职业经理人实战专题讲座(ppt 123页).ppt

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1、主讲人：王勇二八年十月,职业经理人实战讲座,职业经理人实战,职业经理,我们所说的职业经理，不仅仅指的是以经理为职业的人，关键指的是具备或具有职业经理的管理素养的人；不仅仅指的是企业的高层的经理，也包括企业的中层管理人员。很多企业的总经理、副总经理等等，既是职业经理人，也是公司的雇员，是董事会任免的。除此以外，还有更大的经理人群体，就是企业的中层管理人员，他们构成了企业庞大的经理层。这样，高层的管理人员和中层的管理人员就共同组成了企业的职业经理队伍。要成为企业的脊梁，取决于是否能够提高管理素养，是否可以把职业经理的能力修炼起来，以满足企业的需要。,第1讲 培养经理人的管理素养,职业经理的核心价值

2、,职业经理人实战,第1讲 培养经理人的管理素养,关于职业经理，有两种不同的看法：,要成为企业的脊梁，取决于是否能够提高管理素养，是否可以把职业经理的能力修炼起来，以满足企业的需要。,本资料来源,当前文档修改密码：83628更多资料请访问精品资料网(),职业经理的主要角色,在实现企业的执行能力方面，职业经理扮演什么角色呢？大家知道，企业高 层的主要的角色是制定战略。而职业经理的主要角色是执行者。在很多的教科书上，在企业的实践中，我们把企业的经理也叫做执行层，也就是说，企业的执行主要靠职业经理队伍去完成。如果职业经理队伍缺乏了执行能力，那么，企业很多的想法就会扭曲变形。职业经理的执行能力表现在两个

3、方面：一是业务能力，二是管理能力。,职业经理人实战,第1讲 培养经理人的管理素养,职业经理的执行能力主要表现为两个方面：业务能力和管理能力。由于不同的行业、职位的业务能力存在着很大的差异，所以本课程主要介绍职业经理的管理能力。角色认知能力 职业经理既是企业高层的下属，又是下属的上级，同时与平行部门又是同级关系，另外还是外部的供应商和客户。时间管理能力沟通能力 职业经理必须花大量的时间和精力用于解决沟通的问题。,职业经理人实战,职业经理的执行能力的构成,第1讲 培养经理人的管理素养,职业经理人实战,目标管理能力 目标管理就是要实现大家一条心，共同为企业的目标努力。激励能力 绩效评估能力 现代的管

4、理要求职业经理必须和下属保持绩效伙伴的关系，也就是要为下属的工作绩效的提升负责。,第1讲 培养经理人的管理素养,职业经理的执行能力的构成,职业经理人实战,领导能力 领导能力是一种影响力，它的最高境界是使下属自觉自愿的为公司的目标去努力工作。教练技能 在企业里，员工70%的能力来源于他的上司，是他的上司在工作当中辅导或教练来的。授权 团队发展 一个企业发展的关键，30%是可以通过文字形式描述的管理制度，而70%则是靠团队协作完成的。一个团队里，每个成员各有自己的角色，各有自己的长处和短处，成员间的互补能够实现团队的协作的功能。中层管理人员必须善于发掘下属的优点，以及在成员间发生冲突时，提出解决的

5、办法。,第1讲 培养经理人的管理素养,职业经理的执行能力的构成,作为下属的职业经理就是经营者的替身。职业经理因高层经营者或管理者分身乏术而出现。只有3-5个人的小 公司并不需要职业经理。由于设置了具有不同职责的职业经理，于是就实现了不同的分工。从业务和专业的角度看，一个人不可能掌握所有的分工技能。职业经理在自己职责上，实现管理的专业性。这种管理分工基础上的协作，大大提高了整个组织的效能和生产力。,职业经理人实战,第2讲 职业经理是经营者的替身,职业经理是经营者的替身,代表公司 1.代表公司进行管理 2.公司承担相关责任 体现经营者的意志 从经营者的角度考虑问题 1.具有全局观 2.做正确的事情

6、 实现个体价值,职业经理人实战,第2讲 职业经理是经营者的替身,作为经营者替身的“四项准则”,作为企业的职业经理，都要管理一定数量的直接下属（幕僚型中层管理人员除外，如总经理助理）。对于这些直接下属而言，职业经理就是他们的上司。在下属面前，职业经理必须扮演五种角色：,职业经理人实战,第3讲 作为上司的职业经理,作为上司的职业经理的角色定位,职业经理人实战,职业经理在下属面前的角色-管理者,第3讲 作为上司的职业经理,管理者 作为上司的职业经理，首先是管理者。所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。公司对于职业经理的要求，就在于需要通过他去管理员工。假如一个职业经理不能通过他管辖的部门来达成工

