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1、系统集成与项目管理,周 苏 教授ZQQ:81505050,项目管理框架,第12章 项目人力资源管理,人员管理的激励理论组织计划编制人员募集和团队建设,第12章 项目人力资源管理,项目人力资源管理中所涉及的内容是如何发挥“人”的作用，而有效地管理人力资源则是项目经理所面临的最为艰巨的任务之一项目人力资源管理的对象包括所有的项目干系人，例如资助者、客户、项目组成员、支持人员、项目的供应商等等。人力资源管理就是有效地发挥每个参与项目人员作用的过程,第12章 项目人力资源管理,人力资源管理的主要过程包括：组织计划编制：对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配、和归档。这个过程的主要成果包括以矩阵表示
2、的分配角色和职责，还有一张项目的组织结构图人员募集：获得项目所需的并被指派到项目的工作人员团队建设：为提高项目绩效建立的每个人和项目组的技能,12.1 人员管理的激励理论,行业组织心理学家和管理理论家针对工作中如何管理人员方面做了很多研究和思考，在PMP认证考试中也会遇到这方面的试题，但其中的某些观点应该根据我们的国情与具体实践来分析和学习,12.1 人员管理的激励理论,所谓激励，是指去做某事的意愿，并以行为能力满足个人的某些需要为条件激励理论指出了人们为什么会那样做，以及我们如何影响他们使之按照特定的方式去获得我们希望的结果。影响人们如何工作和如何更好地工作的心理因素包括动机、影响和能力以及
3、有效性等,动机理论,亚伯拉罕马斯洛是一位德高望重的心理学家，在二十世纪50年代他反对非人性消极心理学，建立了他的需求层次理论并以此闻名,马斯洛的需求层次,动机理论,马斯洛建立的需求层次理论以金字塔结构的形式表示了人们的行为受到一系列需求的引导和刺激马斯洛认为每个需求层次都是它上一个层次的前提条件。一旦一种特定的需求得到满足以后，它就不再是行为的潜在激励因素了在马斯洛需求层次中，底层的4种需求即生理、安全、社会、自尊被认为是基本的需求，而自我实现的需求是最高层次的需求。只有在满足了人的基本需求之后，人们才可能去追逐更高层次的需求能自我实现的人们有以下这些特点：能抓住问题的关键，懂得欣赏生活，关心
4、个人发展，有能力获得丰富的经验,动机理论,马斯洛的需求层次理论传递了一个希望和成长的信息在马斯洛的需求层次里，人们可以通过努力工作来掌握自己的命运，可以自然地一层一层地达到自己的需求项目经理应当了解项目组成员的职业生涯和个人的生活情况，以便他能根据他们的需要来提供激励刺激,动机理论,心理学家匹兹伯格通过研究发现，人们工作的主要激励因素来自于个人成绩表现及由此获得的认可度匹兹伯格总结出的激励因素包括：工作成就、认可度、工作本身、责任、晋升和发展匹兹伯格解释了为什么使用积极的因素却不能逐步产生激励，这些因素比如缩减工作的时间，提高奖励工资，提供额外的福利，提供人际关系和敏感度培训等等他认为人们都想
5、实现自我。他们需要个人发展和晋升需求的刺激，这些因素比如工作成就、认可度、责任、晋升和发展都会产生工作满意感，同时也是工作的激励因素,影响和能力,泰穆汗和威廉姆对项目经理影响员工的方法做了研究，他们调查项目经理使用哪些方法可以处理好与员工的关系，以及如何运用这些方法使项目成功。他们指出了项目经理可使用的9条基本影响因素：(1)权力：发命令的正当等级权力。(2)任务：感知到的项目经理影响员工后来工作分配的能力。(3)预算：感知到的项目经理授权他人使用自由支配资金的能力。(4)提升：提拔员工的权力。(5)资金：给员工涨工资和增加福利的权利。(6)处罚：感知到的项目经理实施处罚的能力。(7)工作挑战
