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1、客户管理与服务,目 录,产品型企业向客户型企业转变,新经济带给企业高科技，同时也深刻地改变了市场的交易规则，使企业对客户的一些传统优势正在逐渐减弱。而这一场经济革命过程中最深刻的变化就是企业的产品导向正在向客户导向转变。高科技的发展使产品的生命周期越来越短，技术的发展，也使产品的技术差异成本差异日益缩小。在买卖双方的力量对比中，这种变化明显偏袒于买方，而这种变化也正孕育了客户型企业的发展机遇。与此同时，作为传统行业中的新兴企业-房地产开发商来说，也在发展变化过程经历了营销竞争、产品竞争和服务竞争的三个阶段。,客户型企业,产品型企业,技术差异,客户成为企业经营的核心：,著名跨国公司嘉信理财的一位
2、管理人员讲：“当一个公司通过以客户为中心而不是以产品为中心树立品牌时，品牌才会有长久的生命力。品牌给客户的体验才是核心。”,房地产企业发展历程：,同时，作为传统行业中的新兴企业-房地产开发商来说，也在发展变化过程经历了营销竞争、产品竞争和服务竞争的三个阶段。,从行业特点看：企业入市门槛较低，对技术要求不高，开发过程社会程度很高不容易拉开差距，而中小开发商 在产品方面完全可以采取跟跑的策略。从产品竞争看：产品优势需要研发过程和施工过程的高投入和多年开发经验的积累。从成本控制看：仅仅强调设计和施工过程的成本控制是不够的，客户投诉的处理带来越来越大的成本。搞好客户管理及服务也是开发商成本控制的重要方
3、面。,客户型企业的发展机遇,一般开发商重视什么部门？销售。他们认为企业的生存要靠盈利，只有销售才能盈利。因此不把工作侧重点放在服务上，没有认识到客户服务对于一个企业的重大意义。美国斯坦林电讯中心董事长大卫*斯坦博格说：“经营企业最便宜的方式 是为客户提供最优质的服务，而客户推荐会给企业带来更多的客户，而在这一点上企业根本不用花一分钱。”,房地产客户需求的新趋势,今天，房地产客户对开发商传统的经营原则、思维方式、运作模式和业务范围提出了新的要求，它们至少反映在以下6个方面：要求有文化性化的房屋与服务-挑战开发商传统的动作模式 要求商品房交易中的全程服务-挑战只重产品，不重服务的传统观念 要求专业
4、信息的知情权-挑战传统的房屋建造模式 要求诚信的交易-挑战房地产市场上屡见不鲜的违约 要求交易与使用的便利-挑战分工可能带的分头责任 要求得到尊重-挑战开发商的服务质量,客户管理的核心,核心是什么？,如果把这幅图比作企业的资源图，那么请思考是什么将客户与我们企业的产品、服务、员工联系在一起？他们之间的核心作用点是什么？,客户管理的核心是客户价值,核心是价值,员工,价值,客户管理的核心就是价值管理。而客户价值实现是企业一切价值实现的基础。客户因一定意义上的价值需求，认知产品，体验服务，信任企业并建立合作关系，而这一切行为的实施是通过企业里的员工来运营的。,客户管理的核心是客户价值,核心是价值,员
5、工,价值,同样，产品入市交易完成了产品自身作为商品的价值实现。企业通过产品及服务完成客户价值需求，从中获取利润及市场机会，从而完成了企业价值的实现。由此不难看出：企业内资源价值实现的基础就是客户价值的实现！否则一切都没有意义！,优秀企业客户管理经验借鉴,优秀企业客户管理经验借鉴,海尔在全国建立了34个CALL CENTER,全部与总部联网。任何一个客户的信息，30秒之内可以传递到总部，并经系统处理、分类，变成有用信息。CALLCENTER 具有两大功能：一、客户数据库。目前已存储了几千万个客户的基础信息，建立了自己的客户资源库，为保留老客户奠定了基础；第二，提供了一个住处平台。源源不断 的客户