7、作的目标，那么，他就是失职，或者说是角色错位。作为管理者，职业经理的首要任务就是如何让下属去工作。,职业经理人实战,第3讲 作为上司的职业经理,1.职业经理日常工作事项（1）制定年度工作目标和年度计划。（2）向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划。（3）制定部门政策。（4）下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进。（5）审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告。（6）选择和面试员工（配合人力资源部）。,职业经理在下属面前的角色-管理者,职业经理人实战,第3讲 作为上司的职业经理,2.职业经理管理的对象（1）人员（2）固定资产（3）无形资产（4）财务（5）信息（6）客户（7）时

8、间,职业经理在下属面前的角色-管理者,职业经理人实战,第3讲 作为上司的职业经理,3.职业经理的四大职能 职业经理运用上述资源，通过发挥下面的职能实现组织赋予的目标。（1）计划（2）组织（3）控制（4）协调,职业经理在下属面前的角色-管理者,职业经理人实战,第3讲 作为上司的职业经理,职业经理在下属面前的角色-领导者,领导者 通常人们将上司称为“领导”，最好把领导理解为行为方式，而不只是职位概念。设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也可以管理，而人却需要领导。小企业做事，大企业做人！职业经理的角色不只是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，而关键在于发挥影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的

9、团队，激励和指导下属选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。这是职业经理十分重要的角色。,职业经理人实战,第3讲 作为上司的职业经理,职业经理在下属面前的角色-教练,教练 一项国际调查表明：员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的。也就是说70%与你有关。,职业经理人实战,第3讲 作为上司的职业经理,如果下属的能力没有提升，这是上司的失职。或许这也正是部门经常不能很好地实现目标的原因。提升下属的工作能力不仅是人力资源部的事情。当你感到下属的能力不足以应付工作的挑战时，你可能会责备公司的人力资源部没有招聘到合格的人才，可能会责备公司没有安排专门的培训。其实，一项国际调查

10、表明：员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的。,职业经理在下属面前的角色-教练,职业经理人实战,第3讲 作为上司的职业经理,如果想让下属取得好的工作绩效，你就必须成为教练，在工作当中不断地训练他们。有些经理对教练的角色不以为然，任何工作都亲力亲为，这其实是不对的。虽然你可能比下属完成得好，但是如果没有教会下属如何做事，部门的工作就与你的能力是一样的，你的能力有多大，你的部门的工作效率就是多大。在这种情况下，公司永远不能得到很好的发展，因为员工不具备很强的独立工作能力，也就不能做出较大的贡献。当好教练是职业经理至关重要的角色之一。,职业经理在下属面前的角色-教练,职业经理人实战,第3讲

11、作为上司的职业经理,职业经理在下属面前的角色-游戏规则的制定者和维护者,游戏规则的制定者和维护者 职业经理在本部门游戏规则的制定和执行中，发挥着非常重要的作用。例如，员工对公司的某些规章制度感到不满意，如果职业经理也有这样的感觉，他也不能在员工面前表露出来，而是通过正常的渠道向公司提出建议。当员工在私下议论公司的规章制度时，职业经理要告诉他们遵守公司规章制度的重要性，或者告诉他们要通过正常的渠道向公司的高层反映。,职业经理人实战,第3讲 作为上司的职业经理,职业经理在下属面前的角色-游戏规则的制定者和维护者,假如职业经理当着下属的面发牢骚，评论公司的规章制度如何如何不合理，就会导致员工不遵守规

12、章制度，或者对公司的规章制度指手划脚或私下议论。在现实中，存在类似这样的破坏公司游戏规则的事情。例如，员工用公司的电话聊私事，职业经理假装没看见，甚至他自己本身也可能有类似的行为。这种情况就属于不维护公司规章制度的现象，由于职业经理起的是带头的作用，如果你首先破坏了规则，你的下属就会持有错误的认识，带着这种错误去执行任务，必然会带来极大的负面效应。规章制度只是一种规定，是否见效的关键就在于执行，职业经理与基层的管理人员及普通员工的关系最为密切，对于公司的规章制度的维护起着极大的作用。,职业经理人实战,第3讲 作为上司的职业经理,绩效伙伴的概念，是现代国际企业中非常流行的一个概念。可以说，职业经

13、理是下属的绩效伙伴，双方通过共同的努力，实现下属的工作目标，进而实现职业经理的目标，最终实现公司的目标。职业经理不能感到高高在上，向下属分配完工作等着要结果，或者在下属做得不好时就训斥一顿。你与下属之间是绩效伙伴的关系。,职业经理在下属面前的角色-绩效伙伴,职业经理人实战,第3讲 作为上司的职业经理,绩效伙伴的涵义是：（1）绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。（2）双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。（3）从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考

14、虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。,职业经理在下属面前的角色-绩效伙伴,职业经理人实战,第4讲 对时间的分析,【忠告】我们都有相同的时间，时间稍纵即逝，失去的时间是永远无法追回的。真正的价值在于我们利用它做什么事。我们只有176个小时来完成每个月的目标，只有2112个小时来完成每年的目标，只要时间一流逝，我们就一无所获。让某个人损失了时间就等于是偷了他的金钱，你损失了你的时间就等于是抵押了你的未来。时间是最有价值的资源，而且是最难以有效利用、最经不起浪费的资源。,分析时间的重要性,职业经理人实战,第4讲 对时间的分析,多数职业经理都很忙，经常加班加点，没有周末，没有休息