6、：根据员工完成一项特定任务的喜好来安排工作的能力，这将是一个内在的刺激因素。(8)专门技术：感知到的项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。(9)友谊：项目经理和其他人之间建立良好的人际关系的能力。高级管理层授权给项目经理。任务分配、预算、提升、资金和处罚等影响因素可能是也可能不是项目经理职位所固有的。与高级管理层不同，这些并不是项目经理职位所特有的权力。这些影响因素要发挥作用，其他人对其的感知是很重要的。例如，任何一位经理可以通过给员工提供富有挑战性的工作来影响他们；而提供富有挑战性的工作(或者撤消该项工作)并不是项目经理所具有的特定能力。此外，项目经理必须通过专门技术和友谊来获
7、得影响力。研究发现，如果项目经理过多地使用权力、资金或者处罚的手段来施加影响，项目很有可能会失败。而当项目经理使用富有挑战性的工作和专门技术来影响员工，则项目成功的可能性更大。利用富有挑战性的工作来影响员工得到非常有效的结果，这与马斯洛和匹兹伯格关于激励的调查结果相一致。在一些包括某些特定知识的项目中，比如大部分的IT项目，专门技术作为影响员工的一个手段可以发挥重要作用。影响力和权力是息息相关的。权力就是让员工做不得不做的事的潜在影响力。权力比影响力在内涵上更强烈些，因为权力往往用来让员工改变他们的行为。5种主要的权力包括：(1)强制力：指使用惩罚、威胁或其他的消极手段强迫员工做他们不想做的事
8、。然而，通过处罚来影响员工通常会带来项目的失败。(2)合法权力：指在正式授权的基础上让员工进行工作的权力。这种权力与基于权威的影响力类似。如果高级管理层赋予项目经理组织权力，那么项目经理就可以在几种情况下使用合法权力。但过分强调合法权力或者权威也同样会导致项目的失败。(3)专家权力：这种权力就是用个人知识和技能让员工改变他们的行为。如果员工感到他们的项目经理在某些领域十分专业，他们就会遵照他的意见。例如，如果一个项目经理很善于与信息技术提供商打交道，并十分了解他们的产品，那么他的项目组就很有可能会按照项目经理的建议处理与信息技术提供商的关系。(4)奖励权力：就是使用一些激励来诱导员工去工作。奖
9、励包括现金、地位、认可度，升职，特殊的工作任务或其他的奖励员工满意行为的手段。大部分激励理论认为：一些特定的奖励，如富有挑战性的工作，工作成就，以及认可度才能真正诱导员工改变行为或者努力工作。(5)感召权力：这种权力是建立在个人感召力的基础上的。人们非常尊重某个具有感召力的人，他们会按照他所说的去做，但很少有人具备这种与生俱来的魅力。,提高有效性,史蒂文克卫发展了马斯洛和匹兹伯格的理论以及其他的一些激励理论，建立了一套使员工和项目组成员更有效工作的途径。项目经理可以运用克卫所总结的7种习惯来提高项目工作的有效性。(1)保持积极状态。人们具有根据不同情形选择反应的能力。他们对改变自己的生活会采取
10、积极的态度。项目经理必须保持积极状态，并对项目的问题和不可避免的变更做出预测和计划。他们还应鼓励项目组成员在进行项目活动时保持积极状态。(2)一开始就牢记结果。人们总是关注他们的价值以及他们真正想完成的事情。许多组织和项目都使用使命说明书(任务书)来帮助把精力放在主要的目标上。(3)把最重要的事放在最重要的位置上。克卫建议大多数人应当把更多的时间放在重要的事情、而不是紧急的事情上。重要但不紧急的事情包括计划、阅读和练习，项目经理需要把大部分时间放在重要但不紧急的事情上，比如建立项目计划，与主要的项目干系人建立关系，指导项目组成员等。(4)考虑双赢。在大部分情况下考虑双赢是最好的选择。当使用双赢
