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1、供应链管理,目录,供应链概述供应链的构建与优化供应链管理环境下的生产计划与控制供应链管理环境下的采购管理供应链管理环境下的物流管理供应链风险管理,1、垂直整合和横向整合的概念垂直整合（VI,vertical integration):原材料、半成品或零部件自投自建、投资控股或兼并。横向整合（HI,horizantal integration)充分利用外部资源，把上游生产外包出去，与这些外包企业形成水平关系。供应链管理体现了横向整合的基本思路。,供应链概述,供应链的定义：围绕核心企业，从原材料采购开始，经过各个制造环节形成最终产品，并把产品送到消费者手里。它是一条连接供应商、制造商、运输商、分销
2、商到最终用户的物流链、信息链、资金链，并且是一条增值链。产品在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。核心企业对供应链上的信息流、资金流、物流进行调度和协调。一条供应链的综合能力是核心企业和所有节点企业的能力的总和。,供应链概述,最初的供应商,第3层第n层供应商,1,2,n,1,1,2,3,n,1,n,n,1,2,3,n,.,.,.,.,1,2,n,1,2,n,1,1,2,n,n,.,.,.,.,第3层第n层用户,用户最终用户,第3层第n层供应商/最初的供应商,第2层供应商,第1层供应商,第3层第n层用户/最终的用户,第1层用户,第2层用户,核心企业,核心企业供应链中
3、的节点企业,.,供应链概述,供应链管理的定义：使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始到满足最终用户的所有过程均能高效地运行。它的主要目标是以系统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合，并对采购、业务流程和物料控制进行管理，以协调高客户服务水平和低库存、低成本之间的相互冲突。它同时对核心企业内部各业务部门之间及节点企业之间的职能进行系统地、战略性地协调，降低总的交易成本，以提高核心企业及节点企业的长期绩效。集成化的供应链管理：把企业内部和各节点企业的各种业务看做一个整体功能过程，达到全局动态最优目标，以适应市场高质量、高柔性和低成本的要求。,供应链概述,供应链管理内容：五个领域
4、、两个支持平台五个领域：需求、计划、订单交付、供应、回流两个支持平台：对供应链全程提供支持的物流平台和信息平台供应链管理是以生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以互联网、企业内网为依托，围绕五大领域来实施。,供应链概述,集成化供应链管理,同步化、集成化生产计划,供应,生产作业,订单交付,需求管理,供应链全程物流管理,回流,各种技术支持,基于Internet/intranet的全球信息网络,供应链的特征：1、复杂性 供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成2、动态性 因企业战略和市场需求的变化，节点企业需要动态更新3、市场性 供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生；并且在供应链
5、 运作过程中，市场的需求是供应链中信息流、产品/服务流、资金流的驱动源 4、交叉性 节点企业往往同时是多个供应链的成员，众多供应链形成交叉结构,供应链概述,供应链管理内容明细：1、战略供应商和客户合作伙伴关系管理2、供应链产品需求预测和计划3、供应链的设计（节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）4、企业内部和成员企业之间物料供应与需求管理5、基于供应链的用户服务和物流管理6、企业间资金流管理（汇率、成本、应付账款等）7、回流（反向物流）管理（投诉退货、终端退回、维修退回、生产报废与副品、包装六大类别）8、基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理9、企业内部与节点企业之间的
6、物流问题注：市场营销中的客户指用户，而这里的客户指供应商。,供应链概述,供应链的类型：1、稳定的供应链和动态的供应链基于相对稳定、单一的市场需求而构建的供应链稳定性较强基于频繁变化、复杂的市场需求而构建的供应链动态性较强2、平衡的供应链和失衡的供应链供应链的综合能力能满足用户需求时，供应链处于平衡状态，各项经济、技术指标可以达到比较好的状态；而当市场需求变化加剧，供应链疲于应对，造成成本增加、库存增加、浪费增加、交期延长、质量下降等，供应链处于失衡状态。,供应链概述,用户需求,供应链综合能力,市场需求新产品,生产比较均衡、成本水平基本稳定、库存维持平衡,用户需求,供应链综合能力,市场需求增长,
