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1、维也纳酒店2010年度营销方案,ABCD,初 稿,有方向，所以出类拔萃,没有目标，就像海上一艘没有航标的船,维也纳酒店2010年度营销方案总导图,前言,目标界定,营销分析,营销规划,品牌战略,月度行动方案,销售策略,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,形式分析,SWOT分析,团队构建,年度主要工作,CI视觉理念策略,传播策略,公关与活动策略,价格策略,渠道策略,促销策略,11月,12月,营销管理系统提升,各部实施策略,前 言,年度营销方案是一个酒店的航标，也正因为此，年度营销计划受到广大酒店领导人的高度重视，在维也纳也一样，是董事长十分看重的一项工作内容，因为这关系到一年以后的成果，关
2、系到未来每月的行动指导。为了避免重复和繁琐，本计划将把月度和季度行动计划也一同纳入其中。进入2010年，我们必须清醒地看到，我们既面临巨大的市场机遇，又面临严峻的市场考验。酒店整体运行机制面临的是所有权和经营权分离时的适应期；酒店管理工作面临盘整期；扩展分店面临的是上市的紧迫指标任务和分店垦荒与资源的激烈竞夺期；品牌构建工作面临从销售导向型向营销导向型转轨的过渡期；销售管理和销售渠道建设又面临巨大的变革转型整合期；酒店的社会品牌形象与公关舆论面临紧迫的重塑任务考验可以说，2010年对维也纳来说将是不平凡的一年，这一年将在重要的诸多待善与变化当中度过。单从营销体系工作角度来讲，压力是非常巨大的：
3、品牌架构的重整，社会知名美誉的构造，公共关系的重新布局，营销体系的整合梳理，快速开店面临出色的营销策划与快速销售推进机制革新等等。所以，登高望远，一览众山。我们必须站在更高的高度，不断革新策略，才能无畏云缠雾绕，解决现实中的品牌与营销问题。酒店大营销体系，将一切服务于酒店战略发展长久大计考虑，我们承诺用毅力与信念的双肩扛起重担，振奋前行，努力实现2010年维也纳酒店崭新的面貌。维也纳正处在高速行使的快车道上，减速会被后车追尾，我们唯有稳健加速，昂首前进。,目标界定,维也纳2010年度营销体系目标包括“两大系统七大部门”，两大系统即品牌系统与销售系统；七大部门即品牌系统的会员部、网络营销部、策划
4、部，销售系统的大客户部、培训督导部、直销部、驻店销售部等（七大部门下一步将有所调整）。2010年大营销体系将围绕以下四大战略目标进行。A目标：系统的维也纳品牌构建与品牌提升，知名度与美誉度的本质升华，使品牌达到一个崭新的高度；B目标：数字化的销售管理系统与品牌管理系统建设，做到四张A4表格管理两大系统目标；C目标：完成各种销售指标，并从目前的“强销售、弱市场，重分销、轻整合，高产品、低品牌”，向年后的“强市场、精销售，重整合、优分销，高品质、高品牌”转变；D目标：打造一支强大的，能够支撑未来维也纳不断扩展所需求的营销体系队伍，建立稳定而尖锐的战斗部队。以上四大目标，简称ABCD目标。,一、营销
5、分析,形式分析,酒店SWOT分析,形式分析精品商务酒店强大的发展潜力,从美国看中国经济型商务酒店未来美国酒店市场经过了近一个世纪发展，各业态分布均匀、中价位酒店为主流，是目前世界上知名酒店品牌最多、业态最为成熟的标杆市场之一。从美国几大知名经济型连锁酒店的房价统计情况看，经济型连锁酒店的定价集中在70180美元之间；而美国住宿业协会对酒店房价的划分区间则集中在更低的层次，以30美元、45美元、65美元和80美元为限。这几个价位的客房分布也很均衡，基本可谓三分天下：85美元以上的占38；6085美元占30；60美元以下的共计占比32。也就是说，美国的中低价位酒店占据了2/3的市场份额。美国住宿市
6、场：商旅客占比44，度假客占比56；商旅和度假基本呈“平分天下”的态势；住宿消费集中中档。将成熟的美国酒店市场做参考，我国经济型连锁酒店客房数的人均拥有量与其存在巨大差距。以经济型连锁酒店店面数而言，我国和美国在人均酒店数上存在近83倍的差距。83倍这个数据并不是绝对，但足以显示：我国以经济型连锁酒店为主的中档酒店市场，具有广阔市场空间。目前我国的经济型酒店还主要集中在一线城市，与美国经济型连锁遍布全国的格局相比，国内的市场机遇让人顿感心情汹涌澎湃。以美国消费能力的一半水平作为参照，我国的经济型连锁酒店客房供应量还有近70倍增量空间。,形式分析强大的需求增长,从国内看中国经济型商务酒店未来随着
