管理理念
2、需要“人性化”，管理手段需要“科学化”，管理方法需要“揉性化”。单从管理方法上来说，已经从过去的向下监督、发号施令的“强迫型”管理，正在逐步转向成，为下属提供服务、组建团队、制定策略、满足员工的“高智商的服务型”管理。从管理方法的转变，客观上要求当今的职业经理人必须具备以下几种能力：,1、职业经理是技术的高手。能够驾驭新技术，敏锐把握新技术带来的商机。在当今时代，技术就是能力，技术就是财富，技术就是金钱，技术就是地位，技术就是人才。2、职业经理是授权的领导者。通过一定的授权，使部属或员工有权自行决定如何完成工作目标。授权的过程就是一个用权的过程，您愿做一个忙忙碌碌的事务型的掌权者吗？但有“授权
3、”就有“收权”，授而不收过于散，收而不授过于忙。3、职业经理是沟通的大师。学会理解、注意倾听、有效发问、极富激情的演说，已成为胜任工作的必备条件。要做沟通大师，就要融入生活，融入团队，要学会做凡人，不要做超脱者。要用语言去沟通，要用智慧去谈判，要用诚信去征服。,当今职业经理人必须具备的能力,当今职业经理人必须具备的能力,4、职业经理是情绪的控制者。一个职业经理应该有很强的情绪控制能力。如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到公司的整个效率，会影响到公司的整体形象，会把好事办坏，走向事物发展的反面。控制情绪的最好办法就是反向思维换位思考。5、职业经理是团队的建设者。为了发挥团队的
4、聚合作用，作为团队的领导者-职业经理，就必须负责选拔合格而且有发展潜力的团队成员，并进行有效的系统培训，调动各种激励措施来激发团队成员的创新性。怎样把个体的力量变成集体的能源，这是称职的职业经理人的行为目的。以上所述，是一个称职的职业经理人所必须的五种能力，但是一个企业要想做大做强，单一地强调个体的能力是不行的，还须从管理模式上找出路，引进新的管理理念，挖掘新的管理方法。在现今时代，实行“绩效考核与管理”是一个很不错的选择。,如何做好绩效考核管理工作,一、绩效考核的目的、内容、原则和影响因素二、绩效考核的评分标准。三、绩效考核的方法与流程。四、员工绩效考核评分表,结束,绩效考核的目的、内容、原
5、则和影响因素,1、绩效考核的定义：绩效考核，是指企业对员工在某一时段内的工作成绩、效果进行一定数量和质量的分析并做出评价，又称“考绩”。绩效管理，是指管理者不仅要使员工明了绩效考核的目标及其衡量指标，而且设定合理的绩效监控点和绩效信息收集、反馈渠道、对照考核目标与工作结果，找出差距、明确员工下一阶段的绩效目标和改进措施。,继续,2、绩效考核的目的,（1）增加计划性。使各项管理工作能够按计划进行。通过绩效考核，使工作过程保持合理的数量、质量、进度和协作关系。（2）展示成果。正确评价工作成果。可以激励员工，使其更加努力 工作。（3）调薪加酬。为员工薪酬调整、奖金发放提供依据。（4）沟通了解。管理层
6、与被管理层的沟通，增进相互的了解。（5）明白自我。让员工明白企业对自己的评价，从而实现对自己的客观认识。（6）展望未来。让员工明白企业的期望。（7）找到差距。通过考核，发现差距，为企业开展培训提供依据，同时为员工提供职业发展信息。（8）猎取信息，制定改进措施。使管理层获取员工信息，为改进工作提供依据。,3、绩效考核的内容,（1）工作业绩。包括工作数量和工作质量。（2）工作态度。包括出勤、奉献精神、服从性等。（3）工作能力。包括专业知识、业务技术、组织管理、开拓能力、发展潜力等。（4）行为品德。包括纪律性、责任感、积极性等。（5）个性适应。指被考核者相对于就任岗位，是否具备相应的人品、性格和能力
