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1、管 理 诊 断 报 告,汉普管理咨询（中国）公司2001年04月26日,长沙卷烟厂业务流程重组和ERP实施项目,核 心 问 题 深 入 分 析,日程,下 一 步 改 进 思 路,核 心 问 题 归 集 路 线,项 目 简 介,项 目 简 介,汉普管理咨询（中国）公司,长沙卷烟厂业务流程重组和ERP实施项目,项目经理 王玉荣,长沙卷烟厂基本情况,中国烟草行业大型骨干企业之一湖南省利税大户 2000年企业总资产为57.6亿元，年生产能力90万大箱“白沙”系列产品已经成为全国销量第二的单一品牌“鹤舞白沙，我心飞翔”正逐步深入消费者的心目中结合企业实际情况，积极发展多元化经营工作,环境发生变化,外部环
2、境：中国即将加入WTO 国际烟草集团对长烟厂的冲击 内部环境：企业正在进行“第二次创业”企业处于转型期 企业自己的使命感和危机意识，开始进行业务流程重组和ERP的实施,项目目标,建立白沙集团管理模式提供长沙烟厂供应链设计方案实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变业务处理流程优化，岗位职责规范，考核指标量化通过ERP系统的成功运行，实现长烟资金流、物流与信息流集成一体化管理有效控制物料流转，降低库存成本和经营风险最终达到企业竞争力的显著提升,项目的六个阶段,业务流程重组阶段集团管理模式和供应链设计阶段企业总体解决方案设计阶段 ERP系统实施财务，分销，制造绩效与监控体系设计阶段验收,从职
3、能管理到面向业务流程管理的转变注重整体流程最优的系统思想流程决定组织、流程选择功能充分发挥每个人在整体流程中的作用面向企业供应链设计流程利用IT技术协调分散与集中的矛盾,业务流程重组的主要原则,业务流程重组实施的关键步骤,业务流程描述目标流程设计,确定SOA目标、范围、方法,在全厂范围进行BPR与ERP的理念培训,项目启动大会,把调拨站作为试点进行管理诊断,了解企业总体情况，设计调研问卷和访谈提纲,高层访谈和部门访谈（180人次）,问题识别与诊断分析,现状流程描述（200，66），问卷信息提取,多渠道信息的匹配分析,业务流程描述阶段工作回顾,识别核心问题,理念宣导,了解现状,确定流程改进范围,
4、为流程改进做好组织、计划、方法、思想上的准备,业务流程描述阶段与下阶段工作,核 心 问 题 深 入 分 析,日程,下 一 步 改 进 思 路,核 心 问 题 归 集 路 线,项 目 简 介,核心问题分析,汉普管理咨询（中国）公司,长沙卷烟厂业务流程重组和ERP实施项目,高级顾问 吕媛媛,进行多渠道信息的匹配分析,设计调研问卷和访谈提纲,收集企业的基本资料，了解总体情况,现状流程描述问卷信息提取,对高层领导和主要部门进行访谈,问题识别与诊断分析,核心问题归集路线,现状业务流程框架,归集过程,存在“本末倒置”问题是指在工作中盲目投入，忘记了初衷和目标，偏离了战略发展方向；有意或无意的混淆了工作的本
5、与末，使工作不能沿正确的方向，达到既定的目标。,归集结论,管理层,战略,动力平台 技术平台,流程m,流程n,客户,供应商,流程2,流程1,流程3,四个层面的体现,流程,管理层面,战略层与运营层 关注流程运做本身 忽视战略思想、规划的指导和指令性作用,运营层流程内外 关注自身流程和内部活动最优 忽视依靠客户与供应商衔接的供应链的整体最优化,管理层和运营层 关注业务本身 忽视事前控制、事中监督、事后考查的管理职能,IT层和运营层、管理层 关注IT手段本身 忽视整体规划和服务、支撑的根本目的,四个层面的体现,在战略层与运营层的联动方面 核心问题之一-战略定位、管理模式和企业文化,在管理层和运营层的联
6、动方面 核心问题之四-财务管理强势不足,在IT层和运营层、管理层的联动方面 核心问题之五-信息系统建设和知识管理,在运营层流程之间的联动方面 核心问题之二-品牌运营与部门联动 核心问题之三-客户-计划-供应商的联动,五大核心问题,核 心 问 题 深 入 分 析,日程,下 一 步 改 进 思 路,核 心 问 题 归 集 路 线,项 目 简 介,关于核心问题诊断的说明,企业转型期：传统企业向现代企业转化 产品运作向品牌运作转化,解决思路：以BPR为契机，采用多种改进手段 是持续改进、不断完善的过程,把握原则：从企业整体角度出发做长远规划 问题提出求真求善，建设性原则,核心问题一:战略定位、管理模式
7、和企业文化,要点一：战略定位与职能定位存在落差,核心问题一:战略定位、管理模式和企业文化,要点一：战略定位与职能定位存在落差,内外部扩张过于保守,企业内外资源利用率低,知识管理重视不够,企业向国际化发展步伐缓慢,要点二：组织模式的现状致使跨线协调过多,核心问题一:战略定位、管理模式和企业文化,要点三：绩效评价的作用没有充分发挥,核心问题一:战略定位、管理模式和企业文化,要点三：绩效评价的作用没有充分发挥,核心问题一:战略定位、管理模式和企业文化,持续改进机制不健全,“点”设计上的遗漏,“多头”考核“一点”效果不佳,点上授权不够充分,员工的绩效评价没有真正发挥作用,要点四：个人目标与企业目标的“
