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1、如何做一名出色的生产主管,主讲:易剑波,车间干部的职责与作用车间干部的技能结构日常管理的基本问题对待工作的意识什么是一流的现场-树立标竿,车间干部的角色与作用,影响现场车间管理者的环境因素,内在环境,其他部门,公司文化,公司标准,其他同事,公司结构,企业目标,企业政策,程序,单位目标,公司计划,政策,程序,运作标准,管理各阶层的功能比重,计划,组织,人事,领导及激励,控制,车间管理者的职责,车间管理者的工作，是将生产资源投入以生产出成品的管理。,人员,材料,机器,方法,检测,质量,成本,交期,准备作业标准。训练员工，并确保作业员遵照工作。改善标准以改进现状。注意异常现象，并立即加以处置。创造一
2、个良好的工作环境。,车间管理者所需的技巧,技术 车间管理者在必要时要对员工提出技术援助，所以我们要掌握方法、程序和技巧去执行工作。概念 需要具备一定的概念能力，将自己的部门融入企业的大方向之中。人事 能够了解员工、与员工沟通并与员工共同工作的能力。,维持,改善,创新,高层管理,中阶管理,车间管理,作业人员,（1）人员管理提升人员的向心力，维持高昂的士气（2）作业管理拟定完善的工作计划，执行良好的工作方法（3）品质管理控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求（4）设备管理正确的操作设备，维持零故障的生产（5）安全管理维护人员、产品、顾客的安全，做好必要措施（6）成本管理节用物料减少浪费降低
3、成本,保全情况良好,用我们的手保护我们的设备，实现设备的良好运行。,用“正确的生产管理”改善和改变工厂，树立“虽小也要创世界一流”的目标和信心,车间之间的协调,把实现顾客的满意作为目标，以“下一道工序是前一道工序的用户”的认识为纽带，推进车间之间的协调。,个别作业的改善,让每个人都成为能手。提高个人的改善意识和改善技巧。,根基的改善,5S、直接去现场、直接接触物品。直接正视现实、目视管理、摒除浪费。,成本大幅度降低的总体实现,通过VA/VE从设计开始进行修正。改变工序的组织结构。从上游到下游进行整合。,品质管理、品质保证,改善质量，提供质量保证。它与实现顾客的满意、缩短交货期和降低成本密切相关
4、。,确保/缩短交货期,建设一个灵活的生产管理体系和“眼睛看得见的工厂”。,压缩库存,确保必要的库存，对于无用的则彻底摒弃。,对待工作的意识,顾客意识 利润意识目标意识 时间意识 问题意识 成果意识 团队意识,工作的基本态度,一流现场构成,第一级管理者：忙碌就是在努力工作现象：现场乱糟糟，开会总是迟到套话：我们已经够忙得啦,第二级管理者：明白未能给产品增加价值的都是浪费现象：开始用业务流程进行管理，并懂得管理时间,第三级现象：各环节均使用流程图管理员工：具备多技能操作能力现场：小组经常聚会讨论改善课题,第四级现象：实际工作效率达到75%以上设备：因故障而停线的情况基本消除管理者：天天在研究如何再
5、增加价值,第五级现象：实际工作效率达到85%以上 库存（物料、成品等）是该行业中最低的员工：新人也能很快跟上运营程序全员主动地参与到改善活动中,我们的现状如何？,现场管理的水准,现场管理的基础:5S 活动,整顿,清扫,教养,整理,1S,清洁,通过5S 提高组织效率,2S,3S,5S,4S,现场目视管理,现场里，每天都会发生各种不同的异常问题。现场里有两种可能的情况存在：流程在控制状态下，或是在控制状态之外。前者意谓着生产顺利，后者表示出了问题。,目视管理于1955年起源于日本的丰田公司。大多数产品的生产均采用生产线方式，如果生产线上发生一次加工不良或零件不良，马上就会产生许多不良产品。为了迅速
6、区别产品品质状态的好坏，以及识别生产有无延期，就必须制定出用目视能判断现状是否正常的方法，即使没有专业知识的人员，也很容易了解，出现异常能马上判断，这就是现在工厂普遍采用的目视管理。,接触事实,目视管理，就是要使作业人员和现场管理人员能当场直接地接触到现场的事实。目视管理是一种很可行的方法，用以判断每件事是否在控制状态之下，以及异常发生的时刻，即能发送警告的信息。当目视管理发挥功能时，现场每个人就能做好流程管理及改善现场，实现QCD的目标。,目视管理在企业中的应用：实物灯号颜色看板、标示（含记号、标记、标志）,目视管理的5M,一、人员方面员工的士气如何？考勤你如何知道作业员的技能？公布栏你如何
