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1、供电部未来五年人力资源管理工作规划2013年07月01日,Http:/,目录,人力资源管理体系建设的基本思路人力资源及其管理现状未来2-3年人力资源管理工作目标06 08年人力资源建设规划,人力资源现状,1、员工结构分布（截止2013年6月末全部在岗964人）其中：（1）、管理人员135人（2）科级干部69人（3）生产科区人员586人（4）生活后勤人员174人,人力资源现状,1、硕士1人；2、本科 人；3、大专 人；4、高中人；5、初中以下 人。,集团公司,业务部 HR,分公司HR,人力资源专家团,事业单元 HR,注：2003年后，华为开始从高级阶段向最高级阶段的过渡,人力资源现状,人力资源现
2、状,结论：比例相对偏高（超出了5%15%的良性范围）。,注：未来五年，平均离岗率为30%，,人力资源现状,注：06年按9月10日折算统计,结论：5年以来，平均离职率为 22.27%（包括试用期和合同期离职人员），比例相对偏高（略超出5%-15%的良性范围），但从趋势看，正向良好的方向发展。,人力资源现状,结论：5年以来，公司人均产出变化不明显，04、05人均产出的下降主要原因是为了未来发展的需要，公司在生产/营销/研发人员的投入和储备，预计从07年开始，人均产出会回到上升的轨道。,注：06年数据按年底730人,年销售收入4亿来计算,万元人民币,人力资源现状,结论：员工年龄主要分布在25-29岁
3、，充满激情与活力，正在走向成熟说明：统计日期为2006年9月14日，公司总人数为595人,人力资源现状,结论：人员数量处中等规模，本科及以上学历员工接近50%，属于典型的智力型企业，对知识员工的管理是人力资源管理的主要课题。,人力资源现状,结论：员工在公司的平均工作时间1.8年，对公司文化的理解程度不够，需要强化对新员工的文化培训，责任、协作、创新理念的普遍认同任重道远。,人力资源现状,管理及其它人员15%,技术研究及开发人员22%,生产人员28%,市场营销和服务人员35%,结论：公司研发/技术与营销服务人员占员工总数的57%，属于准哑铃型高科技企业，与华为相比，未来生产人员和管理人员所占的比
4、例，还有较大的压缩空间。,人力资源管理现状,组织结构：公司VW/IDB二大业务部的业务流程变革正在进行中，公司新的组织结构尚待调整确认。工作分析：公司05年已经进行了全公司范围的工作分析和岗位价值评估，但由于流程的变革和组织的调整，需要对岗位说明书进行重新梳理、补充和完善，对岗位价值进行重新审视和调整。,人力资源管理现状,组织结构：公司VW/IDB二大业务部的业务流程变革正在进行中，公司新的组织结构尚待调整确认。工作分析：公司05年已经进行了全公司范围的工作分析和岗位价值评估，但由于流程的变革和组织的调整，需要对岗位说明书进行重新梳理、补充和完善，对岗位价值进行重新审视和调整。,人力资源管理现
5、状,组织结构：公司VW/IDB二大业务部的业务流程变革正在进行中，公司新的组织结构尚待调整确认。工作分析：公司05年已经进行了全公司范围的工作分析和岗位价值评估，但由于流程的变革和组织的调整，需要对岗位说明书进行重新梳理、补充和完善，对岗位价值进行重新审视和调整。,企业文化/价值观的落地：公司已经明确了责任、协作、创新三要素构成的核心价值观，但尚未在核心管理层和全体员工中形成统一的认识和理解，也没有与相关制度体系形成有效的连接。企业战略的执行：市场驱动的流程型组织正在建设之中，开始逐步推行责任结果导向的绩效管理制度，但还没有形成由公司战略到公司经营目标再到岗位目标层层落实的目标责任体系。同时，
6、支撑企业战略实现和持续发展的人才梯队尚没有形成。,人力资源管理现状,人力资源管理现状,组织结构：公司VW/IDB二大业务部的业务流程变革正在进行中，公司新的组织结构尚待调整确认。工作分析：公司05年已经进行了全公司范围的工作分析和岗位价值评估，但由于流程的变革和组织的调整，需要对岗位说明书进行重新梳理、补充和完善，对岗位价值进行重新审视和调整。,人力资源管理现状,制度体系：06年7月，已经完成任职资格体系设计(包括标准和制度与流程)，拟从06年第四季度开始试运行，07-08年正式运行体系应用：任职资格体系正在进行修改完善之中，尚未开始在继任计划等方面的正式应用，并形成与绩效管理、薪酬体系、培训
7、及招聘体系的良好对接,人力资源管理现状,制度体系的完善：06年开始全面推行，但限于公司目标和组织结构的不确定性，高管及研发体系绩效管理制度的推行进展缓慢制度体系的推行：由于绩效管理刚刚开始推行，公司管理者对绩效管理的理解和认识不深，对绩效管理方法的掌握有待持续提高，制度执行的力度和效果均需要进一步改善考核结果运用：主要用于季度/年终奖金的发放，还没有与薪酬的调整、岗位管理、任职资格管理等形成系统的连接,人力资源管理现状,制度体系的完善：06年初对薪酬体系进行了优化调整，确定了以岗位薪酬+绩效薪酬为核心的薪酬体系。尚有以下三个方面需要逐步的补充完善：IDB业务部的薪酬体系需要全新设计；针对技术类
