《清华大学策略性人力资源管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《清华大学策略性人力资源管理.ppt（57页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、策略性人力资源管理,刘启明,2006年11月21日,2,主要内容,2,3,4,5,人力资源在企业可持续发展中的位置,Guidelines 2,1,中国企业发展阶段及高管层危机周期,基于能力模型的企业招聘体系,基于关键绩效指标(KPI)的考核体系,薪酬设计及高管层长期激励设计,3,从中国企业发展危机看人力资源在企业中的位置,4,中国企业可持续增长危机,准备期,创业期,中国企业在经历1-3年创业期后80%的企业昙花一现。,持续增长期,持续增长模式探讨的问题,昙花一现,5,长期保持领先对任何企业都是一个挑战。,100家最大的跨国公司多年来的业绩变化（1912-1995）,100,49,31,20,1
2、912年是“前100大”,被收购、破产或被收归国有,仍生存下去，但不再是前100大,1995年仍是前100大的企业,普遍的生存之道创造性愿意作出变革,6,曾经辉煌一时的中国品牌都怎么了？,古桥（空调）金鱼（洗衣机）长峰（电器）凯歌（电器）爱多(VCD),雪花（冰箱）上海（彩电）海棠（洗衣机）白兰（洗衣机）,香雪海（冰箱）金星（彩电、音响）白菊（洗衣机）扬子（冰箱、空调）,7,中国企业可持续发展的内在逻辑框架,我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？,中国企业可持续发展（外在:品牌)(内在:核心竞争力/比较竞争优势）,战略洞察力/领导力（企业家战略制定
3、能力）,战略的执行力（企业中层团队执行能力）,交付产品或服务的能力，产品和服务质量能够达到最佳水平的能力,能够帮助企业形成核心竞争力/比较竞争优势的能力,战略,执行,9,中国企业制度平台的4个层次,中、小民营企业,大中型企业,10,中国企业高管层的危机周期,11,人力资源问题贯穿于中国企业成长的六个关键阶段,建立绩效文 化管理层退出 机制,明确中长期 战略目标各业务领域 分权管理,确立新战略 导向集权与分权 相结合强化财务和 人事管理强化资源管 理,强化创新理 念建设具有创 新精神的企 业文化培养核心团 队,内部建立比 较竞争优势/核心竞争力 外部创建品 牌思想高管层的退出机制 管理精细化,控
4、制危机,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,第六阶段,领导能力危机,战略危机,控制危机,丧失危机,可持续增长危机,确立规范 的组织结 构和功能职 能定位,第一阶段,成长危机,人力资源管理系统,13,人力资源管理体系的七个方面,人力资源规划,工作描述体系,职业发展体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,基于能力模型的招聘体系,培训体系,人力资源管理,14,招聘及胜任能力模型,绩效管理体系,薪酬体系与激励机制,人力资源的三个核心内容,基于胜任能力模型的招聘体系,16,胜任能力（Competency)简介,胜任能力（Competency）也称胜任素质或胜任才干，是指那些能带来雇员高效或杰出工作绩效的潜
5、在特征。胜任模型是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士是国际上公认的胜任能力方法的创始人。1973年，麦克里兰博士在美国心理学家杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端,17,“胜任能力”的冰山模型,知识(Knowledge),技能(Skill),社会角色(Social Role),自我认知(Self-Image),动机(Motive)
6、,特质(Trait),才干,18,知识某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。,19,“胜任能力由什么组成?”,技能?知识?才干/天赋?,20,任何工作的表现都有优劣之分,21,唯有才干能够解释工作表现的优劣,22,胜任能力模型的实际应用,在中国企业具体应用胜任模型时可以
7、分为3个层次：全员核心胜任能力全员核心胜任能力所包括的行为体现企业文化和价值观，要求员工能经常表现这些行为，其评估方式为考察员工在这些行为上的表现频率：0=没有表现，1=很少表现，2=有时表现，3=经常表现，4=总是表现。如将全员核心胜任能力分为“服务客户、精准求实、创意创新、合作共享、诚信正直”5个维度 序列通用能力的评估序列通用能力所包括的在一个序列内的所有岗位都需要的素质和技能，但重要程度和精确程度有所不同。如高科技企业对电脑、外语等通用能力提出了较高要求。其评估方式为考察员工在这些行为上的表现频率：0=没有表现，1=很少表现，2=有时表现，3=经常表现，4=总是表现 序列专业技术能力的