7、生产超时、成本增加、库存增加、浪费增加,供应链的类型：3、效率型供应链和响应型供应链 效率型供应链主要体现供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。响应型供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，及把产能、产品分配给有需求的用户。4、风险规避供应链和敏捷供应链风险规避供应链对来自供应端的风险有较强的规避能力，能迅速调整。敏捷供应链能同时对市场端和供应端的不确定性做出及时反应，是综合能力最强的供应链系统。,供应链概述,供应链构建包括管理组织机制的建立、管理流程的设计与优化、物流网络的建立、合作伙伴选择、信息支持体系的选择等诸多内容1、供应链的
8、构建必须同时考虑核心企业和节点企业之间的权利和义务，形成合理的组织关系以支持整个供应链的业务流程2、构建适应供应链环境的生产计划与控制系统。供应链能够取得单个企业所无法达到的效益，关键问题是能否将所有企业的生产过程实现同步运作，最大限度的减少由于不协调而产生的停顿、等待、过量生产或者缺货等方面的问题3、构建供应链环境下的物流组织模式。物流是“第三利润源泉”，在降低成本、提高效益、增强企业市场竞争力方面起着极其重要的作用。4、构建基于供应链的信息支持系统。,供应链的构建与优化,供应链的构建供应链的构建必须以产品为中心、与产品特性一致。,供应链的构建与优化,1、分析市场竞争坏境（产品需求）,比较新
9、旧供应链,2、分析企业现状（现有供应商分析）,3、提出供应链设计项目（分析必要性）,4、建立供应链设计目标,5、分析供应链的组成,6、分析和评价可能性,7、设计和产生新的供应链,8、检验供应链,决策点,工具和技术,反馈,反馈,构建新的供应链需要解决的问题：1、原材料、零部件、设备、物流等的清晰划分及责任落实到人2、原材料、零部件及各项服务的成员组成，也就是拥有哪些节点企业3、生产过程设计（需求预测、生产能力、生产计划、跟踪控制、库存管理等）4、销售任务及销售能力设计5、信息管理系统设计6、物流管理系统设计,供应链的构建与优化,关键路径：提前期长、单源供应、可视性差、高风险可视性：指对库存、需求
10、、供应状况、生产计划、采购计划等信息的清晰掌握,供应链图法/关键路径分析,采购决策和准则,供应链风险识别,供应链理解,供应链设计准则,选项思考,效率还是冗余,供应商开发,供应基战略：单源、多源,协作计划,供应链职能,弹性供应链,高层责任和领导,决策中的风险因子考虑,建立供应链连贯性团队,可视性,响应速率,（1）供应链设计（重构）,（3）敏捷性,（4）形成供应链 风险管理文化,（2）供应链协作,供应链的构建与优化,供应链的重构与优化：为了提高现有供应链运行的绩效，适应市场的变化，增加市场的竞争力，需要对企业的供应链进行优化和重构以获得更加精细的、敏捷的、柔性的企业竞争优势。供应链的重构优化，首先
11、应明确重构的目标，如改善品质、降低成本、缩短订货周期、提高服务水平、降低运费、降低库存水平等。明确重构目标后进行重构策略的研究，是跃进的还是渐进的。然后是行动方案，是提升现有供应商综合服务水平、导入新供应商、提高改进生产系统、人员调整或是机构改革等，总之重构的结果都应获得价值增值和用户满意度的显著提高。,供应链的构建与优化,供应链管理环境下的生产计划与控制,现行生产计划及控制与供应链管理思想的差距 传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开，缺乏和供应商的协调，企业的计划制定没有考虑供应商的实际情况。从供应链管理思想的角度，一个企业的生产计划不但要考虑企业内部情况，还必须跳出以某个企业
12、物料需求为中心的生产管理界限，充分了解用户需求并与供应商在经营上协调一致，实现信息的共享与集成，获得柔性、敏捷的市场响应能力。供应链管理的目的是使企业能够适应复杂多变的市场环境需要。供应链管理环境下的生产计划是在变化的需求环境下运行的，订单化生产成为一个常态，要求生产计划具有更高的柔性和敏捷性。,供应链管理环境下的生产计划与控制,供应链管理环境下生产计划的制定1、纵向、横向信息集成 纵向：上游企业的生产能力和接单的意愿都反映到下游企业的生产计 划中。同时，保持上游企业的生产进度信息的实时更新。横向：外包决策和外包生产进度分析2、能力平衡 能力平衡是分析生产任务和生产能力之间差距的手段。供应链管
13、理环境下的生产计划根据能力平衡的结果对计划进行了修正。3、生产计划的循环过程突破了企业限制 在供应链管理环境下生产计划的信息流跨越了企业 主生产计划-核心企业能力平衡分析-供应链节点企业能力平衡分析-外包计划-外购计划,供应链管理环境下的生产计划与控制,供应链管理环境下的生产控制新特点1、生产进度控制 除了传统的企业内部的的生产进度控制，供应链管理环境下还需解决外包企业、节点企业的信息跟踪机制和快速反应机制。2、生产节奏控制 供应链的同步化计划需要解决供应链企业之间的生产同步化问题。供应链中任何一个不能准时交货，都会导致供应链不稳定或中断。3、提前期管理 供应链环境下的生产控制中，提前期管理是
