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1、绩效管理,上海市注册咨询专家罗瑾琏 博士、教授同济大学经济与管理学院人力资源开发专门研究http/,主要内容,企业为什么要做绩效管理,绩效管理做些什么,怎么做,绩效评估实施要领,企业为什么要做绩效管理？,总结过去,找出问题,规划目标,推动未来,保证每一个人的视线都盯住组织战略目标，确保战略成功,挖掘潜能,绩效管理做些什么?,图2 员工绩效管理模型,我们该怎么做？,工作流程及文件,工作流程及文件,文件五知识集,A.项目目标沟通,B.调研,C.阶段研讨,D.设计目标驱动的员工绩效管理内容,E.设计实施方案,F.设计员工绩效控制方法,G.培训,H.试运行,I.阶段研讨,J.e 化,文件一资源集,文件
2、二问题集,文件三工具集,文件四操作集,文件六信息集,K.绩效跟踪,文件七效果集,运用平衡计分卡必须遵循的四个条件,一是组织的战略目标能够层层分解，并能使组织目标与个人目标实现统一所提示的四个指标：财务、客户、内部经营过程、学习与成长之间存在明显的因果驱动关系相关配套制度健全：如财务成本控制制度、内部信息平台、岗位责权化分、管理流程、绩效管理等与人力资源管理相关的制度。员工胜任职位工作,评估前启发,实施自我评估,绩效评估实施要领,面谈技巧,诚实的反馈,结果运用,效果分析,面谈技巧,在适当的时候提适当的问题当员工业绩较差时所问的问题当发生具体情况时所问的问题,当员工业绩较差时所问的问题,你制定的业
3、绩目标有什么特点？那个目标重要？发生了什么事使得你没能象你所保证的那样去做？为此我（或部门）发生了哪些问题？尽管有其它问题的影响，你能做什么来保证完成对你预期目标的业绩表现？,当发生具体情况时所问的问题：,怎么回事？然后又发生了什么？你现在认为应该怎么做？这样做会如何有助于解决问题？如果同样的情形再次出现，你会怎么处理？为什么你会用各种不同的方法来处理？这种方法可能为你带来什么样的问题？,自我评估的力量,自己比任何人都了解自己：员工们常常能够更清楚地认识到，为了达到工作的熟练程度，他们需要额外的教育、培训和发展机会。所有的业绩反馈中最具有激励性的是让人们对自己做评估,诚实的反馈,询问一个训练有
4、素、富有才气的员工：为什么他要辞去一份所谓的好工作，你很可能听到下面这样的话：“从来没有人告诉我做得怎么样。我从未从老板那里听到真正好的反馈。谁欣赏我的工作？根本没有人注意我！”留住员工的一个秘而不宣的决窍之一是对他良好的表现给予赞赏。“45年来，工人们一直在说：注意我，爱我，给我有趣的事做，我会努力出成果的。而45年来，经理们一直在说：我们没有钱。”卡罗格里森“工作不合格”员工状告老板,影响绩效评估的障碍,员工不清楚经理对下属的期望，反之亦然经理不知道员工怎样支配时间业绩讨论次数少虽然职员很清楚报酬与业绩的联系，但管理制度却模糊了这种关联业绩评估时掺进许多不相干的顾虑导致评级不能真实反映实际
5、情况无论对于给予者还是接受者，批评都是个难题,结果运用,应用案例：贾明工作表现评定,“贾明,”主管王刚说：“你下班前十五分钟左右到我办公室来一趟好吗？我想把你的年度工作表现评定给你，不会要多少时间，我知道你想五点钟前下班。”贾明差点忘记了这件事，但他一直在等待着这次谈话，因为他想讨论一下，并为自己的工作情况制定新的标准。此外，他对评定结果也有些担心，因为他认为自己在上一年中的工作表现不是太好。,四点四十五分时，贾明准时地敲响了王刚办公室的大门。当贾明走进办公室时，他看见主管正忙于处理一些最后的订单。贾明坐下后，王刚开了腔：“我已经填好了你的评定表，你干吗不看看，签上名吧？你可以看到，我在所有的方面都给你评了优，不过今年大家都得了优。因为这个月大家都加班加点把外高桥的工程赶了出来。这工程对公司实在是太重要了。所以我没有什么可多说的了，继续好好干吧，我会给你们加薪！贾明看过评定后签了字，他可以看出王刚确是很忙，所以他觉得自己还是离开为好，而且，他也不想毁掉一个加工资的大好机会。可是，离开王刚的办公室时，他还是感觉到强烈的失望。问题讨论：1、讨论一下王刚对贾明评定谈话的处理方式？2、假如你是王刚，你将如何有效地进行这次面谈？,