6、信息拉动着销售、生产和物流按市场提供的方向运作。,万科是跨地域经营的房地产开发企业，为了掌握客户资源，每个地区的一线公司均组建了万客会，仅深圳地区就有一万多名成员，万客会是由万科公司出面组织的客户联谊组织，在这个平台上，客户可分享万科地产项目的各种住处，交流客户购房、居住装修等体验，同时还可以对这些项目的运作、物业管理提出自己的看法和建议，开成公司与客户的良性互动。通过万客会建立企业 的客户资源库，不仅可以更地为老客户服务，还可扩大公司对新客户的影响，巩固公司现有的客户资本，增加未来的客户潜量。,我公司现行客户管理的现状：,客户资源掌握在谁手里？这些资源的开发利用程度如何？客户的信息交流平台的
7、建设如何？客户管理能否为我们的客户服务提供支持？我们的客户理念是什么？我们企业的员工是如何认知客户价值的？,我们应该如何做：,房地产开发企业需要：创新以客户为中心的企业理念重组以客户为中心的管理架构再造以客户为中心的业务流程,重塑开发商核心竞争力：客户服务,建立以客户为中心的企业理念,确立客户服务战略,企业宗旨与任务陈述SWOT分析客户服务战略客户服务口号,确定开发商与客户的关系，提出客户服务目标,依赖关系双赢关系契约关系,明确企业员工的服务角色与作用,创新客户理念的重要内容，就是让所有的员工参与，并明确每个人都客户服务人员，每个人的工作都是客户服务工作。,抽象描述开发商要为客户做什么，怎么做
8、,开发商要为客户提供优质的商品房和优质的服务重视客户满意：开发商必须尊重客户，重视他们的要求，体察他们的情感，解决他们的问题,制定客户服务战略：,某房地产开发企业的客户服务关键目标（三年）：客户资源年增长率达到20%，总人数达到*万人。所有直接面对客户的部门（销售部、客户服务部和物业公司）通过ISO9000认证。客户满意度调查中，客户满意率从现在的70%上升到85%。客户投诉当月解决率从现在的73%上升到90%。目标实现的需要采取的主要措施：通过员工参与和培训等方式，创新公司的客户理念。调整目前的管理架构，使之适应客户服务的要求。根据客户体验流程，改造公司的业务运作流程。导入客户管理系统，提高
9、客户服务水准。实施ABC质量管理方法，提高工程质量。建立客户投诉案例库，实施全员培训。建立客户服务考核指标体系，实施奖惩措施。制定高层管理人员定期接待客户的制度。组建公司专业维修队伍。,从客户角度看管理：,执行层面：员 工,从客户角度看管理：,执行层面：中 层,从客户角度看管理：,执行层面：高 层,从产品与服务角度看管理：,管理架构影响资源配置：,时间资源：,资 金,设计人员不接触客户，不可能了解客户对产品功能的各种需求？工程人员不接触客户也不可能了解客户对产品质量的基本要求？销售人员只关心房子卖出去，对客户的消费却了解不多？开发商的高层管理人员能有多少时间接触客户？,开发商直接花在客户身上的
10、钱有两部分：营销费用，售后服务。开发一个新客户的成本是保留一个老客户成本的5-10倍，做好老客户的工作有较大的经济效益：万科在项目开发过程中，老客户带来的新客户约占3成左右。,人力资源,开发商的骨干，几乎全部集中在设计、工程、在本和营销等部门。有的开发商根本没有专职的服务人员，有时客服部常成了各部门多余人员的接收站。对客服人员的重视：薪资不高，工作过程中常得不到认可或鼓励，在解决遗留问题时受指责的不是责任部门而是客户人员，常常夹在客户与领导中间，因此几乎没有人愿意做客服工作。,高效的客户服务中心：,打造高效的客户服务中心：,高效的客户服务中心：,案例解析：S女士是某花园的业主，从入住以后就投诉
11、不断。先是投诉暖气不热，冬天客厅里的温度只有8；然后是墙面裂缝问题，家里大大小小的裂缝有十几道；后来门也关不严了，窗也对不上了，卫生间还漏了一次水。除此之外，该项目许多销售承诺没有兑现，也是S女士的投诉问题。S女士是退休设计人员，对楼房的设计提出了很多质疑（客观上存在一些设计问题），最初她向公司提出了很高的赔偿要求。客户服务人员与S女士经历了长达两年的谈判，从家中的工程质量问题的维修开始，通过多次家访，建立感情与信任，然后耐心解释公司的有关政策，最后，她终于与客户服务人员达成了合情合理的处理方案。协议草签后，还要公司审批，S女士希望能在一个星期之内落实，客服务人员表示时间比较紧，最后双方同意十