7、我国社会发展的不断进步，经济实力的不断增长，越来越多的大军加入到“商旅人士”行列，形成强大的商旅人士阶层。可以肯定，未来所有的网友，都是经济型连锁酒店乃至高档商务酒店的客户或准客户。最近两年来，中国酒店行业表现出强劲的本土力量。众多连锁酒店品牌从数量到质量，乃至行业重组和并购格局的表现，令人侧目。这是国内连锁酒店业逐渐成熟并不断自信的表现，这将推动总体酒店连锁行业的快速发展。在酒店加盟与物业方面，全国有25多万家住宿场所可供开发和利用，尤其是6万家达到经济型酒店转型标准的潜在资源的利用。中国大众旅游的井喷发展，经济发展带来的大批商务人士增多，休闲与娱乐行业的不断进步，国外商旅大军的大量涌入，这
8、四大方面将直接刺激经济型酒店的需求迅猛增长。,形式分析激烈的竞争对手,用“遍地开花”、“诸侯混战”这些字眼来形容当前的经济型连锁酒店，一点都不为过。从一定意义上来说，因为民营资本与风投的积极介入，经济型酒店成为国内酒店行业的重要一极。中国银联战略发展部研究报告显示，全国经济型酒店品牌大约有50家，其中已具有一定规模的品牌在35家左右，基本形成了全国性(锦江之星、如家、7天等)、区域性(格林豪泰酒店、维也纳酒店、中州快捷等)和国际性(速8、宜必思等)三大品牌阵营。其中，本土品牌“如家快捷”、“锦江之星”和“7天”共占据市场份额约55%；但进入中国市场仅几年的外资品牌“速8”和“宜必思”发展很快，
9、市场排名迅速升至第4位和第六位。中国银联的上述报告尚未将后起的“汉庭”商务型酒店连锁品牌列入调查范围。经济型酒店的核心竞争力是标准化的设施，以及实惠的价格。此外，经济型酒店利用连锁策略，比单体的传统一星、二星级宾馆拥有更高的客房出租率以及利润率。从长期看，经济型酒店应在创新服务模式、开拓细分市场方面寻求突破。把品质服务打造成核心竞争力，“价格时代”过去，“品质时代”即将来临。未来经济型酒店的竞争一定还是品牌的竞争、服务的竞争、运营能力的竞争、成本控制的竞争。毫无疑问，中国经济型连锁酒店的竞争将进一步加剧，这不仅表现在客源争夺战上，也表现在加盟与直营物业的酒店实体资源争夺战上，这也将使这个行业从
10、诸侯混战逐渐向行业整合过度,维也纳酒店品牌我们在哪里？,美誉,知名,七天连锁,如家,莫泰,维也纳,汉庭,锦江之星,桔子酒店,格林豪泰,A,B,C,D,可以看到，在国内具备一定规模和品牌的连锁酒店中，锦江之星是佼佼者，知名度与美誉度齐头并进，充当行业领头羊地位；其次是如家与7天在知名度上高居榜首，格林豪泰、莫泰、桔子酒店在美誉度方方表现出色。以上酒店知名与美誉的经纬坐标基本上都分布在A或B方格，只有维也纳掉落在低知名度与低美誉度的D方阵中。,我们的优势与劣势SWOT分析,在全国范围内,S O W T,经济实力的不断增长，商旅人士需求的不断增多商旅人士对品质的不断追求社会对精品商务酒店的不断关注与
11、炒作,新品牌，知名度 美誉度低网点布局少，网络劣势明显行业影响力有限自身的架构与管理有待提高缺少品牌的支撑使得对外扩展乏力，包括分店扩展与销售,竞争激烈，使加盟资源争夺激烈随着对外扩展的不断加速，问题将不断出现国际连锁酒店抢滩登陆国内连锁酒店不断出现，竞争将一场激烈,区隔于经济型酒店的更高档次选择风投的进入、充裕的资本异国风格，音乐格调品质高档，功能优越,在广东深圳,S O W T,高密度的网点布局较高的知名度一流的功能设施,政府的重视与支持不断的客户交流体验港深交流的密切内地商旅人员的不断增多,品牌美誉度较低功能吸引多品牌吸引少缺乏与新闻媒体的良性互动,负面传闻较多内部的管理协同服务意识,二
12、、营销规划,团队构建,营销管理系统提升,主要工作内容,营销规划团队构建,系统团队架构向扁平化转变,层层堆积的架构是现代营销推动的障碍，每一层次的领导都会把工作有意无意的往下转移，也会把上层领导的信息经过加工处理向下传递，这将使信息变形，同时增多摩擦与对立。架构扁平化具有很大的效率优势，它可以使全体员工行动起来，不会有闲人出现。整个大营销体系未来架构设想如下：,营销战略委员会秘书李家兴,品牌系统,销售系统,会员部,网络部,住店销售部,客户管理部,直销促进部,公关策划部,文案策划划1人,会员管理1人,网络行销2人,公关与传播2人,根据情况分店1人,中介机构管理1人,协议大户1人,直销与促销若干,张