15、时间，简直就是“忙碌”二字的化身。由于职业经理的多维角色，他们在工作中表现出来的忙乱与普通员工有很大的差异。有没有方法提高时间的利用率，有尽可能多的时间去陪陪家人？下面就来分析职业经理之所以忙乱的原因。,分析时间的重要性,职业经理人实战,第4讲 对时间的分析,分析时间的重要性,无计划或计划不周 由于职业经理经常碰到突发情况，所以，很多职业经理觉得计划对于他们没有作用。总认为计划不如变化快，所以干脆不定计划。计划是时间管理的前提，没有计划，也就谈不上有效的时间管理。,职业经理人实战,第4讲 对时间的分析,分析时间的重要性,工作无主次 工作总有主要与次要的差别，作为职业经理，由于他的很多工作会影响

16、到其他人，因而在工作中，必须分清楚哪些事情是必须做的，哪些事情可以慢一点处理，哪些事情不必亲力亲为。对于必须做的事情，不但要优先处理，还要规定一个时限。不要让不重要的事情影响到整个部门、团队的工作。有很多人按照先后顺序来安排工作，这种方法的本身就没有主次之分，弊病是在次要工作上浪费很多时间，因为时间是有限的，必然用在重要工作上的时间就要相对减少。这是优秀职业经理要避免的。,职业经理人实战,第4讲 对时间的分析,分析时间的重要性,不对下属授权 职业经理的主要角色是管理者，管理就要向下属进行 有效的授权，通过下属去实现目标。不向下属授权，很多工作都得由自己去完成。总认为这个工作下属做不了，那个工作

17、下属做不了，所有的工作都由自己做，而下属无事可做。这种情况实际上是你在替下属工作，而作为职业经理需要做的很多工作反而没有时间去完成，原因就在于把时间用错了地方，用在根本不需要亲自去做的事情上。自己忙得不可开交，结果不但家人报怨，上司和下属也不觉得你好。上司认为你的工作效率低，员工认为你不认可他的工作能力。总之，不向下授权往往会吃力不讨好。,职业经理人实战,第4讲 对时间的分析,分析时间的重要性,沟通不善 前面说过，企业70%的问题是沟通障碍引起的。关于沟通障碍引起的时间浪费主要体现在两个方面：,职业经理人实战,第4讲 对时间的分析,分析时间的重要性-沟通不善,1.时间用于处理沟通不善带来的恶果

18、 例如，某员工对公司有一些看法，正确的做法是他向你或有关部门提出意见，但是，这位员工却私下议论，或者透露给客户，一传十，十传百，员工的个人看法在众多员工和客户中传开，给公司形象带来消极影响。作为上司，必须花时间去处理由此带来的负面效应。如果员工能够与你进行有效沟通，就不需要花费时间去处理私下议论带来的负面影响了。2.无效沟通 花了很多时间，却没有达成有效沟通，也就是用于沟通的时间没有效率。很多职业经理也认为花了大量的时间与下属进行沟通。问题不是有没有沟通，而是沟通的效果如何。沟通只是第一步，目的是为了获得高效的沟通。沟通没有了效果，我们称之为“沟而不通”。,职业经理人实战,第4讲 对时间的分析

19、,分析时间的重要性,不良习惯 有的人把大量时间浪费在不良习惯上。例如，喜欢在电话里聊天；在桌面上堆放一大堆材料，用的时候就得花时间去找；有些人属心血来潮型的，想到哪里，做到哪里；有些人对办公环境特别敏感，必须在一定的环境中才能静心工作；有些人在某些时段的工作效率不高。对于不良习惯，可能自己没有意识到，但实际上浪费了很多时间。如果是普通员工，不良习惯只会影响一个人。作为职业经理，要和下属进行交流，不良习惯就会影响到很多人，甚至影响部门的工作。,职业经理人实战,第5讲 养成好习惯,不良习惯必须改变,不良习惯必须改变1.职业化的要求现代经理人必须具备职业化的素质，有效的时间管理是职业化的一项要求。2

20、.你的习惯会影响部门的工作效率职业经理要管理一批人，不良习惯不仅影响个人的工作效率，也会对下属产生负面的影响,职业经理人实战,第5讲 养成好习惯,养成好习惯的四个阶段,1.不良习惯的无意识阶段 这个阶段还没有意识到已经有某种不良的习惯，也没有意识到这个不良习惯给工作带来的危害。2.不良习惯的有意识阶段 已经意识到居然有这么不好的习惯，而且这个习惯给工作带来如此大 的危害，或者存在极大的隐患。有时候，不良习惯是很难发现的，可以借助一些测试手段来发现。,职业经理人实战,第5讲 养成好习惯,养成好习惯的四个阶段,3.良好习惯的有意识阶段 这一阶段，决心改变不良习惯，开始培养好的习惯。就时间管理而言，