8、偏转纠正”缺乏激励措施,核心问题一:战略定位、管理模式和企业文化,核心价值,核心问题一:战略定位、管理模式和企业文化,要点五：企业文化缺乏深层次穿透,要点一：品牌的发展框架不明晰,概念：理念不清晰，企业内部缺乏专业性研究和有效地宣导。,目标：品牌发展的长远计划和短期目标不明确,管理：品牌经理定位过低，责、权、利界定不完备；相应的制度保障、绩效考核、激励机制不健全。,核心问题二：品牌运营与部门联动,要点二：部门之间的联动能力与“品牌至上”不相适应,主要表现在以上各环节间,核心问题二：品牌运营与部门联动,要点二：部门之间的联动能力与“品牌至上”不相适应,各部门相对独立，无整体协作性,品牌构思、概念
9、形成阶段通过市场调研得到的依据不够，对市场反应慢,存在“设计就是研发的事”等意识，忽视这种意识可能带来的后果,方案策划工作相对滞后,缺乏成本意识,核心问题二：品牌运营与部门联动,要点三：品牌的运作流程各环节不完整,突出表现在市场调研、营销策划、技术研发等环节,核心问题二：品牌运营与部门联动,市场调研方面：,市场部门与需求部门双方沟通不够，调研结果专业性不强,调研内容对科研、销区指导性不强,调研流程过长,调研结果共享性差，导致资源浪费,核心问题二：品牌运营与部门联动,营销策划环节：,策划方案内容可操作性不强,策划与执行职能定位不明确,品牌策划单兵做战，整体性不足,促销工作未有规范的后评价,核心问
10、题二：品牌运营与部门联动,技术研发环节：,研发战略的前瞻性缺乏指导和支撑,课题立项与市场脱节，未真正体现以消费者需求为导向,超前技术储备不足,新产品的决策缺乏科学性,技术资源管理机制不健全,对研发成果的后评价不够,核心问题二：品牌运营与部门联动,要点一：计划体系缺乏整体联动性,断点多,变动多,核心问题三：客户-计划-供应商联动,计划体系缺乏整体联动性,核心问题三：客户-计划-供应商联动,要点二：“客户导向”、“市场导向”存在落实盲点,人员：计划衔接人员不确定，掌握整体计划的职能未落实,流程：运作流程过长，对市场响应慢,意识：客户服务意识薄弱，客户关系管理过于简单,核心问题三：客户-计划-供应商
11、联动,要点三：没有形成供应商战略伙伴联盟,供应商PQSC评审过于零散、无整体性,没有真正建立与优选供应商的战略合作伙伴关系，不能降低库存、采购、沟通等成本,供应商管理停留在催货管理时代，对采购流程指导作用不明显,核心问题三：客户-计划-供应商联动,核心问题四：财务管理强势不足,1、财务与业务相脱离2、财务预算相对薄弱3、财务核算比较粗放，在某些方面，核算过于简化4、财务分析存在难度，作用不明显5、财务监管和财务控制的力度不够6、集团风险防范机制不完善7、成本意识有待加强，没有形成一个健全的资金管理中心,核心问题四：财务管理强势不足,核心问题五：信息系统建设和知识管理,重“投入”轻“规划”,重“
12、局部”轻“整体”,重“模拟”轻“流程”,要点一：信息系统建设难以支撑流程运行与流程创新,核心问题五：信息系统建设和知识管理,要点二：未建立大信息资源管理机制,例如：,核心问题五：信息系统建设和知识管理,没有将有效信息及时转化为知识储备,要点三：缺乏有效的知识管理体系,核心问题五：信息系统建设和知识管理,没有为知识转移、可持续发展提供有效渠道,未建立完备的内外部、各个层面的知识管理系统,诊断总结,其结果是，影响了长烟厂业务流程的整体最优，为企业发展目标的实现设置了显在的障碍和潜在的隐患。,长烟厂目前的综合管理在国内同业已处于较高水平,问题的形成与企业的外部环境约束条件、内部管理模式、运营手段、人
13、员心态等都存在着密切关系,“本末倒置”的问题又在企业的战略、运营、管理等各个层面出现，与3A.HOT的指导原则不相适应,核 心 问 题 深 入 分 析,日程,下 一 步 改 进 思 路,核 心 问 题 归 集 路 线,项 目 简 介,发展机会与目标,下一步工作思路,学习型,创建学习型组织，塑造使命型文化改变旧的管理模式，实现管理流水线上的充分授权和在线监控个性化激励机制建设，岗位技能、岗位职责、绩效指标的有机结合,数字型,3A.HOT百年长烟,发展机会与目标,下一步工作思路,建立明确、统一的品牌运作模式建立营销、研发、财务、生产、物料等职能单元组成的品牌运作链，体现整体的联动性实现多方面产生品
14、牌概念和创意，由单一部门进行集约，相关部门共同论证,创新型,数字型,3A.HOT百年长烟,发展机会与目标,下一步工作思路,以Internet/Intranet信息技术为支撑，建立同步集成化计划体系以市场为导向，改进客户接口点流程，多部门联动满足市场需求发展与供应商的战略伙伴联盟关系,协同型,数字型,3A.HOT百年长烟,发展机会与目标,下一步工作思路,财务与业务的信息沟通从多口径、多体系转为单口径、统一体系财务核算从粗放型转为跟踪型核算，可对企业经营的每笔明细业务进行追溯财务从与业务的数据核对工作转向负责维护并监督同一套体系中的数据正确性，确保信息的准确传递利用准确信息进行快速有效分析，为企业管理及决策提供支撑,精细型,数字型,3A.HOT百年长烟,发展机会与目标,下一步工作思路,合理规划企业信息管理系统；建立有效的信息化工作机制（管理规范，技术规范）建立全局性客户关系管理系统和供应商关系管理系统，实现前后台集成运作管理建立健全信息管理机制,数字型,谢谢,汉普管理咨询（中国）公司 2001年4月26日,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几百G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,
