供应链风险管理.ppt

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1、第13章 供应链风险管理,第一节 供应链风险的涵义第二节 供应链风险识别第三节 供应链风险分析第四节 供应链风险响应第五节 重构弹性供应链,1,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,第一节 供应链风险的涵义,风险供应链风险的涵义供应链风险存在的客观性供应链风险的特性,2,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,风险,风险管理从1930年开始萌芽1938年以后，美国企业对风险管理开始采用科学的方法1950年风险管理发展成为一门学科1970年风险管理在全球受到关注目前较公认对风险的定义如Mitchell（1995）认为风险是组织或个人发生损失的几率以及损失严重性二者的组合；任一事件的风险为事件的

2、可能发生机率以及事件发生的后果之组合乘积风险包含两项基本组成：损失、不确定性,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,3,供应链风险的涵义,供应链风险包括所有影响和破坏供应链安全运行，使之得达不到供应链管理预期目标，造成供应链效率下降、成本增加，导致供应链网络失败或解体的各项不确定因素和意外事件提高供应链的竞争力，获取竞争优势，企业需要高度重视供应链的风险管理，它不仅是供应链管理理论体系的核心内容之一，而且是供应链管理的内在要求企业必须采取措施使供应链避免可能对其产生破坏的风险,尽量降低风险给供应链带来的损失,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,4,供应链风险存在的客观性,供应链风险的发生

3、也是客观和必然的，其本身是不可避免的，主要表现在：供应链本身结构的复杂性导致了风险客观存在供应链所处内外部环境的不确定性导致了风险客观存在供应链全球化趋势增加了风险供应链风险的发生，其范围、程度、频率以及形式、时间等都可能表现各异，但它总会以独特的方式表现自己的存在，是一种必然会出现的事件,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,5,供应链风险的特性,动态性复杂性与多样性/层次性传递性此消彼长性,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,6,供应链风险的类型供应链风险的识别,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,7,第二节 供应链风险识别,Jttner 等人(2003)将供应链风险的来源分成三

4、类环境风险源（environment risk sources）网络风险源(network risk sources)组织风险源（organisational risk sources）Mason和Towill（1998）把供应链风险来源分成五个相互交错的类型环境风险源（environmental risk sources）需求风险源（demand risk resources）供应风险源（supply risk sources）流程风险源（process risk sources）控制风险源（control risk sources）,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,8,供应链风险的

5、类型,供应链风险的类型（续）,本书研究参考Jttner等人（2002）的分类架构，将供应链风险归纳出以下几类风险：内部供应链风险组织风险、库存风险、采购风险、配送风险、财务风险相关网络风险伙伴关系风险、信息风险外部供应链风险政治风险、自然风险、市场风险Chopra和Sodhi把风险的类型归结为中断、延期、信息、预测、知识产权、购买、应收账款、存货、产能（详见表13-2）,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,9,供应链风险的识别,供应链风险识别是供应链风险管理首要步骤，是指对供应链所面临的及潜在的风险加以判断、归类和鉴定性质的过程供应链风险识别的程序（Walter，2007）：定义整体供应链

6、的流程；将整体流程细化为一系列彼此独立又相关的运作活动；系统的审视每一项运作活动的细节；识别存在于每一项运作活动中的风险及其特点；描述出最具影响的风险。,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,10,分析过往事件根本原因分析法五个“为什么”（Whys）根本原因分析法的目标是找出：问题、原因、措施因果图（Cause-and-effect diagram）通过结构性的工作方法，全盘考虑造成问题的所有可能原因，找出造成问题的根本原因，而不是只看那些显著的表面原因帕累托分析法（Pareto analyses）帕累托图表的绘制基础是根据80-20法则：80%所发生的风险后果是由20%的主要原因造成的风险

7、项目检查列表（Checklists）风险项目检查列表优势在于，企业的管理人员不需要从头开始，而是可以基于之前的宝贵经验的基础上，迅速的找到答案风险列表中列出着大量的事无巨细的潜在风险项目，但是其中很多风险微不足道，并不能引起足够的重视,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,11,供应链风险的识别（续）,集思广益访谈（Interviews）最为直接的方法就是与相关知识背景、经验丰富的人员进行访谈 缺点在于还要考虑到他们的个人偏见、技能的缺乏、总体而言，缺乏预测力专家会议（Group meetings）如果个人的观点不具有可信度，那么取而代之的是，组织专家小组，让他们研究讨论企业的各项运作活动，