21、可以按照前面讲过的第二象限法来建立高效利用时间的习惯。4.良好习惯的无意识阶段 正所谓“无招胜有招”，良好习惯的真正养成是在其不再被意识到的 时候。在第三个阶段，对良好习惯的意识，容易受到其它事情的干扰，从而导致对习惯的放弃。要达到这个境界，可以采用的有效办法是“间隔重复”。即规定每一 段时间，坚持一种做法的次数。经过多次重复，就自觉接受了这种做法，习惯成了自然。,职业经理人实战,第5讲 养成好习惯,【自检】,【自检】对照一下，你自己是否有以下的不良习惯：工作效率低，办事拖拉。时间观念差，工作时磨磨蹭蹭。眉毛胡子一把抓，找不到主次。经常被电话、不速之客干扰，延误工作，晚上加班干。什么事情都愿意

22、管，认为忙才好。认为下属多请示汇报才有权威。没有目标，没有计划。不善于利用零碎时间。不会休息，不会娱乐，没有空闲。,职业经理人实战,第5讲 养成好习惯,【建议】,如果你有上述一些不良习惯，就要想办法消除，修正自己的习惯、性格以至于某些习以为常的观念，痛下决心加以改正，逐渐养成好的习惯。下面是一些建议：每天花30分钟做计划。有书面日计划、周计划和月度计划。让下属了解你的工作习惯。排出每周工作的优先顺序。集中精力完成重要工作。使授权成为一种工作风格和管理方式。学习并运用对付干扰的方法。明确生活和工作目标。,职业经理人实战,第5讲 养成好习惯,【建议】,保证一天内有一段时间不受干扰。有效利用零星时间

23、。招聘得力的秘书或充分利用电脑等现代办公设备。文件柜或办公桌整洁、条理清楚。在固定的时间里处理往来的函件。尽量将无用的文件处理掉。使每件工作善始善终，避免头绪多而乱。除非万不得已才召开会议。养成常年使用工作效率手册的习惯。,职业经理人实战,第6讲 为什么而沟通,沟通障碍,1.高高在上 这类障碍是由身份、地位不平等造成的。沟通双方身份平等，则沟通障碍最小，因为双方的心态都很自然。例如，与上司交流时，下属往往会产生一种敬畏感，这就是一种心理障碍。另外，上司和下属所掌握的信息是不对等的，这也使沟通的双方发生障碍。2.自以为是 人们都习惯于坚持自己的想法，而不愿接受别人的观点。这种自以为是的倾向是构成

24、沟通的障碍因素之一。3.偏见 沟通中的双方有一方对另一方存在偏见，或相互有成见，这会影响沟通的顺畅。,职业经理人实战,第6讲 为什么而沟通,沟通障碍,4.不善于倾听 沟通的一个重要环节是倾听，沟通不可能是一个人的事情，当有一方在表达时，另一方必须专注倾听才能达到沟通的效果。而人一般都习惯于表达自己的观点，很少用心听别人的。5.缺乏反馈 沟通的参与者必须要反馈信息，才能使对方明白你是否理解他的意思。反馈包含了这样的信息：有没有倾听，有没有听懂，有没有全懂，有没有准确理解。如果没有反馈，对方以为他已经向你表达了意思，而你以为你所理解的就是他所要表达的，造成误解。为了消除误解，沟通双方必须要有反馈。

25、,职业经理人实战,第6讲 为什么而沟通,沟通障碍,6.缺乏技巧 技巧是指有效沟通的方式，目的是消除因方法不当引起的沟通障碍。关于沟通技巧，主要从下面一些角度去认识：你会正确表达想法吗？你能够按对方希望的时间和方式表达想法吗？你能够与不同职位、不同性格的人进行沟通吗？,职业经理人实战,第6讲 为什么而沟通,组织沟通与人际沟通,如果已经造成误解，你能够消除吗？,组织沟通和人际沟通 职场中的人经常遇到两类沟通：一是组织沟通，一是人际沟通。所谓组织沟通指企业按照组织程序进行的沟通。一个企业如果制度完善，有健康的企业文化，它的组织沟通就会运行顺畅。例如，有些企业有很好的会议制度，通过会议进行有效的沟通。

26、有的公司报告制度较为完善，通过这种书面的形式，也可以实现有效的沟通。再如，一些公司有内部意见的沟通机制，像设置内部意见箱，或者举行不定期的员工座谈会等。组织沟通多数通过一定的制度形式加以规定。人际沟通概念比组织沟通更为宽泛，人际沟通既发生在组织内部，也发生在组织外部。与上司、同事、下属、供应商、经销商、家人、朋友等的沟通，都是人际沟通。,职业经理人实战,第7讲 沟通的对象和渠道,沟通对象,沟通对象的选择 良好沟通的第一步就是选择正确的沟通对象。如下图所示，沟通的对象是多种的：,职业经理人实战,第7讲 沟通的对象和渠道,沟通对象,对于职业经理，正确的沟通对象只有两种：1.当事人 企业成员、部门之