13、立强,常开创,每个系统旗下都不再设总监与副总监，而由系统领导直线领导基层人员。,设计部,平面设计2人,综合负责1人,营销规划新团队架构构建的意义,一人能做的事情多人去做就会做不好，同时每件事情都要有专人负责，亟待改善的方面重点加强人员配置，投入更大精力改善。以此为团队建设原则，对品牌系统和销售系统进行梳理整合。品牌系统：会员部从两人减少到一人，网络部从3人减少到2人，策划部设置专职策划1-2人，适时进行宣传文案策划、分店促销方案策划，以及相关市场调研，提交调研报告；此外，为了改进媒体传播策略，提高酒店的知名度与美誉度，增设公关与传播部，由两人负责，重点研究和实施执行酒店知名度与美誉度的提升；关
14、于设计部，就目前酒店内部稀稀拉拉的设计工作着实不需要3个人，最多2个人足够，甚至1个人就能完成此项工作。销售系统：按照发展的现代营销体系要求，适应维也纳酒店逐步从游击战进步正规军的转化，充分发挥从各分店的诸侯纷战逐步转向中央集权的规模集中效应，对现有团队的进行重新梳理。连锁酒店的销售部应该具备“标准化”和“可复制”原则，为提高销售效率和机动性，有必要实施根据市场状况的分级销售管理模式。在人员与市场分配上，必须设有销售经理的分店最多配一销售人员，负责附近客户与相关销售；客户管理部负责大型企业、政府、行业与组织的协议客户的开发与维护；直销部专门负责新进店的销售提升与促销服务；此外，在广大副总裁们的
15、要求下，中介预定机构划归销售系统，为统一管理中介机构，新设立中介管理部，并划归客户管理部统一管理，中介负责人专门负责中介预定机构的统一协调与管理，把目前混乱的中介预定管理重新整合梳理，实现统筹优化。,营销管理系统提升势在必行,一个部门，一个系统的高效运作，除了优秀的团队，一流的流程以外，更需要靠一套行之有效的管理与分析系统。此前，我们维也纳酒店的销售系统和品牌系统均缺乏相关管理与分析机制，基本没有一套书面的执行指导系统和分析跟踪系统，所有的思路都仅存在于两大系统七大部门的层层领导和员工脑袋里，脑袋里的东西永远都是善变和不确定性的，危机也恰恰在于此。1、头脑里的东西是善变的，每个人的决策思维都不
16、一样，今天和明天的想法也会不一样，如此感觉做事，在销售系统还稍微好点，因为销售比较敏感，反应及时，可以做出即时改善对策；但在品牌系统就非常危险，销售是西药品牌是中药，品牌系统的每一个决策都需要一段时间才能得出效果，这一过程中变来变去，结果将造成的是品牌混乱。2、在销售系统，我们酒店还处于初级的经验管理和直觉销售阶段，一直没有建立一套完善的跟踪管理与策略指导机制，结果是所有的销售都只知道结果，至于其中的细分市场怎么样，为什么这样，将往何处去，如何进一步优化，谁都说不清楚。3、在品牌系统，这是为什么我们酒店品牌“乱”字当头的原因。因为没有形成一套书面的、人人都必须遵守执行的、任何人都不可以随便更改
17、除非市场要求的品牌策略，以及完成目标的相关检测与跟踪分析系统。每一次活动都没有评估报告，每一次品牌影响行动都无法提交效果检验，久而久之，不知道我们的品牌位阶在哪里，只知道品牌总是上不去，焦急，却茫然！为了改变这一切，我们就需要一套管理系统数字化营销管理方案。,营销管理系统提升基本策略,所有的连锁行业，包括酒店行业都必须建立“老三化”系统，即“标准化”、“程序化”和“规范化”，只有建立这样的老三化，才能提高效率，才能提高效益，才能以成竹在胸的信心斗志迅速前进，才能最大化发挥规模经济效应。否则，凭经验与直觉永远只会跟着酒店前进的后面跑，并在规模经济与连锁优势上大打折扣。面对未来竞争的不断加剧和酒店
18、扩展速度的不断加快的双重压力，我们必须未雨绸缪，建立一套适应发展需要的数字化营销管理系统。这一套系统将以品牌系统和销售系统两个表格为总导，将分别建立会员部、策划部、网络营销部、直销部、督导部、大客户部、住店销售部、公关活动、媒介传播等分析系统，形成横向、纵向发展情况，投入与产出状况，预定目标与实际差异等方面可以指导和解决实际问题分析系统，或导航系统。,数字化营销管理系统品牌总表,品牌资产是日积月累的过程，除了各种广告监控和活动效果评估以外，不宜短期进行，应以每半年为一个周期为宜（活动和广告效果评估从另方案时时进行）。以上表为例：可以看出酒店的信任度、美誉度、提及率都有大幅提升，但是知名度没有变
19、化，这说明什么？我们的宏观品牌方案下一步该怎么调整进行？显然，知名度没有提高，说明品牌推广对潜在客户影响有限；信任度和美誉度的大幅提升可以得出品牌推广在老客户领域做得相当出色；提及率大幅提升说明维也纳酒店品牌的推广，在对顾客的满意度上影响力比其它竞争对手如锦江、如家、7天等强。于是，哪些品牌推广方式和手段应该改进，哪些方面应该坚持和深入，自然明了。在这样的肯定否定肯定的不断改进下，我们的品牌经过一两年的发展会有一个质的飞越。,数字化营销管理系统销售总表,如果是绩效考核只需看结果，但是对我们而言，目的是要从表中找出问题，拿出改进意见和建议，不犯同样的错误。如表中可以看出：7、8月虽然总体收入变化