7、知道作业员的工作方法是正确的呢？标准化,二、机器方面你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化防错装置：一有错误发生时，机器能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道为什么。是计划性的停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？,三、材料方面你如何知道物料的流动是否顺畅？管理看板物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存 数量水准及料号。颜色管理,D,D,D,D,D,D,A,A,C,A,B,C,D,缺货危险线,生产开始线,零件组名,有卡片-无现物无卡片-有现物,A,A,A,D,D,四、方法现场管理人员如何知道作业员的工作方式是否
8、正确？作业标准书标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时，要如何处置。,五、测量你如何检查流程是否正常运转？标示出正常的作业范围你如何知道改善是否完成，以及是否达成目标？你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。,管理看板,管理看板含义：是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、情报进行的透明化管理活动。例如：让新进的员工戴不同颜色的识别卡，以提示大家照顾新人等,管理看板常见类型,目标分解展示板：能使高层
9、领导从日常管理里解脱出来。目标可按：产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况，如现象把握难易度，对策实施难易度，成果把握难易度等，然后决定按什么顺序来展开。工具板:根据工具的特点或形状，安置在一块板上容易取用，又可随时方便的放回，可大大方便现场人员，节约工作时间提高工作效率。设备计划保全日历：指设备预防保全计划，包括定期检查、定期加油及大修的日程，以日历的形式预先制订好，并按日程实施。优点是就像查看日历一样方便，而且日历上已经记载了必需做的事项，等完成后做好标记。,班组管理现况板：是集合部门目标、出勤管理、业务联络、通讯联络、资料、合理化建议、信箱等内容，是班组的日常管理看板，一般设置
10、在休息室的地方。定期更换板根据备件的使用寿命定期进行更换的管理看板，一般张贴在需要更换作业的部位，方便任何人检查或监督。优点是能将文件上或电脑里要求的作业事项直观表现于现物上，不容易遗忘。,区域分担图 也叫责任看板，是将部门所在的区域（包括设备等）划分给不同的班组，由其负责清扫点检等日常管理工作。安全无灾害板为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动，包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息。一般设置在大门口员工出入或集中的地方。,实例展示,注:1.每日生产计划;2.置于机台前或生产线前;3.每一时段记录实绩产量;4.实绩产量记录可结合颜色管理。,日生产计划控制看板,交货期管理
11、板,注：1每周依交货计划排入；2将每个客户给予代号，制成牌子；3已交货的将牌子翻转，即可一目了然。,不良品揭示板,注：1将重大不良或重复不良的实物揭示，让成员能清楚不良的内容；2做好防止不良的对策。,仓库标示总看板,注：1仓库的材料以分区、分架、分层来区分；2配合物料卡使用。,符号：执行良好执行不彻底 未执行注：1.推行专案活动在计划完成后使用看板管理;2.与奖惩制度挂钩更为有效。,专项管理活动控制看板,作业熟练度状况看板,符号：可以不会；应该会，不熟练；应该会，已熟练注：1.主管每月修订一次；2.与考核或奖惩挂钩；3.作为培训的依据。,去向显示板,注：1离开岗位人员填入；2返回后擦掉。,企业
12、文化看板,现场问题分析与解决 应用5-WHY快速寻找原因,5 Why?,在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。,当场采取应急措施追查原因时应连续问5个为什么，直到找到最直接的根本原因。,第一个为什么：为什么停机了？机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载？轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够？机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损。第五个为什么：为什么泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？吸油泵没有过滤器。,5 Why?,直到找到根本原因为止,案例分析,实现 0 故障的对策,PDCA问题解决的流程,如何实施有