27、间总会发生一些冲突和矛盾，处理这类问题的基本原则是与当事人沟通。假如销售部和市场部之间发生的冲突，就应该由两个部门的经理直接进行沟通。假设销售部与市场部出现矛盾，按照以上所讲的“与当事人沟通”的原则，应该由肖经理与史经理直接沟通。实际上，有的人不是先与当事人沟通，而是先与其它部门的人谈，这种情况就是选择沟通对象不当。上下级之间的沟通也往往有类似的情况。如果和下属之间发生矛盾，应该与下属通过沟通来解决问题。假如你认为某个下属工作不力，不要对其它下属说，更切忌把他作为反面的榜样。你应该做的是与这个下属直接沟通。,职业经理人实战,第7讲 沟通的对象和渠道,沟通对象,2.指挥链上的上、下级 员工之间发

28、生冲突，除了相互之间进行直接沟通以外，还可以请上司帮助解决。同样，部门之间的障碍，双方之间既可以直接沟通，也可以找上一级管理者帮助处理。这种按照指挥链的上、下级的关系进行沟通的方式是应当倡导的正确方式。,职业经理人实战,第7讲 沟通的对象和渠道,沟通对象,沟通对象错位 1.应当与上司沟通的，却与同级或下属进行沟通 2.应当与同级沟通的，却与上司或下属进行沟通 3.应当与下属沟通的，却与上司或其他人员进行沟通,职业经理人实战,第7讲 沟通的对象和渠道,沟通渠道,沟通渠道的类型 沟通渠道也就是沟通的方式，常见的有两种：一对一沟通是双方直接进行沟通;会议沟通是在一个组织内部进行、多方参与的沟通。在实

29、际工作中，常常发生沟通渠道相混淆的现象。,职业经理人实战,第7讲 沟通的对象和渠道,沟通渠道,沟通渠道错位1.应当一对一进行沟通的选择了会议沟通2.应当会议沟通的选择一对一进行沟通,职业经理人实战,第7讲 沟通的对象和渠道,选择沟通对象和沟通渠道的要领,在进行一对一沟通时，必须按照选择当事人和指挥链的上、下级作为沟通对象的原则来处理问题。同样，在会议上，也要注意沟通对象的正确选择。会议沟通的内容有两种，一种是具体的事情，第二种是某个具体的人。作为职业经理，应该避免的是第二种情况。在会议上沟通的事情应该具有普遍性，以上述所讲的人力资源部与销售部的矛盾为例，人力资源部一直不能为销售部招收合适的人才

30、，如果其它部门也存在类似的情况，市场部、财务部等各个部门也持有相同的看法，认为人力资源部的工作没有到位，那么原因何在呢？通过会议讨论，或许就能分析出真正的原因，也许是公司的薪酬待遇太低，也许是各个部门对人才的要求太高，也许是招聘方式不当。,职业经理人实战,第7讲 沟通的对象和渠道,选择沟通对象和沟通渠道的要领,沟通对象和沟通渠道的选择在企业的沟通中非常重要。要牢记你是处于一个组织的环境中，不是自然人，一言一行都对组织内的其他人产生影响。如果选择的沟通对象不当，或者沟通渠道不合适，就会给其他人的工作带来很多麻烦。所以在这一点上，应该谨慎，要克服选择沟通对象和沟通渠道的随意态度，最重要的是杜绝私下

31、说三道四。,职业经理人实战,第8讲 沟通是倾听的艺术,倾听的重要性,调查研究发现，沟通中的行为比例最大的是倾听，而不是交谈或说话。如下图所示：,如上图所示，倾听在沟通过程中占有重要的地位。我们在沟通中，花费在倾听上的时间，要超出其他的沟通行为。【名言】首先细心倾听他人的意见。松下幸之助,职业经理人实战,第8讲 沟通是倾听的艺术,倾听的好处,获得信息 发现问题 建立信任 心理研究显示：人们喜欢善听者甚于善说者。实际上，人们都非常喜欢发表自己的意见。所以，如果你愿意给他们一个机会，让他们尽情地说出自己想说的话，他们会立即觉得你和蔼可亲、值得信赖。许多人不能给人留下良好的印象，不是因为他们表达得不够