8、并最终形成一份重要风险的列表 这种专家小组的形式多种多样，可以是严谨正式的，也可以是非正式和非结构化的德尔菲法（Delphi method）向所有专家发出问卷，收集他们对于供应链风险的看法 将各位专家第一次的问卷意见汇总、分析整理，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,12,供应链风险的识别（续）,分析运作活动流程分析图（Process charts）流程分析图法指企业风险管理部门将整条供应链的生产过程的所有环节系统化、顺序化，制成流程图，从而便于发现企业面临的风险流程控制（Process control）来自供应链计划

9、的变动会产生风险，要识别主要的风险，就要监督运作活动，找到最容易出现“波动”的运作领域 流程控制图,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,13,供应链风险的识别（续）,供应链识别应注意的问题风险意识 风险识别作为一项科学的管理活动，本身要有组织性和制度性 在风险识别时一定要强制的规范，要求每一个节点企业按要求运作,配合风险管理主体定期进行风险识别的工作系统性 供应链风险识别不能局限于某一个企业、某一个环节或某一个方面，而要研究识别整个供应链系统的全部风险 供应链风险识别包括识别供应商、供应商的供应商、制造商、用户及用户的用户他们所有的风险 供应链风险识别包括识别原材料和零部件的采购供应环节、

10、制造环节、分销环节以及整个运作过程中的物流运输环节的所有风险,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,14,供应链风险的识别（续）,第一种：纯定性的分析方法风险的性质定性的描述风险；后果定性的描述潜在的损失和获利；可能性主观确定风险是否会现实发生；范围风险发生影响的对象，比如供应商、交付、成本、服务等；责任风险发生所在的职能部门以及承担控制风险的责任方；利益相关者受风险影响的人员以及他们的预期；目标通过风险管理希望达到的目标；相关与其他风险的关联性；运作活动的改变缓和风险带来的影响；企业现有风险管理的方法以及成功的程度；提高风险管理的建议和新政策。,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,15

11、,第三节 供应链风险分析,第二种：定量分析定量分析方法的两个基本因素：风险事件发生的可能性、当风险事件确实发生所造成的后果 事件期望值=概率（probability）*结果（consequence）期望值成为帮助企业优先风险管理次序的重要工具，帮助企业形成一份有次序的风险列表或是风险光谱图 除了发生概率和发生结果这两个核心因子之外，也有研究者提出考虑增加其他的因子，如：风险管理的不完美性,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,16,第三节 供应链风险分析,定量分析（续）,风险事件发生的可能性当数值无限接近于1，表示是在日常当中会经常发生的普通事件当数值位于中间，也就是0.5左右，表示企业的运

12、作活动中存在着正常的波动当数值无限接近于0，意味着这些事件几乎很少见，企业可以假定们将来不会发生 事件罕见，但是并不意味着它们永远不会发生，它们同样能给企业带了严重的危机，产生灾难性的后果 企业早已摒除“这对我们来说绝不会发生，没必要担心它”的传统思维，取而代之的是“这也许不会发生，但是如果它发生了，我们该怎么应对”的更为实用主义的主张,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,17,定量分析（续）,风险事件发生的可能性：概率的范围概率基本上是一个近似值风险光谱光谱的其中一端，表示的是相对较少发生的稀有事件，在光谱的另一端是发生频率极高的日常事件，位于两端之间的则是来自企业运作活动中各种各样的大

13、量事件,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,18,表13-3 概率的分类,定量分析（续）,风险发生的后果风险分析的第二部分工作，就是需要对于风险事件发生所造成的后果赋予数值大多数风险后果由于不能转化成可量化的财务科目，处理起来的难度更大风险发生后果的数值一般来说是一个近似值定义风险后果为整体范围，而不是点估计,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,19,定量分析（续）,风险发生的后果：后果的范围等级1：可以忽略的对供应链的影响，微不足道；等级2：较小的对部分供应链的运作引起些许不便，轻微的损毁、延迟和成本增加，但不影响大多数运作活动；等级3：中等的导致一部分供应链运作产生故障，但主要功能

14、还是符合要求；等级4：严重的对供应链重要运作活动产生严重影响，引起严重的延迟和高恢复成本；等级5：危险的整条供应链在一段时间内停止运作，完全恢复需要付出高成本和高投入；等级6：灾难的对整条供应链，甚至是整个组织，产生不可挽回的损失设置概率光谱，将后果按照重要程度排序，而不是想方设法的去确定后果确实的数值,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,20,定量分析（续）,评估后果风险分析的结果就是最终形成一份按照优先次序排列的风险目录，列在目录首位的是最具影响力、最为重要的风险，排在末尾的则是最不重要的风险,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,21,图13-4 风险分析的概要,ABC分析法，也叫