20、不大，但是细分市场客户改变很大。如大客户已连续两个月收入下降，幅度超过10%，为什么？网络订房连续两个月有大幅增长，是不是最近网络宣传推广的作用？如果是，那继续深入做相同的网络推广；旅行团的变化更是惊人，8月份比7月份降幅达到60%，为什么？是不是因为我们长期合作的旅行社被锦江、如家、7天等竞争同行挖走了，还是总体旅游市场的下降之原？只有摸清楚问题才能解决问题。注：很多商务酒店不接旅行团，在此只是一个假设。这个表与其它如家、7天等进行对比后可以得出很多实际问题。此后每月提交一次。,数字化营销管理系统各分表格建立,各部的分表格将以品牌总表与销售总表为基本指导，建立数字化导向系统。以此，未来大营销
21、系统将形成以近20个表格为中心的，以分析、监督、管理、优化、向导为一体的数字化营销管理体系。1、会员部：集会员增长、消费状况、投入状况等的横向表格与纵向表格；2、网络营销部：横向与纵向表格，投入产出状况表格等；3、中央预定系统：横向与纵向表格；4、品牌部：活动状况表格，媒介投放表格等；5、大客户部：数量与销量的增长表格，睡眠与激活状况表格等；6、住店销售部：横向与纵向销售表格；7、直销部：直销效果与策略表格等；8、其它项目表格等。到此，初步建立数字化营销体系，可以把混乱的营销系统理顺，快速建立维也纳酒店品牌，使销售系统和品牌系统以高效化、规范化、标准化，初步实现数字化营销。,营销规划2010大
22、营销系统主要工作,分为两大系统25大主要内容，即：一、品牌系统1、酒店品牌工作的规范化，这是酒店今后发展的基础；2、酒店品牌建设借助外脑推进；3、内部文化建设随VI推进；4、强化酒店信息策划与管理，建立数字化营销体系；5、公关传播美誉与知名度的建立；6、酒店CIS系统建设，包括内部与外部；7、会员推动与管理；8、网络营销工作的推进，包括网站建设、推广、优化等；9、酒店相关促销、推广、媒介、广告等的策划；11、完成每月招商信息收集任务支持事业发展；12、稳定的团队搭建，随时的品牌理念培训；13、强化中央集权，即管理的集中化，集团化。14、伴随“五星品质年”整合进行品牌推动15、策划2-3个大型活
23、动16、其它相关工作,二、销售系统1、中介代理商的规范和调整；2、酒店价格体系的调整；3、先进店销售；4、新进店销售提升；5、分店促销方案的策划实施；6、客户服务体系的建立和规范；7、大客户销售体系完善与发展；8、协议客户开发与激活；9、销售团队建设与培训。,三、品牌战略规划,CIS策略,品牌传播策略,公关与活动实施策略,各部品牌营销推动策略,目前维也纳酒店的品牌资产是微弱的，甚至可以用凌乱和散沙来形容，原因在于缺乏总体品牌策略指导，以及持之以恒的品牌行动。此前的酒店年度或者是半年度计划基本上都没有分析与策略部分，只是清一色的用表格罗列出那月那天做什么事情，不客气的讲这纯粹是忽悠与误导，是没有
24、实际意义的“计划”，没有策略指导，除了乱以外，一切优美计划都会事倍功半。因此我们必须改变这一切，有目标、有计划、有策略、有步骤的去实施我们的品牌梦想。,总体上，2010年，酒店的品牌工作将遵循“大投入、大发展”的基本方针，全面实施“视觉形象策略”、“感觉品质策略”、“整合传播策略”、“公关美誉策略”四大品牌改善策略，力争在一年后，实现酒店品牌形象一个质的飞跃。品牌费用预算：“天下之大事必作于细”，为了实现我们的品牌宏伟目标，我们把品牌相关目标、策略、管理机构进行分解，见后续。,总体品牌策略,（一）品牌战略规划CIS策略,CIS是企业的品牌形象识别系统，CIS是建立酒店品牌的基础，是高楼大厦的地
25、基。,我们维也纳酒店经过18年的艰苦创业和发展，从单体酒店发展到了目前具有50多家连锁店的酒店企业集团，在这一过程中，我们的CIS系统也随着酒店的发展而得到快速发展，包括标志、理念、口号、酒店文化等，都不断的得到了改进。但是，与我们酒店的扩展速度相比，我们的CIS的建设步伐，或者说我们CIS建立后的先进性和领先性，明显跟不上酒店发展的速度，也跟不上时代发展的需求，因此，维也纳酒店将在2010年重新导入符合发展需要的酒店CIS系统。,维也纳酒店CIS系统,BI,VI,基本系统,终端形象系统,办公系统,陈绍华设计机构,MI,应用系统,行为识别系统,理念识别系统,企业文化范畴,传播的最终目的是为了建