8、员工基于能力的薪酬体系；核心管理层和关键专业/技术人才的长效激励体系。制度体系的优化：绩效浮动薪酬的激励幅度还需要进一步调整，定薪、调薪等实施操作细则也需要优化。,人力资源管理现状,制度体系的优化与完善：06年6-7月，对包括课程体系和制度体系在内的培训体系进行了系统优化设计，随着公司任职资格制度的推行，培训体系还需要不断的跟进调整。制度体系的推行：公司培训组织、教师队伍等培训资源的建设、新员工培训的优化、岗前培训、进阶培训的实施都才刚刚起步。根据制定的实施推行计划，需要至少一年的时间才能逐步走向正轨。,人力资源管理现状,招聘管理：随着公司的快速扩张，目前的招聘压力已经远大于往年，现有的招聘流
9、程，特别是其中的猎聘流程和需求管理流程（公司级、部门级人力资源发展规划）需要完善，并培养出一只胜任的面试资格人队伍。内部调配管理：公司尚没有建立成文的内部调配制度，需要从人员流动的有序性和人员配置的合理性上，规范公司内部调配制度。,人力资源管理现状,结论一：除长效激励、内部调配制度之外，公司人力资源管理的六大核心模块的制度体系已经基本建立。05、06是公司人力资源管理体系的建设年。结论二：绩效管理、薪酬管理体系、任职资格体系都刚刚开始建立或试运行，还没有实现有效运转。结论三：人力资源六大模块之间相对独立运作，没有形成有效的连接，更谈不上相互之间的协同工作。结论四：基于上述原因，人力资源管理对公
10、司战略和经营的支撑作用还没有充分体现，员工对人力资源管理工作的认同度也有待提升。,未来2-3年人力资源管理工作目标,注：从以上预测的数据来看，2007年的人员编制几乎没有增加，主要是离职人员的增补。2007年人力资源管理工作的重点，是通过内部人员的培养和优上劣下（包括任职资格、培训工作的开展，绩效管理工作的深化等），提升员工的整体能力。,未来2-3年人力资源管理工作目标,人员结构比例调整思路:研发类人员:比例增加至28%左右,着重在系统级研发人才（SE）和研发管理人员的引入和培养;营销和服务类人员:比例在现有基础上可略有增加,IDB采取服务外包，服务类人员比例相对降低;生产类人员:IDB将采取
11、生产外包,比例降低到23%左右职能类人员:保持现有人员比例,08年略有下降.其中后勤类人员尽量采取外包,只根据需要增加业务部门的职能类人员,注：以上人员数量与结构的规划，主要是基于对公司战略的初步分析和人均产出增长的要求，其最终确定还需要第四季度与公司战略规划和年度经营计划一并考虑并作出相应的调整，并作为各部门人力规划的依据之一,未来2-3年人力资源管理工作目标,需求之一：以HR管理体系建设促进文化落地需求之二：持续提高员工素质和职业化技能需求之三：通过有效的激励来促进员工的高绩效,文化理念,共同发展,责任,协作,创新,股权激励机制个人回报与组织与团队绩效挂钩,明确组织与岗位职责及绩效考核指标
12、任职资格认证中突出对任职者责任意识的评价,提出高标准/具有挑战性的目标要求建立持续改进的绩效标准,先考核部门/团队，再考核个人周边部门（流程下游为主）参与考核评价任职资格认证中突出对部门之间协作能力的评价,强化方案,文化是制度之母，制度是文化的强化剂,未来2-3年人力资源管理工作目标,员工素质提升,任职资格管理制度的推行系统性培训体系的有效运作,引入符合公司发展需要的职业化/专业化人才建立内部劳动力市场，实现人才的有序流动,未来2-3年人力资源管理工作目标,员工激励,逐步加大绩效等级的奖金差距关键/核心岗位的薪酬水平更具外部竞争力,在核心管理/技术层引入限制性股权激励方案公司董事会/经营层的规
13、范化运作,建立人才竞争和优上劣下的机制在技术类员工中建立能力薪酬体系,未来2-3年人力资源管理工作目标,制度建设和推行：绩效管理、薪酬体系优化和例行化；任职资格、培训体系的推行；全面薪酬体系和全面激励体系的建设系统衔接：重点解决任职资格与培训体系和招聘体系的衔接，任职资格绩效管理薪酬体系三者的衔接和综合应用专业化人力资源队伍的建设：通过引进、培训和培养，提升威创人力资源部的专业水平和组织管理水平支撑战略目标实现:根据公司战略目标进行组织变革和优化，以支撑公司业务的发展；建立公司战略发展的需要的职业化/专业化人才队伍,未来2-3年人力资源管理工作目标,目录,人力资源管理体系建设的基本思路人力资源