7、。在实际工作中，我们是将考核指标、考核内容、评分标准设计成表格这样操作起来更为方便。,4、绩效考核的原则,（1）客观、公平与开放的原则。（2）全面性与完整性的原则。（3）向被考核者积极反馈信息的原则。（4）相关性和有效性的原则。（5）透明性的原则。（6）可行性的原则。（7）实用性的原则。（8）定性考核与定量考核相结合的原则。（9）模糊与精确评价相结合的原则。,5、影响绩效考核的因素。,影响绩效考核的因素是多方面的，如图所示：,返回,绩效考核的评分标准,（1）等级评定标准。特等：非常优秀，处于理想状态，工作与能力都无可挑剔，评定分值为96100分。一等：优秀，工作优秀，能力突出，绩效明显，能够出
8、色地完成各项任务，评定分值为9095分。二等：良好，工作称职，能力能够满足要求，绩效一般，能够较好地完成各项任务，评定分值为85-89三等：合格，工作基本称职，能力基本满足要求，各项任务或工作目标基本完成，没有太大僻陋，评定分值为8084分(含80）。四等：不合格，工作不称职，能力不能满足要求，工作僻陋较大，工作目标没有完成。评定分值为80分以下。,（2）各等级的强制分布图（正态分布比例）,不合格10%四等,合格20%三等,良好45%二等,优秀15%一等,非常优秀10%特等,为了避免绩效考核的结果出现高位区密集分布，或集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”等现象，可以采用强制分布法，分
9、出各等级比例。,占总人数比例,等级,考核标准,考核标准可分工作业绩；工作能力；工作态度；品德学识；个人才华等五个方面。工作业绩：占考核权重的100%（即100分）。工作业绩是指对照岗位职责，在一定时间内所实现的工作目标、项目承诺、任务要求、岗位标准等内容。它包括关键业绩指标；工作品质；工作方法；工作完成量；工作效率；其中关键业绩指标（KPI值）是我们考核的重中之重。工作能力：它包括执行能力；策划能力；领导能力；理解能力；判断能力；应变能力；学习能力；自我控制能力；综合文字能力；交际沟通能力；服务保障能力；团队合作能力。其中不同的职位要考察不同的能力。,考核标准,工作态度：它包括工作热情；对公司
10、的忠诚；敬业精神和责任感；遵章守纪观念；敢于同损害公司利益及其它不良倾向做斗争；积极主动提出合理化建议；对公司有强烈的认同感和归属感。其中工作热情及对公司的忠诚非常重要。品德学识：它包括学习精神；团队精神；服从性；协作性；个人修养；集体荣誉感；专业知识；一般知识；学识应用于本职的程度；文字表达能力。其中团队精神和学识应用于本职的程度很重要。个人才华：它包括超群的指挥、协调能力；丰富的专业知识和实际经验；极强的开拓、创新精神；良好的客户关系；突出的个人能力所获得的记功、记大功成绩。其中指挥协调能力和丰富的专业知识很重要。上述绩效考核标准，具体的怎么量化，权重如何分配，每个小项目定多少分值，还要根
11、据不同的岗位而定。下面制定了几种员工绩效考核评分表以供参考。,返回,绩效考核的方法与流程,（一）绩效考核的方法（二）KPI值的提取程序与方法（三）KPI值绩效考核方案的实施步骤（四）KPI值的部门述职考核,（一）绩效考核的方法,绩效考核的常见方法主要有10种：-序列比较法；-相对比较法；-重要事件法；-行为评等法（行为锚定等级评定）；-360度综合标准评-量表评等法-关键业绩指标考核法(KPI)；-目标指数考核法-情景模拟法；-反馈评价法（如满意度调查法）。,关键业绩指标考核法,企业关键业绩指标KPI，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种
