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1、1,战略管理,Strategic Management,2,第一章 概述,战略管理时代企业经营管理的演进战略管理理论研究的七个阶段深圳华康公司企业为获得竞争优势而走过的战略管 理过程战略管理的三种模式战略管理课程结构,3,战略管理时代,利益集团的存在，导致竞争与联盟的必然出现在军事对抗中，战略理论和实践的不断完善科学技术的发展，使大大小小利益集团运用战略管理成为可能发展中国家（地区）的经济社会发展，需要长远的发展战略规划环境因素变化迅速，企业只有实施战略管理才能更可靠地谋取到生存、盈利和发展,4,企业经营管理的演进,理论与实践上，管理功能的变化（三元管理功能论，五元管理功能论，多元管理功能论）
2、企业经营目标的多样化企业高层管理人员工作重点的转移（变革）科学技术进步，引起企业管理的全面变革,5,管理学科的发展,计划,执行,组织,计划,组织,指挥,协调,控制,战略思考,企业成长,R+D,利润,市场,生产,协调,专业化,计划,五元管理功能论,多元管理功能论,（1979年）,6,企业经营目标的多样化,新古典模式企业追求利润最大化市场价值模式企业追求市场销售额现值最大化代理成本模式企业所有者要付出代理成本,7,企业高层管理人员工作重点的转移（变革）,面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未
3、来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考,8,科学技术进步，引起企业管理的全面变革,CAD-CAM-CAP 一体化互联网企业组成环节全球性布局,?,9,战略管理理论研究的七个阶段,10,战略管理理论研究的第一阶段,60，70年代以安绍夫（Ansoff),安德鲁斯(Andrews)为代表，主要研究公司战略的概念、战略管理的作用以及组织 环境战略间的关系(后人称环境战略学）。概念性的研究虽然很有价值,但并未能进一步使企业在经营上
4、如何形成竞争优势,为企业取得竞争成功作出十分有实用价值的指导。,11,战略管理理论研究的第二阶段,60-70年代的同时，以钱得勒（Chandler)、鲍威尔(Bower)和范斯尔(Vancil)等人为代表主要研究企业组织结构，并提出“组织跟随战略而变化”的理论。就是说组织结构必须与企业战略相匹配,而且集中研究了大型企业的分散化经营问题.研究企业建立战略事业单元(SBU),使战略理论与实践相结合大大推进了一步。,12,例：1953-1969年美国GE的分散性经营绩效,62,64,66,68,年,40,80,120,160,200,240,280,销售额,每股收益,投资报酬率,（设1962年为10
5、0）,150个部门各部门独立，系统经营竞争力差整体与部门关系部门领导人任命长期与短期利益关系,13,发电输配电系统,例：1970年后GE的战略管理战略事业单元（SBU）建制,质量，利润，增长,多样化经营,分散性组织结构,对环境变化的战略响应：,事业领域重组强化激励政策高级行政领导直接介入战略制定改善外部经营环境,总裁,副总裁,副总裁,副总裁,SVP,（行政）,SVP,（市场）,SVP,（财务）,SVP,（工程技术）,SVP,（人事）,技术系统,服务和原材料系统,消费电器,用品,工业电器,用品,国际贸易,矿山设备,SBU,SBU,SBU,SBU,SBU,SBU,.,市场,财务,R+D,人事,会计
6、,（集团办的SBU）,（分部办的SBU）,（处级办的SBU）,(集团)*,(分部),*83年设2个副总裁*89年设3个副总裁*75年9个集团,生产/经营,14,SBU的概念（A.D.L）,具有一组同业竞争者产品价格受市场价格变化的影响有一定的顾客群质量和品位的变化将影响销售量具有替代品，各企业内各SBU的产品之间不能具备替代性出于经济上原因被放弃时，其本身仍可以独立存在,15,战略管理理论研究的第三阶段,70-80年代,赖莱(Wriyley)、鲁梅尔特(Rumelt)、蒙哥马利(Montgomery)和希尔(Hill)等人主要研究大型企业多样化经营的问题，探讨多样化的模式与多样化的范围，模式是
7、指各SBU之间的相关性程度，范围是指用绩效分析方法来研究合理的SBU数量。,16,战略管理理论研究的第四阶段,但是，学院式的研究，对于企业的战略实践来说，始终存在着一段距离。因此，60年代末以来，咨询顾问公司不断为企业研究具体的制订战略的技术方法,例如,一个重大的成果是BCG（波士顿咨询顾问公司）在1968年开发的增长市场份额矩阵(GrowthShare Matrix),这一工具一段时间以来 成为多样化经营公司的资源布局决策工具之一。,17,BCG矩阵,相对市场增长率,SBU1,SBU2明星业务,SBU3,SBU9,SBU10,问题业务,SBU14,SBU4,SBU5,SBU6,现金牛业务,S
8、BU15,瘦狗业务,10,1,0.1,相对市场占有率,18,战略管理理论研究的第五阶段,85 年以来，詹森（Jensen)、施米兰斯(Schmalensee)、科皮兰特(Copeland)、鲁梅尔特(Rumelt)等人根据资本市场 的发展，提出了基于价值的战略(Value-Based)，认为公司的目标是要实现股东长远财富最大化和利益相关者的价值最大化。,19,战略管理理论研究的第六阶段,80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔(Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究 公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别是波特（P