32、，而是由倾听的障碍：1、观点不同 2、偏见 3、时间不足 4、急于表达自己的观点 5、环境的干扰 6、防止主管误差,职业经理人实战,第8讲 沟通是倾听的艺术,倾听的技巧,设身处地 积极回应 准确理解 听完再澄清 排除消极情绪 倾听在沟通行为中占有最大的比例，倾听的好处很多。现实中，许多人都“不愿听对方说话”。有效的倾听必须注意沟通技巧，排除各种沟通的障碍，客观有效的沟通。,职业经理人实战,第8讲 沟通是倾听的艺术,说话的温度,急事慢慢地说大事清楚地说小事幽默地说讨厌的事不对人说得意的事一般不说开心的事看场合说沒发生的事不胡说做不到的事不乱说沒把握的事谨慎地说伤害人的事千万不说伤心的事不见人就说

33、如果对我不满意请一定说,职业经理人实战,第9讲 反馈的技巧,反馈的意义,反馈是沟通过程的一部分 所谓反馈就是在沟通过程中，信息的接收者向信息的发生者做出回应的行为。一个完整的沟通过程既包括信息发生者的“表达”和信息接收者的“倾听”，也包括信息接收者对信息发生者的反馈 不作反馈的后果 不作反馈是沟通中常见的问题。许多经理人“误”认为沟通就是“我说他听”或“他说我听”，常常忽视沟通中的“反馈”环节。不反馈往往直接导致两种恶果：一是，信息发生的一方（表达者）不了解接收信息的一方（倾听方）是否准确地接收到了信息。例如，在沟通时，常常遇到一言不发的“闷葫芦”，你表达的信息往往“泥牛入海”，毫无消息。二是

34、，信息接收方无法澄清和确认是否准确地接收了信息。,职业经理人实战,第9讲 反馈的技巧,反馈的技巧,针对对方的需求 反馈要站在对方的立场和角度上，针对对方最为需要的方面，给予反馈。具体、明确 正面、具有建设性 对事不对人 将问题集中在对方可以改变的方面 把问题集中在对方可以改变的方面，可以不给对方造成更大的压力，使他感到在自己的能力范围内，能够进行改进。,职业经理人实战,第9讲 反馈的技巧,接受反馈的技巧,倾听，不打断 避免自卫 提出问题，澄清事实 总结接收到的反馈信息，并确认理解 理解对方的目的 向对方表明你的态度和行动,职业经理人实战,第10讲 如何向上司汇报,与上司沟通的障碍,汇报工作时，

35、上司与中层经理的期望是不同的。对于上司和中层经理来说，关注工作进度和结果以及相应的指导和建议是两者所共同关注的，但两者关注的焦点也有所不同，主要表现在以下几点：,职业经理人实战,第10讲 如何向上司汇报,与上司沟通的障碍,出发点的差异评价的差异表达的差异信息的差异,职业经理人实战,第10讲 如何向上司汇报,与上司沟通的障碍-出发点的差异,中层经理期望通过工作汇报，说明自己和部门是如何完成这件工作的，遇到了什么困难，如何克服的，为此付出了多少的辛劳，希望上司能够给予理解和肯定，给予积极的评价，所以，他们更重视工作过程。而上司更为关注的是下级工作是否能够按照原定的工作计划完成任务，达到预定的工作目

36、标，对结果更感兴趣，没有多余的时间听取下级描述怎样进行工作。如下所示：,职业经理人实战,第10讲 如何向上司汇报,与上司沟通的障碍-评价的差异,上司容易发现下属在工作中的不足,特别是对自己所期望的方面更为关注,如果下属没有达到预期目标，得到的评价会很低。一般情况下,上司只关注结果,而很少对过程加以关注。中层经理对自己的工作过程给予较高的评价，并希望因此从上司那里得到公正的评价。所谓公正的评价就是即使自己在某些地方没有做好，或者没有达到预期结果,也希望上司对自己的工作态度和努力予以中肯的评价。,职业经理人实战,第10讲 如何向上司汇报,与上司沟通的障碍-表达的差异,评价的语言带有感情色彩，容易引

37、起误解。领导可能认为如果说重了，会打击下级的工作积极性，所以就间接地提醒下级。工作评价中，上司面带微笑，拍着下级的肩膀说：“好，总的说来不错。”上司对于你的工作汇报，点了点头说：“好，总的说来不错。”上司说：“好，你的工作总的说来还不错啊！”第一种是肯定、鼓励性的。第二种是不偏不倚、中性的。最后一种是话里有话的，表示的是负面的评价。如果中层经理没有领悟到上司说话的真正含义，将第三种评价当成领导最好的肯定，就会造成下级理解上的偏差，得到错误的信息。等到领导责备下级工作做得有问题的时候，下级会感到很茫然。,职业经理人实战,第10讲 如何向上司汇报,与上司沟通的障碍-信息的差异,上司掌握的主要是关于

38、决策、战略等宏观方面的信息，而中层经理所掌握的信息主要围绕着工作的具体执行、过程等方面。因而，二者的信息是不对称的。如下所示：,职业经理人实战,第10讲 如何向上司汇报,回报的要点,精简有针对性从上司的角度来看问题尊重上司的评价，不要争论补充事实,职业经理人实战,第11讲 目标管理,目标管理的好处,目标统一，劲往一处使在各自的层面上工作激发主动性抓住重点明确的考核依据,职业经理人实战,第11讲 目标管理,目标管理的特征,特征一：共同参与制定特征二：与高层一致特征三：可衡量特征四：关注结果特征五：及时的反馈与辅导特征六：以事先设定的目标评估绩效,职业经理人实战,第11讲 目标管理,目标管理的难点