26、立品牌。,无事不登三宝殿，同样，无事不传播，无内容不成传播，没有吸引力的品牌DNA不成传播因此，在传播之前，我们必须先做好相关传播内容策划和传播计划，而这又是一个系统工程，所以品牌内容策划与传播策略将聘请外面专业品牌策划公司共同推动，分两条腿走路。即外面专业品牌策划公司进行系统品牌策划和提供传播服务，辅助我们搭建系统品牌内容，构建思路等，我方主抓日常品牌建设和引导服务，共同打造维也纳品牌系统体系。,（二）品牌战略规划品牌传播策略,？,品牌定位,品牌主张,品牌个性,产品概念,产品主张,品牌形象,？,？,？,？,？,？,？,基础品牌策划内容,专业品牌公司,品牌的传播需要遵循一定的策略才能整合各种资
27、源，达到理想的效果，即所谓“整合传播”。,本年度的传播将通过以下渠道进行：1、终端渠道：大堂、客房（含电视、电脑宣传片）等；2、户外大牌：北京、上海、广州、深圳树立四大户外立柱广告，展示维也纳酒店国际化的品牌形象，重点位置在机场及其高速路旁；3、报纸与杂志：硬广+软文的宣传与炒作，策略为全国性媒体+地方性媒体，地方性媒体将选择我们酒店所在地媒体。4、网络：网络的宣传推广将是2010年传播的主要渠道，尤其在品牌形象这一块，我们将加强网络的展示率和曝光率。网络在维也纳酒店的知名度提升与信息传播方面，将发挥更大的积极作用。互动与体验将是重要方向；5、活动渠道：品牌的传播与创建，活动是重要的渠道。我们
28、将在2010年独立策划或与大型机构合作，实施活动营销或事件营销，举办23次重要活动，提升维也纳酒店的品牌形象；6、采访与访谈渠道：通过电视、报纸、杂志的专题采访，有效传达酒店理念与文化，建立品牌形象。2010年度，将安排不少于3次的重要采访与访谈。（同时要尽量避免没有意义的活动）通过以上六大途径，进行有效的整合品牌传播。,（二）品牌传播策略传播途径策略,公关与活动是品牌建立重要方式（蒙牛之于超女，动感地带之于音乐会等），尤其在品牌美誉度上面，公关 将发挥至关重要的作用。,2010年的公关活动包括两个方面：正面公关正面品牌形象的建立；负面公关负面信息的消除。正公关：用全国性和区域性的公关事件，推
29、动酒店品牌形象的建立。这包括：参加一到两项全国性、权威性的评奖活动；积极参与一些政府、协会等组织的重要活动；其它一些具有很大价值的事件公关活动。负公关：负公关在建立品牌形象过程中扮演的重要性有目共睹，但是在实际操作过程中，国内企业往往会把它忽略，只有国际企业以及国内的国际性企业即上市公司才对负公关给予了比正公关更重要的关注。我们维也纳酒店随着扩展速度的不断加快，从默默无闻的私营小企逐渐变成全国性的公众企业，在这一过程中，不可避免会随之产生很多负面状况出现，因此未雨绸缪将是最好的解药。2010年维也纳酒店负面公关将从以下方面实施：1、网络的负面公关：及时处理网络负面信息，并充分建立网络正面信息的
30、宣传；2、网下媒体负面公关：加强与新闻记者、媒体的互动与信任，建立快速、有效地赌赛负面信息阀门；3、企业内部负面公关：内部公关的重点是文化，加强内部正面文化的建立。,（三）公关与活动营销策略,-网络营销部-：,网络营销部是目前酒店营销系统内最薄弱也是最重要、最关键的部门，它肩负着三大使命网络品牌建立、网络预订管理与提升、招商加盟的推广。要做好网络营销部，几个关键环节要打开。1、网站建设更新：官方品牌网、预订网、加盟网站的建设。此三个网站已立项近3个多月至今没有开建，我们着实需要自我批评。同时这三个网站关系到酒店未来品牌建设、预定推广等，所以必须快速建立；2、网络推广：我们以前的网络推广缺乏一套
31、监控与分析系统，因此每月投入的推广费用达到何种效果无法得知，可以说除了百度等几个推广方式有些参考以外，其它基本上都在长期迷迷糊糊推广。未来改变这种现状，除了进一步创新和优化推广手段 和方式方法以外，我们必须建立一套效果分析系统，即之前提到的“数字化营销系统”构建；3、百度推广关键词优化：目前我们百度推广关键词达到惊人的1500多条，推广时间24小时，除了维亚纳，闻所未闻。导致结果是：每天3000元的最高上限消费额不到下午2点就用完了，就是说，从下午2点到网上12点这个关键时间内，我们酒店名义上在推广实际上没有推广。进一步到致的结果是：机会成本大增，推广费用被非潜在客户消费殆尽，而真实的潜在客户