13、效的信息传递,1、管理者应实施有效的信息传递，每条命令均应包括5W1H。,2、应教给下属正确的东西，不要教给下属错误的东西。人的大脑对实词印象深，对虚词印象浅，因此，告诉别人“不要什么”，他却记成“要什么”。指出一百个错误，不如告诉下属正确的做法，让他们照着做。,3、建立共同的语言和文化，作为沟通和配合的基础。用词 表达方式 手势 语气 记号,4、用数据、图表表达，让受众一目了然。,人,合作共赢,多维互动,价值对等,诚实守信,企业人际关系四法则,人,合作共赢,价值对等,诚实守信,多维互动,黄金定律 您怎样对待别人，别人也会怎样对待您。,您对环境有贡献，环境也一定会回报您。,切勿只关注经济回报，
14、还要注重非经济回报。,人,合作共赢,价值对等,诚实守信,多维互动,合作是业务职能分配的结果，喜不喜欢都得合作。,长远一点来看，不存在单方面受益的事情。,主动、开放而真诚地合作，才能实现双方受益。,人,合作共赢,价值对等,诚实守信,多维互动,名字就是您的品牌。,善解人意、人缘无尽。,诚实也包含善意的斗争和善意的技巧。,注重个人在环境中的良好形象。,人,合作共赢,价值对等,诚实守信,多维互动,注重与环境的多方位沟通。,善于向环境学习，与团队同成长。,保持鲜明个性，发挥正面影响。,适当的人际技巧,诚意+适当的斗争 尊重、平等、礼待、关心 善解人意、宽容待人 善于自省 面向未来、发展眼光 换位思考，为
15、对方着想 谋求共同利益，善于取舍 真诚合作、良性竞争,人际冲突的五种处理方法 托马斯-基尔曼模型,回避,迁就,武断,不武断,不合作,合作,竞争,合作,妥协,武断性：力求满足自己愿望的程度合作性：一方力图满足对方愿望的程度,生产与物流调度,生产与物流应一体化管理生产线平衡：1 名义上的平衡 2 实质上的平衡生产线平衡的物质和技术背景,平衡的工厂The Balanced Plant,问题：1.在现实的环境里，平衡的工厂是否存在？2.平衡的工厂是否是最佳的生产方式？,工厂里的每一项资源(人或机器)的产能等于市场对它的需求,理论上：每个人行进的速度都一样,作业时间秒,工序,1,2,3,4,5,21,1
16、7,29,25,20,改善前,作业时间秒,工序,1,2,3,4,5,21,21,25,20,改善后,25,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,人数,人数,生产线平衡的计算,生产线的平衡率计算公式,平衡率=,各工序时间总和,人数周期时间,100,上例的平衡率=112/295100=77.2%,生产线的平衡损失率的计算公式平衡损失率=1平衡率上例的平衡损失率=177.2%=22.8%,生产线平衡的改善方法首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善；将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序；增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；合并相关工序，重新排布生产工序；分解作业时间
17、较短的工序，把该工序安排到其它工序去。,减少机器停机时间机器停机会中断生产活动。不可靠的机器就必须以批量来生产，以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作，质量也受到损害。所有这些要素都增加了营运成本。,可动率,运转率,生产时间,%设备可以有效运转（有效产出）的时间,设备有效运转（有效产出）时间,%设备必要的有效运转（有效产出）时间,可动率越高越好，理想为100%,可动率以100%为目标,可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可动率。,出勤时间 82=16H 一天故障 2H 设备调整 1H 设备可动时间 13H 设备可动率 1316=81.25%有必要减