8、评估 该专业序列所需的独特技能、序列内不同岗位角色所要求的维度和程度不同。比如设计人员的特殊创意才能救属于专业胜任能力。其评估方式为考察员工在这些行为上的表现频率：0=没有表现，1=很少表现，2=有时表现，3=经常表现，4=总是表现,23,胜任能力模型应用示范：,某渠道销售经理能力模型描述,解释（主要行为）,评分,市场信息分析产品技术知识 渠道规划建设,序列专业能力,对于市场现状和发展趋势的了解和掌握对各种IT产品特点的专有知识 选择明确的目标渠道进行业务拓展的能力,x,x,x,x,x,24,每一个职位的技能描述以清晰的职位描述为基础,某渠道销售经理胜任能力模型,解释（主要行为）,评分,25,
9、根据“素质模型”，可以为每一个职位制定清晰的技能描述,某渠道销售经理的理想“素质模型”,职能技能,基本技能,行业/市场知识,26,招聘流程中将主要通过比较应聘人现有技能和空缺职位所需技能要求来作出是否录用的决策,空缺职位招聘广告包括：岗位说明书职位技能要求,录用或拒绝应聘人,招 聘,应聘人目前所具有的技能,吻合程度,职位技能要求,27,招聘流程中将主要通过比较应聘人现有技能和空缺职位所需技能要求来作出是否录用的决策,绩效考核,绩效考核目的,最终目的,改善技能/态度,直接目的,获取竞争优势,改善业绩,找出差距,最终目的,改善技能/态度,直接目的,绩效考核有什么作用,公开,制度,差别,反馈,绩效考
10、核八大原则,双向,客观,培训,实用,31,战略,战略目标、CSF和KPI（针对组织）,过程中的CSF和KPI（关键业务活动）,环境,从上而下,愿景,部门目标、CSF和KPI（针对部门）,关键的,例行工作,从下而上,关键成功因素（CSF，Core Success Factors）是对公司战略达成起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量。使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。,运用平衡记分卡模式开发KPI指标,基于企业发展战略的关键绩效考核指标(KPI)的设计
11、方法,32,1、关键结果领域（CSFCore Success Factor）,实现公司目标应关注的几个关键领域工作中重点抓的几个方面工作,衡量工作是否做好的几个关键方面是指标、不是目标，可作为目标设立依据目标=指标+程度+时间例子：3年内公司销售收入达到4亿元,2、关键绩效指标（KPI Key Performance Indicator),CSF/KPI是什么？,33,开发KPI体系的流程,确定公司级KRA/KPI,确定各部门KRA/KPI,确定各职位KPI,明确目标和业务策略事业部中高层集体研讨,事业部中高层集体研讨部门KRA从公司级KPI中选择确定每个KRA包括的KPI不超过3个KPI兼顾
12、过程和结果两个方面,各部门内部讨论确定职位KPI从部门KPI中选择确定,34,KPI设计的5个关键步骤,为每个KPI赋予目标值,为每个关键影响因素设置1到多个KPI,为每个KPI设置权重,找出影响战略目标的关键影响因素(CSF),KPI设计5大核心步骤,设置战略目标,35,一个治疗脂肪肝的KPI,示例,36,2000年度财富全球1000强中，40的公司都采用了平衡计分卡的方法来控制企业的绩效资料来源：Gartner Group Inc.,公司高层绩效考核：平衡计分卡(BSC)的概念,平衡计分卡是一种合理有效的绩效测评工具平衡计分卡包含了财务测评指标，能够用来揭示已采取的行动所产生的结果。同时，
13、它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现,37,财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？,内部营运为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？,客户市场我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？,人员与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？,资料来源：R.S.Kaplan和D.P.Norton Using the balanced scorecard as