32、无法看到维也纳的推广，导致推广效率低下，预定提升乏力。因此必须用对策改变这种现状；4、中介预定机构管理：为了预订管理的集中化，推广的规模化，品牌建立的整合化，中介机构统一归口网络营销部管理将是必然所趋。,（四）各部品牌营销推动策略 A,-会员管理部-：,对一个连锁型酒店，管理好了酒店的会员，销售就成功了90%。很多国外酒店，经营能力远在民族酒店之上，常年销售情况相当不错，但是经过调研会发现，其实他们的酒店设计、设施、配套、服务等与国内酒店都差不多，他们的销售团队甚至比国内酒店的薄弱得多，这是为什么？这里除了品牌的支撑以外，更重要的是他们的会员管理工作做得好。维也纳酒店的会员管理将从几个方面进行
33、推动：1、新会员推广。包括老店会员与新店会员提升。策略利用手机短信、自有网站会员注册优惠、老会员推介、住店客户加入、销售部与分店会员转入等方式渠道，增加会员。2、会员管理。会员管理很重要，管理不善，会员将变成睡眠会员，这将导致大量投入的会员开发成本不能转化为长期的会员消费，而现实中是高开发成本，低维护成本，因此，会员管理比会员开发更重要。,（四）各部品牌营销推动策略 B,长期以来，我们对会员的开发已经形成了相对有效地开发模式和途径，本年度会员管理方案的创新将是会员部的重要工作内容之一。四策略：互动，奖励回馈，荣誉共享，睡眠激活,-营销策划部-：,长期以来，我们似乎对策划部的功能与作用认识不足，
34、品牌部的视觉和品牌诉求迷糊，常年卖点提炼没有连贯性，以致酒店品牌建设思路不清，随机性突出，不协调，不系统。规范化的营销策划工作，对品牌建设将起到重要作用。2010年营销策划部将围绕以下工作进行：1、新进店的开业和促销策划：协助销售部以及业主，展开新进店开业方案策划，推广方案策划，促销策划等；2、文案策划：2010年酒店要形成三大块系列的文案品牌系列文案，预定推广系列文案，招商加盟系列文案，包括硬广文案和相关媒体软文。每一则文案都是总体品牌文案的一部分；3、会员店促销计划：作为一个连锁酒店，规范化、标准化是基础，如不能形成标准化的方案，日后分店达到100家以上的时候，专门聘请10个策划人员，每人
35、每月也要策划10个方案，这是一个大规模的庞大工程，何况分店不断增长，还有其它策划内容，故标准化的作业规范的形成将是必然每月或季度制定一套由集团出具的标准化促销方案，各分店结合实际实施；4、分店推广文案审核；5、维也纳酒店期刊的编辑和管理；6、内部企业文化的建立。,（四）各部品牌营销推动策略 C,-公关部与设计部-：,公关传播部是一个新补充的部门。目前，酒店的公关能力相当薄弱，面对品牌建设中的公关缺位支持与危机公关的不断出现，加强公关营销能力迫在眉睫。酒店公关传播部的成立，为的是强化酒店公关能力，是酒店的一种品牌战略。它的本职工作包括：1、正面公关建立：通过与新闻机构的合作、与政府机构的合作、与
36、社会团体的合作，树立酒店正面形象，推动品牌。2、负面公关实施：作为第一负面公关处理的责任人，协调各相关部门处理危机公关，从接到公关任务、协调、跟进，把最终的处理结果上报营销副总裁，以至总裁；3、代表酒店出席相关公关活动。,（四）各部品牌营销推动策略 D,设计部是酒店日常形象设计部门，目前有3人。从工作量来看，2个人完全可以把这个做好。1、分店相关设计；2、集团出品相关设计；3、其它平面设计，以及设计出品的监督。总体上，设计部需要提升其设计水准，目前的设计水平似乎很难达到一个品牌酒店发展的要求，寄望设计部在2010年有一个好的改观。,四、销售策略,价格策略,渠道策略,促销策略,各部整合与市场推动
37、策略,销售部是酒店利润的直接创造部门，因此销售部的年度计划将始终以销量为导向，建立年度计划方案。2010年，是酒店启动上市计划的重要一年，在未来不到8个月的时间里，将新开业分店40多家，平均每月5家多。每月要完成5家酒店的销售系统建设，完成销售量提升，同时要完成所有其它分店的销售任务，这对销售部来讲是一个较大的考验。当然，从近期发展势头来看，除了新开业的酒店，其它分店的入住率基本保持在98%以上，这为销售部提供了精抓薄弱，重点加强的精力转移空间。于是不难发现，销售部的重点在于“新进酒店”，于是不难发现，我们酒店的销售似乎难实际不难，相较于品牌任务要轻松得多。居于这样的现实状况，我们有必要在完成