9、orter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.,20,战略管理理论研究的第七阶段,90年代以来,以沃纳菲特(Wernerfelt)、戴尔利克斯(Dierickx)和库尔(Cool)、巴尼(Barney)等人提出基于资源的观点(Resource-Based View),认为战略管理中的竞争实力不能忽略资源的核心作用。即企业的特有能力或核心能力是企业价值创造之源。所以，一个多样化企业实际上是能力的优化组合问题，而不仅仅是早期提出的事业优化组合问题。然而，一切事物都是人类创造出来的，由此更体会新形势下人才的重要性。
10、,21,“没有战略的组织就好像没有舵的船,会在原地打转.”Joel Ross and Michael Kami,22,深圳华康公司,1980年8月，深圳经济特区成立。1981年11月，深圳华康公司正式成立。(由深圳特区发展集团公司,广东省林业 厅和香港中发贸易公司合资经营，股 比为：45%:45%:10%,合作期十年,注册资本756万元）。1981年,在福田区振华西路征地10000M2，同年4月建成2981M2厂房。,23,深圳华康公司,1982-1996年,公司的经营核心业务发生两次重大变化。,1982,1991,1996,贸易为主导,物业管理为主导,装修业务为主导,建材贸易 室内外装修设计
11、1998年涉足家俬业转手贸易(装饰材料,家俬配件）1983年11月合资新建 华康铝合金制品厂,一年多后 失败。1987年合资建深圳新丽 企业有限公司,经营拉链、箱、袋、电脑刺绣，一年多后失 败,家俬厂停业贸易无利可图装修未形成规模物业出租利用商业街位置开饭店、商店92年,在山东成立旅游公 司,96年因亏本停业,完善物业管理重新确定装修业务为 主导业务,24,企业为获得竞争优势而走过的战略管理过程（麦金赛公司系统研究120家企业的归纳）,阶段,第1 阶段,基本的财务计划,第2 阶段,基于预测的计划,第3 阶段,面向外部环境的计划,第4 阶段,战略管理,经营控制年度预算管理工作集中在 职能部门,为
12、增长而制订 更有效的计划环境分析长期预测静态布置资源,加强对市场与竞争 反应透彻的形势分析与 竞争评价动态布置资源,为建立竞争优势,优化资源配置战略地选择规划 框架建立柔性规划过 程后勤价值系统及 总的发展趋势,价值系统,为满足预算而经营,预测未来制订长期计划,战略地思考、动态地适应环境变化,创造未来,25,企业战略管理的三种模式,战略规划型(Strategic Programming)组织学习型(Organizational Learning)渐进型(Incrementalism),26,战略管理模式之一,战略规划型,企图将企业推向一个新的战略地位上，并尽可能有效而直接地维持这一 战略地位。
13、战略规划的前提假设是：,企业根据自身资源条件进行战略分析并形成战略。环境因素是可以预测的。企业组织是可以控制的。,有许多有用的规划工具和技术来达到制订规划的目的。但实施计划会由于一些情况的出现而无效，所以规范的计划常细分为若 干实施阶段。,设计最短的路径实现目标,27,使命垄断全球通讯技术实现公司使命的组织结构,例:美国电报电话公司(1981年以前),美国电报电话公司,贝尔实现室,西方电气公司,贝尔电报电话公司,从事通信领域的基础理论，应用研究及开发研究,生产各种通讯器材,全国城市公司业务服务,研究部,开发部,系统工程部,28,例:美国电报电话公司(1981年以前),贝尔实验室的使命研究20年
14、后的通信技术贝尔实验室的战略思想,“技术上处于全球行业内领先地位，以巩固和保证公司的垄断地位”。,通过大量的基础理论研究、应用研究和开发研究来实现技术上的领先地位经费充足（年预算10亿）通过专利法来垄断技术，交换专利以吸收各种发明创造研究课题十分广泛，上级只制订战略目标，研究人员自行选定研究课题不断开发新产品，提高产品质量，服务质量，满足顾客多方要求以巩固市场,29,例:美国电报电话公司(1981年以前),技术成长寿命周期,需求由需求诱发出原始思想研究写成文章为人们理解接受设计制造实验设备制造样机新产品改进获专利改进生产工艺降低成本提高质量改进生产过程中的生产设备改进生产方案提高企业的社会声誉
15、造就出更好的人才为发展储备技术,30,理论问题技术难题,例:美国电报电话公司(1981年以前),技术成长的管理,社会需求,需求信息,各城市电报电话分公司,信息,西方电气公司,系统工程部,未来产品技术要求或新项目,开发部,研究部,交流,世界科技界,31,战略管理模式之二,组织学习型,企业通过不断的调整，将自己推向新的战略地位并维持这一战略地位。企业在推进过程将会有许多失误，但企业能够发现许多新的途径实现目 标。在管理上，着重在主要方面的改进，并在承受一定风险下改正失误。强调每一个人都必须要学习，并通过学习新情况找出管理的新方法。,寻找应该做些什么工作,32,行业内企业竞争的动态性,外部冲击,结构
16、,行为,经营效绩,行业,生产者,反馈,反馈,合作与竞争,33,战略计划的方法,行业状况,行业成熟度,企业业务单元状况,企业竞争地位,业务单元组合矩阵,战略推动力,战略选择,绩效分析,管理系统分析,风险分析,34,战略管理的三种模式之三,渐进型,企业从一个战略到另一个战略摸索着发展，企业的经营环境变化超出经 理们所能控制的范围。经理们缺乏预测未来或开发出前瞻性的战略，从而必须连续不断的调整 战略。强调适应性和战略实施。不强调主动地努力去掌握企业的未来或命运。,战略方向不明,35,战略管理模式的实际情况,战略规划型,组织学习型,渐进型,利用一个制定规划 的程序将企业的战 略意图变换成有形 的可管理