11、策略时，原先有潜在争端的群体可以一起合作，找到使双方都满意的解决途径。项目经理在做出决策时应当尽量使用双赢策略。(5)首先去理解别人然后再被别人理解。倾听就是带着努力理解别人的愿望去听。当倾听时，就可以实现双向沟通。对于项目经理来说，这种沟通习惯是非常重要的，这样他们才能真正了解项目干系人的需求和期望。(6)协同。协同是指整体大于各部分之和的概念。项目组可以相互合作产生协同效应来产生产品，这种合作比个人成果的简单组合更有效。整体协同对于高技术项目来说至关重要，事实上，一些重大的信息技术突破就是由于整体协同产生的。(7)“磨快锯子”。就要花时间从物质上、精神上、心理上以及社会感情上更新自我。自我
12、更新可以让人们避免枯竭。项目经理必须保证他和他的项目组不断地参加培训，充电，偶尔也可放松一下以避免枯竭。这7种习惯中的第5个，即“首先去理解别人然后再被别人理解”可以用来区分优秀的项目经理和普通或者差的项目经理。人们总有这么一种倾向，总是关注自己的日程表，而不是首先去理解别人的意见。倾听可以帮助项目经理和他的项目组找到激励不同类型的人工作的因素。是否能找到关键项目干系人和客户的激励因素可能意味着项目的成败。当项目经理和他的项目组开始使用倾听的方法时，他们就能更有效地进行沟通和一起工作来解决问题。倾听之前，首先必须让别人与你交谈。大部分情况下，你首先必须和别人建立一种友好人际关系，然后别人才可能
13、真正与你交谈。友好人际关系就是一种和谐、一致、协调、亲密的关系。如果没有这种关系，人们将无法进行沟通。建立友好人际关系的一种技巧是使用一种叫做“映照”的方法。映照是指去配合其他人的某些行为。你可以去映照别人的音调或者节奏，或者这两者，他们的呼吸，他们的行动或者他们的姿势。组织要在IT项目管理中真正更为有效，就需要找到让信息系统使用者和开发商共同工作的方法。普遍认为，当组织专业人员和信息技术人员共同工作时，组织在IT项目做出的决策将更为有效，也更能被认可。但普遍认为要做到这一点，说起来容易做起来难。所有的项目过程中，理解并注意激励、影响、权力和提高有效性等概念是非常重要的。同样重要的是，要记住项
14、目是在一定组织环境中运行的。真正的难点在于如何在特定的组织、特定的项目中对于各种各样的人运用这些理论。,12.2 组织计划编制,组织计划编制就是确定以及分配项目中的角色、职责和汇报关系。在进行组织计划编制时，我们需要参考资源计划编制中的人力资源需求子项，还需要参考项目中各种汇报关系(又称为项目界面)，如：组织界面、技术界面、人际关系界面等。一般采用的方法包括：参考类似项目的模板、人力资源管理的惯例、分析项目干系人的需求等,12.2 组织计划编制,项目组织计划编制过程将产生一张项目组织结构图，以矩阵形式表示的角色和职责分配责任分配矩阵(RAM)，以及人员配置管理计划等,12.2 组织计划编制,在
15、组织计划编制完成后，将明晰以下几个方面的任务：角色和职责分配。项目角色和职责在项目管理中必须明确，否则容易造成同一项工作没人负责，最终影响项目目标的实现。为了使每项工作能够顺利进行，就必须将每项工作分配到具体的个人(或小组)，明确不同的个人(或小组)在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人(或小组)。同时由于角色和职责可能随时间而变化，在结果中也需要明确这层关系。表示这部分内容最常用的方式是责任分配矩阵(RAM)，对于大型项目，可以在不同层次上编制责任分配矩阵(RAM)。人员配备管理计划。它主要描述项目组什么时候需要什么样的人力资源。为了清晰地表明此部分内容，经常会使用资源直方图。由
16、于在项目工作中人员的需求可能不连续或者不平衡，容易造成人力资源的浪费和成本的提高。为避免这种情况的发生，通常会采用资源平衡的方法，将部分编码工作提前到和设计并行进行，在某部分的设计完成后立即进行评审，然后进行编码，而不需要等到所有设计工作完成后再执行编码工作。这样将工作的次序进行适当调整，削峰填谷，形成人员需求的平衡，会更利于降低项目的成本，同时可以降低人员的闲置时间，以防止成本的浪费。组织结构图。这是项目汇报关系的图形表示，主要描述团队成员之间的工作汇报关系。在构建项目组织结构图之前，必须先识别本项目需要哪种类型的人员和哪些重要技能。例如，如果项目成功的关键在于是否能找到最好的Java程序员