18、少设备故障和调整时间，以提高设备可动率,例,设备的七大损失故障损失准备、调整损失调换刀（模）具损失加速损失检查停机损失速度下降损失废品、修整损失,减少设备损失的改善方法彻底解析现象 在大多数现场存在一种倾向，既没有仔细地观察现象，也未对现象进行剖析，因此，常常忽视了现象的发生形态、发生部位、发生时间等差异。应彻底地修正管理上应具备的各种要素使缺陷表面化 各种因素中不仅存在着缺陷，而且正因为未将其作为缺陷列举出来而忽视了。这是因为看不到缺陷，尤其是看不到微小的缺陷。,JIT之切换效率改善,月度机型切换时间,月度总出勤时间,机型切换率=100%,机型切换效率=1-机型切换率,机型切换效率与切换方式
19、、熟练程度、计划安排合理性等密切相关。切换管理是工序管理的重要方面。,切换率越低越好,1、四种切换形态,材料切换（材料、零部件等）,生产准备（整理、条件确认等）,夹具切换（模具、刀具、夹具等）,标准变更（技术标准、工艺程序等）,2、快速切换的4个阶段,缩短一半,个位分钟,一触即发,零切换,n*10分钟,将切换时间缩短一半,切换时间缩短到9分59秒之内,3分钟内完成切换,1分钟内完成切换,3、快速切换的改善着眼点,减少切换时生产线停顿的时间 停线时间越短越好,作业分离,内,外,变 作业为 作业,内,外,缩短外作业,缩短内作业,4、快速切换的改善思路,5、快速切换的实施法则,平行作业,手可动脚勿动
20、,使用道具不用工具,尽量不用螺栓,不要取下螺栓,标准不要变动,事前充分准备,快速切换7法则,现场成本管理,运用作业成本法进行成本分析成本中心的指标考核,直接材料费,直接人工费,间接材料费,间接人工费,能源消耗,设备修缮费,劳保用品,工艺用料,工资,加班,保险福利,水,电,低压空气,其它气体,设备备件,一般材料,杂费,办公用品,电话传真,差旅,交际,材料报废,盘点差异,单位消耗,在库,工资,加班,保险福利,直接费用,间接费用,主要制造成本,折旧费,减少现场浪费的活动方法,目标管理推移管理,现场巡查,专题改善,浪费消除,责任到人,有效激励,增值链,增值作业与无效作业 增值作业：增加成本同时增加价值
21、（控制成本）无效作业：增加成本不增加价值（成本失控）价值的定义 价值是客户定义的，客户购买可以带来效益的价值 客户满意度是衡量价值的标志 客户的价值观决定产品的寿命周期（产品更新换代）不同客户群有不同的价值观（个性化、市场定位）,我们的现场存在浪费吗？,浪费招致成本恶化,第一次浪费,设备过剩库存过剩人员过剩,第二次浪费,生产过多的浪费,第三次浪费,库存过剩的浪费,第四次浪费,多余的仓库多余的搬运人员多余的搬运设备多余的库存管理人员多余的品质管理人员多余的计算机的使用,多余的折旧费多余的保养费多余的利息负担多余的保管费多余的劳务费,制造成本增加,放大境从宏观到微观的CD工具,？,将单位成本放大成
22、万单位成本，可以帮助我们重视问题、发现改善空间，从而推动问题的解决。典型的放大镜运用有：不良率%PPM报废金额 元/台 元/万台,现场质量管理,质量的定义：产品质量 过程质量 管理质量最终质量的达成：,DMAIC,M measure,A analyze,I improve,C control,D define,定义,测量,分析,改善,控制,正确地定义问题,改善测量系统测量问题,科学地分析原因,对策方案实施改善,效果评估改善维持,在现场，改进质量特指产品或服务的制造及送达的方法。它主要是指在现场的资源管理。,5M1E,人Man,机Machine,料Material,法Method,测Measur
23、e,环境Environment,质量问题分析技巧,Ms法：,机器,原料,环境,测量,方法,人,Ps法：,车间,产品,环境,加工,步骤,人,责任心不强,炉温未控制好升温慢,台车真空度不够,真空泵漏油,控制阀体内脏,悬挂链运行速度快,通电电压偏小,主绕组未通电,湿度大,油污多,快速接头密封性不好,炉温偏低,快速接头拨过早,人,法,机,环,通电插头与端子接触不良,整机含水量高,工序质量管理,将数据转换成各种图形,实时监控工序的质量状况,了解数据真实性，分析图形,收集工序原始质量数据,从众多不良中找出三大不良,继续生产和监控,设立改善项目推进质量改善,判断质量的变化趋势,有问题吗,预见性质量改善,实时监控改善过程中的变化,效果好吗,标准化,Y,N,Y,【质量改善】,QC工作方法,OK,P,选择课题,现状调查,设定目标,分析原因,确定主因,D,实施对策,C,效果确认,NG,A,标准化,巩固措施,今后打算,