17、的文件及 实际行动,未来是无知或不可知企业受外部因素影响 太大经理无法制定计划,36,企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中,竞争的稳定性,竞争的复杂性,不稳定,复杂,简单,稳定,制定战略与战略计划,应急战略与组织学习型战略管理,37,战略管理的主要方法论,系统方法论,战略制定与执行过程视作为一个系统（时间上综合）战略管理是一个过程（实现战略管理的逻辑思维步骤）综合运用各种专业知识来开展战略管理,38,战略管理课程结构,不同的战略管理过程归纳，导致不同的战略管理课程结构体系,39,战略管理课程结构例一,The Strategic Management Process,Analys
18、is and Diagnosis,Choice,Implementation,Evaluation,Strategicmanagementelements ofstrategists,Missionand objectives,EnterpriseStrategists,EnterpriseObjectives,EnvironmentalThreats andOpportunities,Internal Competitive Advantages,Consider Alternative Strategies,Choose the Strategy,Resources and Structu
19、re,Policies and Administration,Evaluation of Results and Strategy,To determine goals and values of key decision makers and the firm,To search the environment and diagnose the impact of significant factors,To examine and diagnose the firms strengths and weaknesses,To ensure that the most appropriate
20、strategy is chosen,To allocate resources and organize to match the strategy,To match functional policies and administrative style with strategy,To ensure that strategy and implementation will meet objectives,Feedback,40,战略管理课程结构例二,The Strategic Management Process,Chapter 2 External Environment,Chapt
21、er 3 Internal Environment,Strategic Intent Strategic Mission,Strategy Formulation,Strategic Implementation,Chapter 4 Business-Level Strategy,Chapter 5 Competitive Dynamics,Chapter 6 Corporate-Level Strategy,Chapter 7 Acquisitions&Restructuring,Chapter 8 International Strategy,Chapter 9 Cooperative S
22、trategies,Chapter 10 Corporate Governance,Chapter 11 Structure&Control,Chapter 12 Strategic Leadership,Chapter 13 Entrepreneurship&Innovation,Strategic Competitiveness Above Average Returns,Strategic,Strategic,Strategic,Inputs,Actions,Outcomes,41,Craft aStrategyto AchieveObjectives,SetObjectives,Dev
23、elop aStrategicVision&Mission,Implement&ExecuteStrategy,Evaluate&Make Corrections,Improve/Change,Revise asNeeded,Revise asNeeded,Improve/Change,Recycleas Needed,Task 1,Task 2,Task 3,Task 4,Task 5,主要参考教材的战略管理课程结构,42,课程章节及讲授计划,1。第一章 概述 第二章 战略制定的三项任务2。第三章 环境研究3。第四章 企业内部分析与诊断4。第五章 战略与竞争优势5。案例讨论6。案例讨论7。第六章 多元化经营公司的战略 及竞争优势8。案例讨论9。案例讨论10。第七章 战略实施11。第七章 战略实施12。总结13。考试,第一章 战 略 管 理 过 程,第二章 战 略 制 定 的 三 项 任 务,第三章 行 业 及 竞 争 分 析,第四章 评 估 公 司 资 源 和 竞 争 能 力,第五章 战 略 与 竞 争 优 势,第六章 公 司 战 略 与 公 司 形 势 匹 配,第七章 多元化经营公司的战略和竞争优势,第八章 评 价 多 元 化 经 营 公 司 的 战 略,第九章 建 立 资 源 能 力 和 构 造 组 织,第十章 预算、政策、最佳实践 和 奖励,第十一章 文 化 和 领 导,