38、酒店既定目标销售任务即考核指标的前提下，实施更精准的销售策略，并对我们的销售重点进行必要的调整。年度硬性总体销售指标（以下数据只是假设数据）：1、总年度销售额4.5亿元人民币；2、除了612月的新进酒店，实现年度95%以上的酒店入住率；3、612月新进入酒店入住率达到85%以上；4、新开业酒店入住率在4个月内提升到80%以上；5、逐渐调整中介渠道，向自有销售系统平稳过渡；6、确保不出现80%以下入住率的分店 7、销售系统总体费用预算：拟定160万元。,销售中心副总裁,分店销售支持部,大客户部,定价委员会,直销部何建云,培训督导部 张敏,驻店销售部各分店经理,分店微观营销策划部,销售系统组织架构
39、改进计划,定价委员会,住店销售部,销售管理部,直销促进部,根据情况分店1人,中介机构管理1人,协议大户1人,直销与促销若干,综合负责1人,销售中心副总裁,现在,以后,酒店销售的最高指导原则是利润最大化，因此在市场经济的今天，我们有必要时时关注市场状况，并适时进行价格调整。当然，为了维护酒店品牌声誉，一般来说价格不会大幅波动，同时对价格的调整要遵循严密的市场调研和分析的基础上，避免朝令夕改。价格策略基本遵循“付得起”、“有利润”、“竞争性”三原则实现价值的最大化。目前，我们深圳的酒店入住率基本在100%，有的基本上甚至订不上房间。一个客户，到维也纳酒店总是订不上房，连续两三次以后，估计以后他就不
40、会再来维也纳了，因此从客户维系的角度来讲，总是100%以上的入住率并不是什么好事情，这可能会使忠诚客户逐渐疏远酒店。我说过，标准化是连锁行业的基本特征。从酒店长远发展为基本出发点，有必要制定出一套标准化的价格策略适应市场需求。1、连续两个月入住率达到100%以上的分店，可以适当提高房价。基本标准是：标间提高30元/间，套房提高50元/间；为激励分店店总的积极性，本方案应该出台相应的分店奖励方案，比如与分店店总级别与工资奖金挂钩等。本方案半年内最多提价一次；2、对于连续两个月入住率低于80%的分店，允许进行适当的价格调整。不过在价格调整之前，必须对分店进行全面的市调分析与总结，确认确有价格弹性。
41、为避免价格的大幅下调影响到酒店的品牌形象，应以促销导入为主，全面刚性下调为最后手段，同时价格水平不应低于当地7天价格水平。再低的价格将仅仅作为极速促销使用。酒店目前正在对客房功能设施进行大规模的改造，在改造升级后，对价格进行适当增加应能够被广大客户接受，尤其是分店入住率长期在95%的酒店，改造升级后实施提价策略，是最佳时机。,（一）销售策略价格策略,销售渠道与销售策略的调整势在必行。我们知道，连锁酒店的优势在于它的标准化优势和规模化优势，如果我们不能把这样的优势发挥出来，还用传统酒店管理经验的方式管理连锁酒店，将大量浪费资源，人为设置各种障碍，使得效率低下，利润打折。7天酒店，分店基本不设销售
42、员，所有酒店预订通过中央预订系统、短信、网络等实现；锦江之星，分店不设销售经理，附近的协议客户开发由先前销售团队完成，后期由副店长维护；如家，分店销售逐渐撤离，他们的销售渠道都集中在会员开发与维护上。目前，我们酒店销售存在交叉销售的状况，有集团会员与分店会员之分，中介预订销售网络部与销售部多头管理，大客户部职责不明确，在分店设置销售经理的情况下，很多销售将重叠，甚至为了绩效你争我夺。因此，在未来一年里，建议逐渐弱化部分销售渠道，有条件已成熟的酒店撤掉销售一职，强化网络预订、400中央预定和会员销售，在入住率较高的情况下，淡化中介机构的影响等。总的来说，在销售部，我们可以重点加强协议客户与大客户
43、管理，并植入IT分析系统进行远程管理，加强促销方式，有步骤脱离传统的酒店销售管理模式，把客户资源和销售路径往会员、网络和电话预定转移，从销售执行到销售管理的提升。销售部的重要工作，切实的逐渐向新进店靠拢。,（二）销售策略渠道策略,连锁酒店的销售部实际上更多的是促销的执行者、策划者，促销实施是连锁酒店销售团队的主要甚至核心工作内容。维也纳老分店的入住率基本在100%，这样的情况下我们的销售工作重心不应该继续盯着这些老分店。2010年，销售部应该大胆调整销售重心，主抓促销策略。每月至少开业5家新店，这是重点，销售部准备好了么？我们的策略是：1、新店促销：分为预告期、促销期、提升期三个阶段进行销售促
44、进（具体策略方案将在日后提供），销售部团队可以住店销售一段时间，待客房销售稳定后撤回，后续维护工作可交由店总跟进；2、老店提升促销：促销应该有所为有所不为，不是每个分店都需要每月促销，销售部应该适时掌握每个分店的销售状况，根据销售状况的变化，进行相应的促销活动。而常规的品牌形象性促销应通过品牌部实施；3、对主要客户的促销策略：对大客户、重点协议客户的促销优惠政策制定与推广。有些大客户需要重点维护，否则一旦丢失将很难再拉回来；4、节庆促销与推广：围绕着重大节庆活动，策划相关促销产品，吸引眼球，制造关注，引导潜在客户前来体验。,（三）销售策略促销策略,为适应酒店的发展需要，符合客观需求，2010年