39、,目标变来变去讨价还价不能达成共识目标难以量化下属不主动,职业经理人实战,第11讲 认可与赞美,学会PMP,PMP策略的重点是：你要学会拍你的下属的马屁。这一策略 是基于对人性的考虑而提出的：人，都喜欢被称赞。例如：,“真不错！”“小李，你报告的第三部分写得真出色！”“非常好！”“真能干！”“没关系，思路挺好，顺着这个思路干下去肯定不错。”“就这么干吧。”“挺好！”“干得漂亮。”,职业经理人实战,第11讲 认可与赞美,认可与赞美的前提信任,【忠告】认可与赞美有巨大的激励作用，但往往并没被经常采用，其原因就在于缺乏前提信任,你是否愿意对一个人表示认可与赞美的关键在于：你是否信任他。不管你是多么愿

40、意对下属显示你的友善，你却可能经常对他们抱着不信任的态度。不信任使人们难于发现别人的优点，因而也就难以表示出认可与赞美。为了获得PMP的效果，你要建立对你的下属的信任。首先，你要相信，你的下属都有把工作做好的意愿。其次，你要善于发现你的下属的优点。,职业经理人实战,第11讲 认可与赞美,认可与赞美的环境宽容,对下属采取认可与赞美的激励方式需要你对下属抱有宽容之心，也就是你要允许你的下属有犯错误的余地，你不能以你的标准来要求他们，你要意识到他们达到你的标准需要一个过程。当你拥有了宽容的心态，你就会觉得原来对下属说赞美的话语并不是如此违心，就会发现原来你的下属有如此之多的优点。,职业经理人实战,第

41、11讲 认可与赞美,认可与赞美的要点宽容,及时具体针对满意的部分真诚改善批评 1.对事不对人 2.更多地采取建议的方式 3.采取“三明治”式的批评方式）,职业经理人实战,第12讲 根据人格类型进行激励,人格类型,指挥型关系型智力型工兵型,职业经理人实战,第12讲 根据人格类型进行激励,激励技巧-指挥型,别试图告诉他们怎么做让他们按照自己的方式行事让他们承担需要高效率完成的任务鼓励竞争,职业经理人实战,第12讲 根据人格类型进行激励,激励技巧-关系型,关心他们的个人生活给他们安全感及时与他们沟通安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响表扬他们对团队所做的贡献,职业经理人实战,第1

42、2讲 根据人格类型进行激励,激励技巧-智力型,与他们探讨问题让他们自己制定方案不要试图说服他们,职业经理人实战,第12讲 根据人格类型进行激励,激励技巧-工兵型,为他们做出决定经常鼓励他们不要勉强他们,职业经理人实战,第13讲 领导风格,四种领导风格,对于下属来讲，每个领导都呈现出两种行为：一种是指挥行为。就是通过指挥的行为使下属去做事情，这叫做指挥性的行为。另一种是支持行为。支持性行为就是不通过指挥命令，而是通过比如提建议、给他反馈、劝告等方法，不是在强迫下属，而是以支持的行为来领导下属。用矩阵方式来排列，支持行为和指挥行为这两个坐标可以组成一个矩阵，这个矩阵有种领导风格：,职业经理人实战,

43、第13讲 领导风格,四种领导风格,职业经理人实战,第13讲 领导风格,四种领导风格-指挥型领导风格,特点：呈现出一种通过指挥使下属完成工作的特点。是很多职业经理人可能采用的。即通过下达命令或者指示的方式让下属按照你的指令去办事，最后完成指令上的工作目标。,职业经理人实战,第13讲 领导风格,四种领导风格-教练型领导风格,经理给下属的的指挥行为和支持行为都比较强。一个管理者，首先应该是个教练，每一位下属70的工作能力实际上是上司在工作当中以教练的方式教给他的。上司如果不能做一个好教练，下属就成长不起来。做教练就是通过支持性行为，同时也是指挥性的行为来实施、引导下属的行为。教练型的领导是现代企业非

44、常倡导的领导风格。,职业经理人实战,第13讲 领导风格,四种领导风格-支持型领导风格,领导者对下属主要采取支持性的行为，而不采取指挥性的行为。就是说支持性的行为很强，指挥性的行为很弱。支持的方法就是实际上作为一个绩效伙伴在旁边，不给他答案，也不给他主意，但是告诉他需要改进的地方，为了完成目标，可以考虑别的思路。,职业经理人实战,第13讲 领导风格,四种领导风格-授权型领导风格,这是一种支持性行为和指挥性行为都比较低的情况。给下属一个明确的授权，希望他在授权之后达成一个目标。在做事情的过程当中，完全是发挥他的主动性和积极性，在授权范围完成这件事情。企业里往往容易把授权型的领导风格和指挥型的领导风