14、实现快速响应用户需求的有效途径。缩短提前期、提高交货准时性是保证供应链获得柔性与敏捷性的关键。4、库存控制和在制品控制 库存在快速响应客户需求方面有其积极作用，但同时又是一种资源浪费。在供应链管理模式下，通过实施多级、多点、多方管理库存的策略，对提高库存管理水平、降低制造成本有着重要意义。供应商管理库存(VMI)、联合管理库存(JMI)是供应链管理库存的新方法。,采购的定义：企业为取得符合自身需求的货物和服务而必须进行的所有活动。专业采购人员的三大责任：寻找货源（Sourcing)、商务谈判、发展与供应商的关系并不断改进。采购的基本作业流程：确定物料需求-编制采购计划-订单发放-订单跟踪-到货
15、安排还包括重要一环：不合格物料处理,供应链管理环境下的采购管理,传统的采购模式及问题：传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易上，非常重视交易过程中供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选出价格最低的作为合作者。因此在供应商和采购部门之间经常要进行询价、报价、还价等，并且多头进行。1、传统采购是典型的非信息对称博弈过程，采购方和供应商都会保留自己的一部分信息以取得谈判、竞争中的有利地位。2、质量控制只能采取事后把关的方式，质量管理难度大。3、供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作。4、供需双方在信息沟通方面不充分、不及时，在市场需求变化时，响应市场需求 迟钝。,供应链管理
16、环境下的采购管理,供应链管理环境下的采购管理,基于供应链的采购管理与传统采购的异同：1、供需关系由简单的买卖关系向战略合作伙伴关系的转变和供应商建立一种长期的合作关系，达到双赢目的。通过与供应商的战略合作，为质量、成本、交期、库存、风险等问题的解决创造了条件2、从为库存采购到为客户订单采购的转变在供应链管理模式下，采购活动是以销售订单驱动方式进行的。这种准时化的采购使供应链系统得以准时响应客户的需求，从而降低库存成本，提高资金周转率。3、从采购管理向外部资源管理的转变供应链管理的思想就是系统性、协调性、集成性、同步性,供应链企业要从内部集成走向内外部集成。,基于供应链的采购管理模型：,供应链管
17、理环境下的采购管理,供应商的信息处理系统,供应商情况数据库,物资情况数据库,在该模型中，采购部门负责对整个采购过程进行组织、控制、协调。畅通的信息流是实施这个模型的必要条件。,采购管理信息处理系统信息汇总、处理,企业管理信息系统,信息流,信息流,信息流,信息流,信息流,信息流,包括价格、规格、性能等,供应链管理环境下的准时化采购JIT采购法，在恰当的时间买进恰当数量和质量的物品。它是从准时化生产演化而来。准时化采购不但可以减少库存，还可加快库存周转、降低采购周期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。,供应链管理环境下的采购管理,提供报价单（规格、价格、交货条件等）,供应商,制造商的内部运作,制
18、造商的采购活动,生产产品/提供服务,询价格、产能、交期等,选择最佳供应商,准备订购单,提出产品和服务的采购申请,接收产品/服务,订单,与运作部门讨论具体细节,与运作部门保持联系,通知采购部门,输入运作系统,准时化采购的方法1、明确准时化采购是作为公司级的战略目标来实施，需要公司各部门、尤其是生产部门的支持；建立、培训准时化采购团队。2、精选供应商，建立战略合作关系。选择供应商应从以下几方面来考虑：产品质量、应变能力、地理位置、企业规模、财务状况、技术能力、价格、可替代性等。3、试点工作。可从某种产品或某条生产线开始，进行原材料、零部件的准时化供应试点。4、搞好供应商的培训，确定共同目标。5、向
19、供应商颁发免检证书，供应商提供完全合格的产品。6、准时化采购的最终目标是实现准时化生产，生产计划和物料需求计划需要精确。7、持续改进，扩大成效。在实施过程中不断总结经验，从降低运输成本、提高交货的准确性、提高产品的质量、降低供应商库存等各个方面进行改进。总之，准时化采购成功的关键是与供应商的关系。供应链管理所倡导的战略伙伴关系为实施准时化采购提供了基础性条件，另外，必须建立有效的供应商激励机制，使供应商能够分享准时化采购带来的好处。,供应链管理环境下的采购管理,供应商管理：供应商管理主要指供应商客户关系管理。传统上，供需双方的关系表现为三种：竞争关系、合同关系、合作关系，企业间竞争多于合作，是