45、销售系统工作从放任型向集中型转变，从跟进型向引导型转变，应该集中力量推动低入住率的分店。比如，目前我们酒店很大一部分的分店入住率达到了95%以上，可是部分分店入住率80%以下，如上海松江、大浪、国王等。直销与促销部的主要核心工作：1、新开业分店的销售提升：通过各种销售手段与促销手段；2、低入住率分店的销售提升：我们既然承诺加盟商不低于80%的入住率，那么销售部有责任把入住率维持在80%以上水平，凡是入住率低于85%的分店，直销与促销部都应该拿出具体销售促进方案，实施推动；3、围绕节庆实施的相关促销与销售促进：销售可以制造关注与话题，这就是所谓销售品牌论。每年有很多节庆，为了使客户持续关注维也纳
46、酒店，直销与促销部应在适当时候拿出促销方案，推广客户，制造互动与影响。,（四）各部整合与市场推动策略 A,-直销与促销部-：,（四）各部整合与市场推动策略 A,此表为2010年4月截止16号的入住分析表，销售部对此要放任自流？还是应拿出对策方案，实施行动？,在连锁酒店，住店销售部的作用将越来越小。目前维也纳酒店的住店销售经理主要承担以下几项职责：客户接待与协调，当地协议客户开发，会员销售，中介预定销售等。然而在实际上，作为经济型商务连锁酒店，客户接待与协调基本上不需要；当地协议客户的开发主要针对酒店附近公司企业、政府与组织，这部分工作实际上在酒店开业以后两个月基本完成，剩下的就是维护和每月一两
47、家的协议客户开发，这完全可以由店总、副店总等人去完成；会员销售工作基本上都由前台完成；中介预定管理却与集团的统一管理方案严重冲突，导致各自为政，不断不出现中介公司的维也纳宣传各唱各的调。2010年，住店销售部将是变革与创新的一年。将实施有所保留，有所调整，有所流动策略。1、规模较大的分店、亟待销售提升的分店，稳定保留一销售经理，进行销售促进；2、规模较小，且入住率长期在95%以上的分店，逐渐收回住店销售经理，补充到面向新开业酒店和低入住率分店的“直销与促销部”；3、留下的住店销售经理充分发挥协调、销售促进的功能，把中介预订机构的销售与管理全权交由集团中介管理部或者网络营销部运营管理，这是为酒店
48、品牌建立做贡献，同时也是为了统一管理，规范管理，实现规模经济做贡献；4、实施与推动终端酒店的促销。,（四）各部整合与市场推动策略 B,-住店销售部-：,这四个部门可以合四为一，大客户销售团队的建立是有必要的，但是必须明确大客户的界定，否则会出现交叉销售情况。如果中介预定机构划归销售系统管理，那么可直接划归大客户部管理，但由于中介预定机构具有很强的网络营销性质，为管理和品牌推动的方便，建议把中介预订划归网络营销部。培训督导部实际上没有多少工作内容，可以去掉。大客户部的主要工作：1、开发大客户：全国性大型企业、上市公司、协会团体、外资机构等，如万科、华为、潍柴动力、创维、康佳等大型企业，签订全国性
49、住店方案。如，入住维也纳全国各分店均可由企业总部或其指定分公司统一结算，等等；2、大客户拜访与维护：每一到两月至少拜访大客户一次，随时跟踪需求，同时把我们酒店在全国的新店情况告知大客户；3、大客户促销方案的制定：针对大客户，制定大客户激烈方案。如：大客户一年内订房1000间的奖励方案，半年内订房300间的奖励方案等等；4、睡眠客户的激活实施：大客户的激活，协议客户的激活。协议客户的激活很大程度上需要靠分店店总去实施；5、督导培训、协议客户策略性管理。,（四）各部整合与市场推动策略 C,-销售管理部（大客户部、中介管理部、培训督导部、协议客户）-：,做营销要有所为，有所不为。比如在品牌的宣传推广
50、上，什么都去做不仅投入高、耗费大量精力，而且会导致没有重点，导致宣传体系混乱，因此我们必须有科学的营销决策思想，不迷恋，不盲从，遵循有抓有放为方针原则。至此，整个大营销体系下的品牌系统和销售系统，从架构、职责、主要工作、相关策略、以及计划等，基本获得理顺，一个清晰的年度方案展现眼前，未来，我们有了一个看得见的行动指导思想。所谓“三分计划，七分执行”。优秀的方案计划得不到有效执行，依然是一个空中楼阁，会成为一个海市蜃楼。因此本方案作为一个初步草案应进行系统讨论，形成共识，最终确定为年度营销行动指南，并有相关监督执行机制形成，如此，定能使模糊的整个营销系统逐渐实现清晰的战略蓝图，从不成熟的无策略的