45、格混为一谈，因为很多的职业经理向别人做出指挥型命令的时候，他以为是授权。而授权是要划分相应的权限，比如说一次招聘活动，就是明确指出这次活动主要由谁负责，有关费用方面的事情怎么解决，有关招聘审批的事情怎么解决，中高级面试由谁来决定等等，都做出事先的界定，这才叫授权，就是确定一个明确的权力的方位。,职业经理人实战,第13讲 领导风格,员工发展的不同阶段适用的领导风格,职业经理人实战,第13讲 领导风格,对不同的员工采用不同的领导风格,对能力强但工作意愿不高的人适用授权型领导风格 通过猎头公司挖进的业内高手，他们能力很强，但是工作意愿不一定高。由于是猎头挖来的，他们的工作阅历都很丰富，这些人刚来的时

46、候都要观察一段时间，看周边的环境是否适合他大干一场。这个过程中他总是处于变动的意愿中。这时候不能采取完全授权型的领导风格，因为此时他对公司的认同度还不高，贸然授权会产生很多的弊端。,职业经理人实战,第13讲 领导风格,对不同的员工采用不同的领导风格,对高学历但实际能力稍差的人适用指挥型领导风格 刚从学校毕业的人，实际工作能力不一定就强，但是发展潜力很大,我们要把他当做一个新进的员工看待。这样的人可以认为是高潜力，而不是高能力。应该把他列入第一个阶段，采取指挥式的领导风格，不过要和这种高学历的员工达成一个共识，使得他能够认识到自己在实际操作方面需要更多的提高。,职业经理人实战,第13讲 做教练式

47、经理,教练式经理的六个要点,言传身教教练的目的在于帮助下属学习协助下属解决特定的问题直接运用在工作上了解下属的需求不要一视同仁,职业经理人实战,第13讲 做教练式经理,教练式经理需要注意的两个问题,精心甄选人员 在做教练式领导的时候，常会发现有总也教不会的下属，就是“朽木不可雕”，大家都很苦恼，不知道该怎么办。解决办法：（1）招聘时尽可能选择有潜力的员工。（2）尽量提供良好的工作条件。了解下属的意愿 有些经理在辅导下属时遇到一个问题，就是下属并不按要求去做。即使经理很热情地辅导、建议，下属也不予重视。这是为什么？有一个公式：不足+意愿有效辅导，就是说只看到下属绩效方面的 差距还不够，还要了解下

48、属的意愿，看他是否愿意去改变，如果他根本就没有提高的意识，给他提供办法也不会采用。作为企业的中层管理者，对下属进行辅导的时候，一定要及时发现下属的各种意愿，了解他的意愿之后再提供相应的辅导。这样，把他的绩效的差距、不足和他的意愿结合起来，才可以使他的工作绩效不断提高。,职业经理人实战,第14讲 授权的涵义,授权是什么,授权就是通过他人来达成工作目标授权只是授予权力授权要有适当的权限授权就是要授予决策权,职业经理人实战,第14讲 授权的涵义,授权不是什么,授权不是参与授权不是弃权授权不能是无效的授权不是代理职务,职业经理人实战,第15讲 授权的四种类型,中层经理授权的特点,变动较大经常处在日常性

49、事务中对技能要求很高,职业经理人实战,第15讲 授权的四种类型,授权的四种类型-必须授权的工作,授权的风险低经常重复下属可以做得更好的工作下属能够做好,职业经理人实战,第15讲 授权的四种类型,授权的四种类型-应该授权的工作,下属已经具备能力有挑战性，但是风险不大有风险，但可以控制,职业经理人实战,第15讲 授权的四种类型,授权的四种类型-可以授权的工作,有一类工作，可以由职业经理来做，也可以授权让下属来做。授权给下属，主要是为了培养下属在工作当中的能力。有时碰到一些特殊的情况，不得不授权。【自检】公司设在外地的办事处出现了违规的问题，负责销售的肖经理这段时间非常忙，还需要参加全国的订货会，肖

50、经理就让部门中其他人去处理，请问，这应该属于哪一类型的授权？这属于可以授权的工作。它完全符合三个特征：办事处出事，这是需要经理去处理的事，这是第一个特征；这类事情，处理不好肯定有麻烦，这是第二个特征；授权给下属，可以极大地激发下属的能力和积极性，这也是一个考验，所以处理办事处的问题可以授权。而参加全国订货会的基本是企业老总或主管销售的负责人，是要显示身份的工作，这项工作是不能授权的。,职业经理人实战,第15讲 授权的四种类型,授权的四种类型-不可以授权的工作,要显示身份的要制定标准的重大的决策签字权不能授权,职业经理人实战,第16讲 适度授权,授权的五个级别,授权要适度，既不能授权过度，也不能