14、及其管理现状未来2-3年人力资源管理工作目标06 08年人力资源建设规划,06-08年人力资源建设规划,“责任、协作、创新”的价值理念,财务资本,人力资本,（知识+资本）的产权结构,真诚的引进人才,合理的使用人才,全面的激励人才,持续的开发人才,科学的评价人才,06-08年人力资源建设规划,真诚的引进人才以开放包容的心胸和真心诚意的态度来凝聚人才，为人才构建良好的组织氛围和工作生活条件合理的使用人才将合适的人放在合适的岗位，体现人力资本的最大价值科学的评价人才有效衡量员工的短期与长期价值贡献，充分调动人力资本的“主动性”持续的开发人才近期以重点引进为主，未来逐步将外部引进和内部培养、培训与职业
15、发展有机结合，形成“输血”+“造血”的良性机制全面的激励人才包括工资、奖金、股权/期权、福利，晋升与荣誉等，形成全面的激励体系,06-08年人力资源建设规划,综合未来23年战略及业务发展需要、公司人力资源管理现状以及人力资源管理各组成部分的逻辑关系，建议公司人力资源建设采取“系统思考、分步实施”的操作模式！,06-08年人力资源建设的工作重点,2006年,主要工作内容：1、任职资格标准简化版试运行2、关键岗位人员的猎聘3、VW 研发绩效管理体系建设4、培训体系平台建设和试运行(讲师队伍和课程体系建设)5、绩效管理与战略执行结合,2007年,主要工作内容：1、组织及岗位管理2、任职资格标准版试运
16、行3、招聘管理体系的优化4、限制性股权激励的方案设计5、培训体系的完善和运行6、绩效管理制度的例行化,2008年,主要工作内容：1、任职资格的正式运行和应用2、限制性股权激励制度的运行3、技术类能力薪酬体系建设和运行4、全面薪酬体系的建立5、全面激励体系的建立,06年第四季度人力资源建设工作计划,06年第四季度人力资源建设工作计划,07年人力资源建设工作规划,07年员工能力提升工作方案,08年人力资源建设工作规划,人力资源建设中的组织保证-各级管理者的作用,高层领导：,各级管理者：,确定公司人力资源管理体系的建设规划用明确的价值导向和行动来推动公司人力资源体系的建设为公司人力资源体系的建设提供
17、必要的资源保障,人力资源管理的各项政策、制度的具体实施落实积极配合支持人力资源部门的管理工作,人力资源建设中的组织保证-各级管理者的作用,高层管理者-设计师与首要推动者,任职资格,招聘录用,薪酬福利,职业规划,培训与开发,授权与分配工作,考核与激励,沟通与辅导,行为表现绩效结果,中基层管理者-督导者与执行者,管理者的责任重心,HR专业人员的责任重心,部门人力资源需求分析与规划组织与团队建设授权与任务分配员工指导与培养员工绩效管理员工日常的工作行为管理员工激励参与支持员工培训参与支持人员招聘甄选共同解决员工问题,对部门/团队的人均效益负责,各级管理者首先是人力资源管理者,人力资源建设中的组织保证
18、-各级管理者的作用,人力资源部,招聘/调配,任职资格管理,培训管理,绩效管理,人事服务,薪酬管理,人力资源建设中的组织保证-人力资源部的建设,人力资源部担负公司人力资源管理体系的组织建设及运行维护工作，在公司未来高速发展的过程中，将扮演越来越重要的角色根据06-08年的人力资源建设规划需要，人力资源部需增加4名人力资源管理专业人员，达到14人规模，基本分工如下：HR经理：1人绩效/薪酬主管1人，员工2人任职资格/培训主管1人，员工3-4人(培训可考虑2-3人)招聘/员工关系主管1人，员工3人(招聘/人事/员工关系/岗位管理)HR助理1名人力资源部接受公司总经理的直接领导。VW、IDB二个业务部
19、暂不设置人力资源分部，根据需要设立人力资源管理专员若干，08年公司人力资源管理体系完善之后，人力资源部门的部分专业人员将逐步向各业务部分流。,人力资源建设中的组织保证-人力资源部的建设,公司 HR管理平台的建设和人力资源部的建设必须借助第三方的帮助才能更有效的支撑公司业务发展的要求；基业长青参与了公司薪资、绩效、培训、任职资格四个模块的设计和推行辅导，对未来体系的推行和优化能提供更有承继性的支持；经过近一年来的项目合作，基业长青对组织文化和公司运营有了较为深刻的了解；同时在HR项目的设计中，基业长青的工作模式已经获得公司 高层、人力资源部和各级管理者的初步认可，这为长期合作的效果保证打下了良好基础。,人力资源建设中的组织保证-基业长青的长期合作,辅导已有制度体系的推行和优化；主导新制度体系的设计和实施；提供HR专业培训和能力提升辅导；支持HR部门的组织建设；与公司高层不定期的运营管理交流。,人力资源建设中的组织保证-基业长青的长期合作,深圳市基业长青管理顾问有限公司Shenzhen Builast Management Consulting Co.,Ltd.TEL:0755-83023887 FAX:0755-83023897 Email:地址：深圳市福田区福华一路深圳国际商会大厦A座1920 邮编：518048,Http:/,