12、目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标是用于沟通和评估被考核者绩效的（定量化或行为化的）标准体系。也就是说，关键绩效指标必须定量化，不能定量化就必须行为化。否则它就是不符合要求的关键绩效指标。,KPI,KPI是对组织目标起到增值作用而设定的。KPI所达到的承诺，是员工的工作期望、工作表现和未来发展方向，是通过努力可以实现的目标。KPI是绩效沟通的基石，KPI值的设定有一个重要原则，即SMART原则。用中文描述即为：具体的、可度量的、可操作的、能实现的、有时效性的原则。S-“具体的”；M-“可度量的”A-“可操作的”;R-“现实的”
13、；T-“有时限的”。,（二）KPI值的提取程序与方法。,现代企业最时髦的绩效管理模式是“KPI指标管理”，它是现代企业中受到普遍重视的绩效考核办法，这一办法的关键是建立合理的KPI值。KPI法之所以可行，是因为它符合一个重要的管理原理，即“二八原理”。在一个企业的价值创造中，存在着“20/80”规律，即20%的骨干员工创造出80%的价值。而在一个员工身上，“二八原理”同样有效，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，因此，应抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就抓住了业绩考核的中心。如果试图对员工的每一项具体行为都加以考核，不仅操作起来很困难，而且由于主次不分，也难以取好的效果
14、,KPI法遵循的第二个理论：管理学上的“木桶原理”,木桶原理：一个木桶盛水量的多少不是由最长那块板或板的多少所决定的，是由最短那块板所决定的。,一个企业的发展也遵循着“木桶原理”，致命的缺陷，致命的短处是滞后企业发展的“瓶颈”。,所以绩效考核提炼KPI项，另一关键点就是：实现公司战略目标的“瓶颈”是什么？：实现团队业绩的最“短板”是什么？员工个人达成绩效目标的突出弱项是什么？,这个理论对绩效考核的应用就是：考核团队绩效。个人绩效结果要带着团队绩效，团队绩效结果要带着公司绩效。,KPI值提取原则,（1）目标导向。KPI必须根据工作目标而定，包括企业目标、部门目标、职务目标。（2）注重工作质量。工
15、作质量是企业竞争的核心要素，而又往往难以衡量，因此，对工作质量设立指标进行控制特别重要。（3）注意可操作性。关键指标再好，如果难以操作，也没有实际价值。必须从技术上保证指标的可操作性，对每一个指标都给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。（4）强调输入与输出的过程的控制。设立KPI值时，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行节点控制。一个不注重过程 的考核是盲目的考核。,建立KPI值指标库,2012年度KPI值指标库(考核表),完善KPI考核的办法导入相关部门的关联项考核,1、关联项考核，也就是督导部门对完成任务部门的绩效裁定。部门绩效考核才涉及到关联项考核。2、关
16、联项考核，其宗旨是：部门之间的关系是-“内部服务关系”。只所以“关联”是因为甲部门完成此任务，必须得到乙部门支持。3、“内部服务”绩效沟通的方法 A、让“乙部门”提需求：-很多绩效工作是从其他部门需求得来的。（向乙方要绩效要求）B、从“乙部门”哪里发现“本部门的需要改进项目”：-服务或保障其他部门是主要工作，通过关联项考核，它会对你评判。（得知为什么扣，为什么奖，怎么改进）C、维护“乙部门”关系的宗旨是对方心理满意。不能说我们履行各自的职责就行了。,企业内部存在着各部门之间的供应链,采购,（三）KPI绩效管理体系五步法,第一步：建立企业的战略目标；第二步：进行目标分解；第三步：制定绩效计划；第