17、，那么在项目组织计划中就应当反映这种需求。一个项目组织结构图如图12-3所示。,12.2 组织计划编制,图12-4给出了定义和分配工作的一个框架。这个过程包括4个部分：(1)最终确定项目要求。(2)定义工作如何完成。(3)把工作分解为可管理的部分。(4)指定工作职责。,12.2 组织计划编制,定义和分配工作的过程是在项目建议书和启动阶段开始运作的。注意该过程是重复进行的，也就意味着需要多次进行修改。“建议邀请书”(RFP)或者合同书草稿为定义和最终确定工作要求提供了基础。如果没有RFP，那么内部的项目章程和范围说明书将为定义和最终确定工作要求提供基础。然后，项目经理决定采用什么技术方法如何进行
18、工作。工作要不要用产品导向方法或分阶段法进行分解？工作要不要从外部进行采购或者外包给其他的公司？一旦项目组决定了采用的技术方法，他们将建立一个WBS来定义可管理的工作要素。接着，他们制定活动定义，进一步确定工作分解结构中各个活动所包含的工作。最后一步就是指派工作。将工作分解为可管理的要素之后，项目经理就可以将工作分配到各个组织单位。项目经理分配工作任务通常是根据组织中哪个部门适合做这项工作，他们还常使用组织分解结构来构思这个过程。组织分解结构(OBS)就是一种特殊的组织结构图，它表示每个组织单元负责具体哪项工作。OBS建立在一般组织结构图的基础上，根据公司各部门的具体单元或者子公司的组织单元将
19、一般组织结构图再进行更详细地分解。1.1.11.1.21.1.31.1.41.1.51.1.61.1.71.1.8系统工程RRP软件开发RP硬件开发RP测试工程P质量保证RP配置管理RP综合后勤支持P培训RPR=责任组织单元P=行动组织单元OBS单位WBS活动 建立OBS之后，项目经理还要建立一个责任分配矩阵(RAM)，就是将WBS中的每一项工作指派给OBS中的执行人而形成的一个矩阵，按期望的详细程度将工作分配给负责和具体工作的组织、团队或者个人。对于小型的项目来说，最好还是将WBS中的每项工作指派给个人。而对于大型的项目来说，将具体的工作指派给部门或团队将更有效。如图12-5所示。,12.2
20、 组织计划编制,RAM除了用来分配详细的工作活动以外，还可以用它来定义项目的角色和职责，这种RAM包括了项目干系人组织计划编制的另一个输出结果是人员配置管理计划。人员配置管理计划描述了项目组何时以及如何增加和减少人员。这个计划可以是正式也可以是非正式的，其详细的程度取决于项目的类型。例如，如果一个IT项目每年平均需要100个人，那么人员配置管理计划就要描述项目所需人员的类型，比如Java程序员、系统分析师、文档工程师、测试工程师等，还包括每个月每种类型的人员所需的数量。人员配置管理计划通常包括资源直方图表示随着时间分配给项目的资源数量的柱状图。在决定了项目所需的人员之后，项目人力资源管理的下一
21、步就是猎取所需的人员并组建项目组。,12.3 人员募集和团队建设,在确定了项目组什么时候需要什么样的人员之后，需要做的就是确定如何在合适的时间获得这些人员，这就是人员募集要做的工作人员募集需要根据人员配备管理计划以及组织当前的人员情况和招聘的惯例来进行。项目中有些人员是在项目计划前就明确下来的，但有些人员需要和组织进行谈判才能够获得，特别是一些短缺或特殊的资源。另外有些人员可能组织中没有或无法提供，这种情况下就需要通过招聘来获得,12.3 人员募集和团队建设,资源负荷和资源平衡是一种项目人力资源管理手段另一方面，在获得人才和分配工作之后，项目组的团队开发就显得格外重要这部分工作结束后，就会得到