14、 a strategic management system Harvard Business Review,1996,平衡计分卡由战略导出的高层管理考核的CSF,愿景与战略,38,财务指标可以分为几个大类，例如：收益性指标：利润、利润率安全性指标：负债率流动性指标：流动比率、速动比率效率性指标：（应收账、存货、现金）、周转率成长性指标：（销售收入、净利润）、增长率,财务指标是最直接、基本的企业管理指标,39,某房地产公司项目公司总经理平衡记分卡示例,示例,中层经理的KPI设计（360度评估）,(虚线部分为流程绩效),高 层 管理人员,中 层 管理人员,部门主管,部门主管,基 层 员工,41,
15、对中层管理者的360度考评方法：,相关部门,部门经理,相关部门,下级人员,上级,业务配合,业务配合,考评,考评,考评,考评,业务领导,业务指导,主要维度：任务绩效权重：70%,主要维度：流程绩效权重：20%,主要维度：管理绩效权重：10%,考核结果应用：季度业绩考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋升/晋级和培训发展挂钩,考核频率：每季一次，年底一次,关联评估(流程绩效）示意图,生产部的流程绩效评估(括号内的百分比为各部门对生产部的评估权重),43,思考题：,区分：（1）Compenteny Model/KPI/CSF/BSC/360度绩效考核（2）薪酬和KPI联系还是和胜任能力(Compe
16、ntency)联系,正态分布考核结果,45,员工职业生涯设计与晋升策略,根据岗位胜任模型对每个员工评估,基于业绩考核得分，强调结果/成就,高,表现尚可者考虑发展,中,低,业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持,失败者淘汰出局,表现一般者保留原位,低,中,高,中坚力量:进入下一个发展机会,中坚力量:计划提拔，并特殊指导,超级明星:多方向快速提升,业绩,能力潜力,薪酬设计和高管层激励,47,基本工资,浮动薪酬(奖金),福利,长期激励,关键因素,计算方法,可选择方案,职位在公司中的相对价值市场薪酬,根据职位价值、市场薪酬水、浮动比例确定,领先策略适中策略滞后策略,公司盈利情况业绩职位薪酬水平,浮
17、动工资目标奖金基数*奖金系数,佣金绩效奖金利润分享,国家政策公司规定,根据政府和公司具体规定,现金福利非现金福利,员工业绩对公司的重要程度,根据具体方案,股权分红权期权,总薪酬,+,+,+,=,全面薪酬由四个部份构成,48,基本工资设定：进行岗位评价，出具岗位评估报告,岗位评分法是目前企业常采用的一较为科学的岗位测评方法，其作业流程如下：,49,岗位评分法：评价表的因素设计和权重分配,责任因素,500,环境因素,工作强度因素,知识技能因素,300,300,125,风险控制的责任,成本控制的责任,决策的层次,法律上的责任,组织人事的责任,工作结果的责任,外部协调的责任,内部协调的责任,指导监督的
18、责任,最低学历要求,知识多样性,数学或计算机知识,语言应用能力,工作的灵活性,管理能力,工作复杂性,工作经验要求,工作压力,精力集中程度,工作均衡性,工作紧张程度,创新与开拓,体力要求,职业病,工作时间特征,危险性,环境舒适性,综合能力,50,明确分出岗位的级别,51,评估前,评估后,GM总经理,Director总监,Manager经理,总分数12001178115511301105107810551030,岗位级别8786858483828180,通过岗位评估确定岗位价值,52,薪资结构设计典型的薪资等级架构,53,A.无重叠,B.适度重叠,C.大部分重叠,薪资结构设计确定固定工资带宽,54
19、,引进浮动工资，加大考核力度，浮动工资与考核结果挂钩,中层经理及以下员工可考虑采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的工资结构,月收入,=,收入,+,年底奖金,固定工资,+,绩效工资,等级工资,80%,20%,80%,20%,加大当期收入，及时对员工的贡献做出补偿,以岗位为基础，考虑员工技能因素,+,特殊贡献奖,工龄工资,+,+,附加工资,各项统筹,其他福利,+,55,基于KPI的高管层年薪设计和长期激励,示例,56,作业,试论述中国企业可持续发展外在和内在的关键成功因素，如何搭建你所在企业的人力资源管理制度平台？请用能力模型设计贵公司营销副总的招聘条件；用平衡计分卡方法设计贵公司总经理/营销副总的绩效考核KPI;用360度评估方法设计市场部经理的KPI。请论述如何对贵公司的营销副总进行年薪制设计和长期激励方案设计。,谢谢！,