17、四步：实施绩效考核；第五步：绩效结果的应用。,“五步法”的关联图,相关的名词解释,（一）什么是KPI？什么是CPI？KPI就是关键业绩指标，它是基于战略目标产生的。KPI围绕战略制定的，是战略的表现形式。KPI有公司级KPI、部门级KPI、岗位级KPI之分，部门级KPI是从公司级KPI中分解出来的，岗位级KPI是从部门级KPI中分解出来的。,CPI就是普通业绩指标，它是基于制度和部门职能产生的。CPI部门CPI确订是根据公司的管理制度和部门职能建立的，确保公司的各种规章制度和部门职能能得到有效的实施和执行。切记，一些重要的制度和一些特殊的职能的实施和执行，可以把CPI上升为KPI。,第一步 利
18、用平衡计分卡建立企业的战略目标,建立企业的战略目标。就是基于平衡计分卡的内在逻辑原理，将公司战略量化所形成的一个目标框架图。平衡计分卡原理。平衡计分卡是美国哈佛学院与咨询公司总结多家绩效处于领先地位的公司的经验，于在1992年提出的一种公司战略绩效管理工具。它基于财务指标与非财务指标综合评估体系。解决了四个问题：,问题一：要使老板满意，我们应达成什么样的财务指标？（销售额、利润、投资回报）问题二：要使客户满意，我们必须实现客户的价值主张？（时间、质量、性能、服务和价格）问题三：要使老板和客户都满意，我们必须在哪些流程和活动方面表现卓越？（内部流程、管理理念/模式/手段/方法、优势和竞争力等）问
19、题四：要达成我们的目标，我们的员工应如何学习与成长。（知识、技能、素养、企业文化）,BSC解决了四个问题：,第二步 目标分解,在制定好战略地图后，需要对战略地图进行分解。目标的分解过程包括五个步骤：一是寻找执行部门；二是用鱼骨图分解每一个指标；三是指标定义与解释；四是对年度指标进行规划识别；五是制定短期考核量表。,第三步 制定绩效计划,绩效计划通常由两部分内容构成，一是工作计划，二是行动方案(实施办法/注意事项/需哪些部门支持/完成时限)。几乎每一个KPI，都需要有一个有效的绩效计划来支持它的实现。绩效计划有部门整体绩效计划和员工个人绩效计划之分。,第四步 绩效考核,绩效考核是绩效管理的核心，
20、绩效考核的基础是绩效沟通。考核步骤三步：可信度审核；绩效沟通；绩效分数的量化评价。,第五步 绩效结果的应用,绩效结果，表现形式为绩效得分，也可换算成绩效系数。短期的可以直接与薪酬挂钩，中长期可以和职位调整、晋升进级、培训开发等相结合。绩效结果可以用于绩效分析，通过整体与局部的分析，发现优秀和不足的真正原因所在，从而采取有针对性的改进措施。,绩效运作流程图,利用鱼骨图进行目标分解,鱼骨图要解决的问题，是如何找到与竞争策略和关键行为相关的因素。为此，要首先找到起始指标，进而寻找与之关系最密切的相关指标，层层推进，逐步丰富，使指标内容具体化与系统化：,公司成功,利润与现金流,产业开发,主鱼骨图,市场
21、开拓,成本降低,回款及时,销售增长,变革管理,营销操盘,文化建设与管理改进,客户满意度,利润与现金流,项目管理,新机会点挖掘,周期缩短,分鱼骨图2,分鱼骨图1,公司级KPI与部门级KPI表图案例,公司战略绩效表图,部门月度绩效计划样表部门.xls,员工的月度绩效计划样表员工.xls,部门的年度责任状样表年度计划.doc,绩效合同（）月度,注：KPI的基数分值为100分（实际获得分数的区间为-80100分），裁定部门对各KPI考核项目的评定标准有三种情况,一是A-完成（得权重分值）；二是B-未完成（得零分或视情况扣分）；三是K-高标准完成（得权重的超额比例的倍数分值）。,XXX部门绩效工作计划样
22、表,绩效过程监控手册,日计划进度周计划进度月度计划进度,（三）KPI值绩效考核方案的实施步骤,（1）目的：（2）对象：（3）原则：（4）考核机构：（例如：成立考评委，组长：副组长：组员等机构）（5）考核周期：（例如：一年5次，每季一次，年终一次）（6）考核形式：（例如：部门述职考核；各部门关联考核；成立考评委直接考核）（7）季度工作计划制定：（8）考核程序：（9）考核结果运用：（10）附则：,（四）KPI值的部门述职考核,述职是对尽职情况的陈述述职是对成绩的肯定述职是对问题的反思述职是更好地开展下一步工作的开端,部门述职报告的内容：1、述职报告书的内容。A、本季度部门工作目标完成情况（KPI指