20、非合作性竞争。供应链管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡双赢机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业的发展趋势。双赢供应关系的管理1、信息交流与共享机制：双方经常进行有关成本、生产计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。2、产品开发时供应商的早期介入。核心企业在产品设计阶段让供应商参与进来，这样把用户对产品的需求及时转化为原材料与零部件的质量与功能要求。3、合理的供应商评价方法与手段。抓住核心指标：交货质量、交货周期、交货准时率、成本等。4、供应商的激励机制。5、质量控制。在基于供应链的采购管理中，质量控制主要是由供应商进行的。对供应商实行
21、免检，是对供应商质量控制水平的最高评价。定义好免检的标准及对免检供应商的额外奖励。,供应链管理环境下的采购管理,供应链管理环境下的物流管理,物流的定义：物流是供应链的一个组成部分，是对供应链上各种物料、服务、信息从起点到终点的流动过程的计划、组织和控制活动的总称，它充分运用信息技术，将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送等有机结合，为用户提供一体化的综合服务。物流的分类：社会物流，企业物流 企业物流包括：供应物流（采购物流、流入物流）生产物流（生产的各工艺之间原材料、半成品的流动）销售物流（流出物流）反向物流（投诉退货、终端退回、维修退回、生产报废与副品、包装）废弃物物流（废弃物的处理）代理物流
22、（第三方物流）由供方、需方之外的第三方去完成物流服务第四方物流 解决物流规划功能外包问题，由独立于现有物流系统的第四方提供,供应链管理环境下的物流管理,物流的功能1、运输功能2、储存功能：合理储存（储存量合理、储存结构合理、储存时间合理、储存分布合理）3、配送功能：根据用户的要求，在物流分配中心分配货物并交付收货人4、装卸搬运功能5、包装功能：包装是某个生产过程的重点和物流过程的起点。6、流通加工：流通过程的辅助加工活动7、信息处理：在物流过程中，伴随大量的信息流；信息传递的快慢与准确与否直接影响物流系统效率的发挥。,零售商,分销商,用户,制造商,原材料商,零部件供应商,物流,需求信息,供应信
23、息,共享信息,供应链管理环境下的物流管理,供应链管理环境下的物流管理,第三方物流 第三方物流是一种实现供应链集成的有效方法和策略，核心企业把物流业务外包给专业的物流公司。第三方物流系统为多条供应链提供服务，它可以采取混装运输的方式，实现供应链的小批量多批次订单需求。第三方物流系统不但提供运输服务，还可以提供其他服务，比如仓库管理（联合仓库）、顾客订单服务等。,供应链风险管理,供应链风险的定义 供应链风险包括所有影响和破坏供应链安全运行，使之达不到供应链管理预期目标，造成供应链效率下降、成本增加，导致供应链失败或解体的各项不确定因素和意外事件。供应链风险是一个客观存在。供应链风险的特性1、动态性
24、。是否正确、及时处理，供应链风险会随之降低或升高。2、传递性。传递性是供应链风险最显著的特征。任何一个节点企业出现问题，都有可能波及其他节点企业，进而影响整个供应链的正常运作。3、此消彼长性。各个风险之间往往是互相联系的，采取措施消除一种风险可能会导致另一种风险的加剧；同样，供应链上某个节点企业采取的措施可能会增加供应链上其他企业的风险。比如为减少交易成本，加强与供应商的战略合作，可能会选择比较少的供应商，这样会使供应商惰性增加、并且断供风险加大。,表12-2-1,供应链风险管理,供应链风险分类及其引发因素,问题,原因2,原因1,原因3,原因组,原因组,原因组,原因组,供应链风险管理,供应链风
25、险响应策略1、忽视或接受风险：风险发生后带来的影响很小，或者带来的损失小于采取措施而产生的成本。2、降低风险发生的可能性：采取措施降低风险发生的概率。不能“偏向虎山行”3、降低风险发生的后果严重程度。比如系安全带。4、转移、分担风险：把风险转移给供应链中有能力或愿意承担的企业，比如25年质保。另一种方式是保险。5、建立应急计划。应急计划的建立有助于风险事件发生后快速地做出反应。比如美西、美东海陆联运。6、适应风险。比如市场需求减少，减产应对。7、反对改变，主要是指阻挠对企业不利的新政策、新法规的出台。8、转移到新环境，或进入新领域。这是企业判断未来风险无法应对而采取的极端办法。,供应链风险管理,风险防范措施1、建立战略合作伙伴关系：共享利益、共担风险2、加强信息交流与分享，优化决策过程3、建立对供应链企业及供应链从业人员的奖惩制度。奖惩制度可以在一定程度上防范道德风险，比如供应商以次充好、从业人员积极性不高责任心不强等4、柔性化设计：需求具有不确定性，在合同中供需双方互相提供柔性。5、风险的日常管理。建立一套预警评价指标体系。比如某一供应商同一物料连续2批次到货不良，这就是一个预警信号。6、建立应急处理机制。当预警系统做出警告后，应急系统及时对紧急事件做出应急处理，避免给供应链企业间带来严重后果。,谢谢！本稿主要摘编自高教出版社供应链管理（第三版），普通高等教育国家级规划教材,