15、做帕累托分析或80-20法则：A类风险：最严重的风险，需要特别的关注；B类风险：中等程度风险，需要一般的关注；C类风险：低程度风险，可以不用关注。,风险分析工具,失效模式与影响分析（Failure models and effects analysis,FMEA）失效模式与影响分析是一种综合分析技术，主要是用来探讨系统内每个组件各种可能发生的失效因素，并分析其型式造成失效的概率和严重度、以及发生失效后的危害性等状况，而提出适当的防止或改善措施，以杜绝失效发生这种方法运用风险优先数（Risk Priority Number:RPN）来进行评估，将失效的重要性予以量化，根据其重要程度来决定预防措施

16、的优先次序风险优先数（RPN）频度数（O）严重度数（S）探测度数（D）,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,22,风险分析工具（续）,情景分析法（Scenario analysis）首先由一系列的头脑风暴、专家探讨开始，目的在于找到影响企业供应链运作和物流战略实现的关键要素，并通过这些关键要素，描绘出各种未来情景接着对描绘出的未来情景予以分析，通过这样的方法，可以发现许多供应链运作活动中和物流战略实施中已存在和潜在的风险要素情景分析法最大的优势在于它为企业的管理者准备了一个思维决策模型，帮助他们思考企业未来可能面对的各种情况,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,23,风险分析工具（续）

17、,模拟（Simulation）模拟的概念是指把某一现实的或抽象的系统的某种特征或部分状态，用另一系统(称为模拟模型)来代替或模仿模拟分析的方法是在情景分析法的基础上又更进了一步，因为模拟分析方法可以对可能发生的风险进行详细的量化分析,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,24,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,25,第四节 供应链风险响应,对待风险的态度响应风险的策略风险防范措施,对待风险的态度,对待风险的态度风险爱好（Risk-Love）型企业 对于这种供应链企业来说，它不顾可能发生的危险，仍实施某项行为和进行某项决策活动。其效用函数是凸型的，期望效用必然小于概率事件的期望效用风险厌

18、恶（Risk-Averse，也叫风险规避）型企业 这种企业较保守，回避可能发生的风险。其效用函数是凹型的，期望效用必然大于概率事件的期望效用风险中性（Risk-Neutral）型企业 这种企业既不冒险也不保守，而是介于风险爱好与风险厌恶之间,26,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,响应风险的策略,忽视风险获接受风险降低风险发生的可能性降低风险产生的后果转移、分担风险建立应急计划适应风险反对改变转移到新环境,27,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,风险防范措施,建立战略合作伙伴关系加强信息交流与共享，优化决策过程加强对供应链企业的激励柔性化设计风险的日常管理建立应急处理机制,28,供

19、应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,供应链弹性实现企业弹性 构建弹性供应链,29,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,第五节 重构弹性供应链,供应链弹性供应链作为一个复杂系统，在风险发生后，能快速恢复到初始状态或者进化到一个更有力与供应链运作的状态的能力如何在供应链中断的环境下比竞争者更好的重新定位实现企业弹性 增加冗余提高柔性采取标准化流程 采用并行流程 延迟 供应商关系管理调整企业文化消息灵通员工之间的持续沟通 分散权力 工作激情,30,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,第五节 重构弹性供应链,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,31,构建弹性供应链,供应链设计（重构）供应

20、链理解：更好的理解供应链网络结构，是进行有效的供应链设计和重构的基础供应基战略：单源供应降低了供应链的弹性，企业确定采购策略和进行供应商选择的时候，就应该将潜在的风险考虑进去。供应链设计准则：选择供应链战略时确保有其他后备可选项；重新思考效率和冗余之间的权衡供应链协作供应链风险管理也从企业的范围扩展到整个网络的范围供应链协作的关键之一就是通过信息共享来降低供应链的不确定性,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,32,敏捷性供应链敏捷性可以定义为快速响应不可预知的需求或者供应变化的能力供应链可视性，可视性的实现依赖于企业和上下游合作伙伴之间的紧密协作。供应链速率，供应链有多快的速度响应需求的变化形成供应链风险管理文化供应链风险管理的实现，需要在企业形成相应的供应链风险管理的文化这样的一种文化应该是跨企业的，而不是仅仅局限在企业内部的，从而形成整个供应链的连贯性管理供应链风险管理团队的设置也是非常必要的，而且这个团队应该是跨多职能部门,构建弹性供应链（续）,构建弹性供应链,33,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,图13-5 构建弹性供应链（Christopher and Peck，2004）,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,34,本章完,