12、天之内完成审批。按照程序，这个批件要经过客服中心经理、工程部、审算部、财务部、主管客户服务工作的副 总经理、主管财务工作的副总经理，最后由总经理签字。按照这个流程，即使批件在每个环节只走一天，也需要七个工作日。实际结果是这个批件在每个环节都走了3-5天，最后在总经理处压了一个多月，客户服务人员拿到批件时已是两个月以后的事了。,高效的客户服务中心：,万科客户关系中心-及时对客户意见进行处理，重视客户投诉万科对客户服务的重视，从其公司架构中可以略窥一斑。在万科，突破口户关系中心是整个公司架构中最大，最重要的一个部门。每个一线公司都设有专门客户关系中心，这些客户关系中心虽然在行政上隶属于一线公司，但
13、是在业务上直接受集团客户中心的领导。客户关系中心在万科集团中员工人最多，万科人将这个部门的工作内容称之为“第五专业“，可见重视程度。职能一：协调处理客户投诉：在处理客户投诉问题上，客户中心对得到了公司的充分授权，遵循集团投诉处理原则，负责与客户的交流与沟通，并对相关决定结果负责。万科规定：项目总经理是客户关系问题第一责任人，集团客户关系叫主负责监控其服务质量，并协调客户与一线公司客户部门关系。职能二：监控管理投诉论坛：2000年万科开通了客户投诉论坛-投诉万科。万科人说：客户的沉默比挑剔更可怕。万科研究发现，动量守恒定律 地过投诉的客户，对万科的印象明显好于那些有过投诉念头但最终并未付诸行动的
14、人，对“我是一个挑剔的人“这一陈述，给出肯定答复的客户，其满意度高于给出否定答复的人。这也是万科客户价值观中最基本最重要的标准。配合这个论坛，万科设立了专门的论坛督导员。规定业主和准业主们在论坛上发表的投诉，必须在24小时内给予答复。万科高层对此也极重视，王石，郁亮等领导每天上班打开电脑第一件事，就是浏览客户投诉论坛。职能三：组织客户满意度调查。万科的客户满意度调查，由万科聘请第三方公司进行，旨在通过全方位的了解客户对万科产品服务的评价和需求，为客户提供更符合生活需求的产品和服务。职能四：解答咨询。,学习万科,高效的客户服务中心：,全面实施万科服务“6+2”服务法则：万科每年验收客户中心的时侯
15、，都在集团内推行“6+2”服务法则主要是从客户的角度分成以下几步：第一步：“温馨牵手”。强调温馨牵手过程中发展商信息透明，阳光购楼，所以要求所有的项目在销售过程中要公示一公时以内的不利因素，如一公里以内有一个垃圾场等，在售楼过程中要考虑到这个因素，并在定价上做适当的减让，说到底“温馨牵手”这一步，是提醒万科对业主万科对业主营造安全的消费环境。第二步：“喜结连理”。这个核心强调在合同条款当中必须要明确，要尽量多告诉业主签约的注意事项。降低业主的无助感，告诉业主跟万科沟通的手段。第三步：“亲密接触”。这一步强调的是为与业主保持亲密接触，从签完约到住房的这一段时间里，万科会定期发短信，通过邮件组织业
16、主参观楼盘，了解楼盘进展情况，及时将进展情况告诉业主。第四步：“乔迁”业主入住时，万科会举行一个入住仪式。第五步：“嘘寒问暖”。业主入住以后要嘘寒问暖，建立 客户经理制，跟踪到底，通过沟通平台解决问题。第六步“承担责任”房地产不敢承诺没有问题，但是万科敢承诺，如果有问题，万科不会推卸责任。接下来是“一路同行”万科现在每年都会建立忠诚度维修基金，众每年利润中支取，比如说有些地方楼很旧了，要把墙面维护一下，万科出一部分，客户也出一部分，本来完全客户出的，万科承担一点，做得更漂亮一些。最后是“四年之约”每过四年，万科会再全面走访一遍，看看有什么需要改善的。这样就是6+2服务法则，实际上是一个比较完美的客户理念的体现。,学习万科,打造服务品牌,Thank You!,