23、标的达成情况）。B、存在的问题及改进措施。C、成功的经验和失败的教训。D、希望得到的支持与协助。E、下季度工作计划书。,2、述职时间 及述职程序,述职时间：每季度的第一个月上旬。述职程序：（1）每季度末，人力资源部负责通知各部门负责人，完成述职报告的时间，述职大会召开的日期、地点。（2）各级部门负责人按要求填写述职报告，并将述职报告的电子文档报送人力资源部。,述职程序,（3）述职大会的召开 述职人做述职报告（一般不超过15分钟）；考核小组成员和特约评委提问考评（一般不超过10分钟，有特殊情况可延长到15分钟，这时述职人做好记录，并且做到问一个问题，解答一个问题）；对述职报告内容和本季度管理工作
24、，由考核小组成员及特约评委考核打分（10分钟）。（4）人力资源部负责考核分数的统计，考核分数由人力资源送呈总经理审核，然后公示，并把考核结果与绩效薪酬挂钩。,4、部门季度述职报告书的格式。,部门 时间 季度 报告人 第一部分 本季度部门绩效工作目标完成情况：,第二部分 存在的问题及改进的措施,第三部分 成功的经验和失败的教训,第四部分 希望得到的支持,第五部分 下季度的工作任务书（目标调整及新目标的确定）,第六部分 补充说明,述职人签名：主管领导签字：日期：,7、公布考核结果。,考核结果的构成：年度考核成绩=月绩效的和12个月季度考核成绩=月绩效的和4个月考核结果出来以后一定要公示，并且成绩要
25、通知到当事人或当事部门负责人,十二、绩效考核结果的应用,（一）绩效考核的一项重要应用是在全公司实施绩效薪酬。1、绩效薪酬的构成。（1）绩效薪酬=绩效工资绩效薪酬的比例系数。（2）绩效工资：标准工资以外的业绩酬劳,（4）公司绩效系数（）：,形式一：=公司业绩得分/100形式二：=企业完成业绩指标/企业计划指标100%；其中公司业绩包括：财务投资指标、拓展指标、市场营销指标、人力资源管理开发指标、行政管理指标等项目的KPI值，它也称为企业战略KPI值。,（5）部门绩效系数：形式一：M=（KPI得分+CPI得分）/100形式二：M=部门完成的二级KPI值/部门承诺的KPI值。其中二级KPI值就是企业
26、战略指标的目标分解。（6）个人绩效系数：形式一：R=（KPI得分-CPI得分）/100形式二：R=员工完成的三级KPI值/个人承诺的KPI值。,2、绩效分值的区分。,原则上所有部门的绩效考核成绩都由KPI考核成绩CPI考核成绩两部分组成、协作指标，KPI的基数是100分（部门实际获得分数的区间为0100分），CPI的基数为负分。当某些岗位没有KPI时，CPI的基数是100分，采用负分考核法（部门实际获得分数的区间为0100分）。,3、绩效工资的计算。,部门绩效工资实得总额=所属部门所有员工绩效平均值部门负责人的季度绩效工资：实得绩效工资=部门的绩效一般员工的绩效工资：一般员工实得绩效工资=绩效层级工资,（二）绩效考核的另一项应用是考核结果与季度奖、年终奖金分配、晋升、任免、转正、培训、加薪的重要依据。,各部门的等级系数决定各部门的年终评奖依据。各部门成绩是晋升、任免、转正、培训、加薪的重要依据。公司绩效影响着部门绩效，部门绩效影响着本部门员工的绩效得分。十三、目标分解样表1、公司战略目标样表2、部门分解目标样表3、员工分解目标样表十四、绩效管理方案,结束语,通过本次授课，使大家对“绩效考核及绩效管理”有一个初步的认识和了解。下一步我们还要学习“绩效管理制度/绩效管理规章”，最终的目的就是引进绩效机制,实现：“三个和尚有水喝”最后祝愿我们天天有一个好心情！谢谢大家！,