22、项目团队清单和项目人员分配,人员募集,在人员配置管理计划的基础上，项目经理要与其他管理人员一起商量如何给项目分配特定的人员，或者从外部获取项目所需的人力资源。很有影响力并富有谈判技巧的项目经理往往能很顺利地让内部员工参与到他的项目中来。当然，组织必须能确保分配到项目工作的员工是最适合组织需要、同时也是最能发挥他技术特长的。能做好人员募集的组织一般都有完善的人力资源计划。这些人力资源计划要描述目前组织中员工的数量和类型，同时还要描述项目现在和将来的活动所需的人员的类型和数量。人力资源计划中很重要的一步就是列出一个完整和准确的员工技能清单。如果出现员工的技术和组织的需求不相符合，那么项目经理就要和
23、高级管理层、人力资源部经理以及组织中的其他人员共同进行商讨如何解决人员分配和培训的需要。建立一套完善的制度来获取分包合同的承包商和外聘人员也是很重要的。人力资源部通常负责招聘人员，项目经理应当与人力资源部经理合作来解决猎取合适人员的问题。留住人才是首要的，尤其是信息技术专业人员。,资源负荷和资源平衡,在项目时间管理中阐述了如何用网络图来帮助管理项目进度。但这种进度计划无法反映出资源的使用性和可用性。项目进度只考虑时间，而没有将时间和资源两者兼顾，其中的资源就包括人力资源。评价项目经理做得是否成功的标准就是看他是否能在绩效、时间和成本之间掌握平衡。在出现危机的时期，要尽可能以很低的成本或是无成本
24、来获得资源，比如增加人员。但是，在大多数情况下，处理绩效、时间和成本之间的平衡关系往往会给组织增加成本。项目经理的目标就是尽可能不增加组织的成本或者不拖延项目时间来获得项目成功。那么要实现这个目标，最关键的就是有效地管理项目的人力资源。一旦把人员分配到项目，项目经理有两种方法来有效地使用项目人员：资源负荷和资源平衡。资源负荷是指在特定时段现有进度计划所需的个体资源的数量。这个方法有助于项目经理对项目所需的资源有一个总体的了解。项目经理常使用直方图来描绘不同时段所需的资源。资源平衡(或称资源调配)就是通过延迟项目任务来解决资源冲突问题的方法。这是一种网络分析方法，它以资源管理为主要因素进行项目进
25、度决策(开始和结束时间)。资源平衡的主要目的就是更合理地分配所使用的资源。项目经理检查网络图中的时差或浮动范围来识别资源冲突。资源超负荷就是一种资源冲突。如果一种资源超负荷了，项目经理可以修改进度表来消除超负荷。如果一种资源处于过剩状态，那么项目经理也可以修改进度表尽量使资源得到充分利用。因此，资源平衡的目的就是在允许的时差范围内移动任务，从而使各个时段的资源负荷变化达到最小。资源平衡有几个优点。首先，如果资源的使用情况一般比较稳定，那么它们需要的管理就较少。其次，资源平衡使项目经理能使用零库存策略来获得供应商或者其他昂贵的资源。第三，资源平衡可以减少财务部与项目人员方面的一些问题。增加或减少
26、劳动力和特殊人力资源往往会带来额外的工作和混乱。最后，资源平衡还可以提高士气，因为人们总喜欢工作状态的稳定。项目管理软件可以自动地平衡资源。但是，项目经理在没有对结果进行调整的情况下要谨慎地使用该软件产生的结果。软件自动形成的资源平衡结果常常会推迟项目完成的时间。有时可能因为某些限制因素的不适应导致资源的重新配置。一个明智的项目经理会让一个擅长使用项目管理软件的项目组成员专门负责资源平衡工作以保证平衡结果的正确性。,团队开发,项目团队是由项目组成员组成、为实现项目目标而协同工作的组织，许多IT项目都有不少非常有才能的员工，但是，项目要获得成功还必须依靠整个团队的努力。项目团队的工作是否有效是项
27、目成功的关键因素。团队开发的主要目标就是帮助人们更有效地一起工作来提高项目绩效。团队建设涉及到很多方面的工作，如：项目团队能力的建设、团队士气的激励、团队成员的奉献精神等。团队成员个人发展是项目团队建设的基础。通常情况下，项目团队成员既对职能经理负责，又对项目经理负责，项目团队组建经常变得很复杂。对这种双重汇报关系的有效管理常常是项目成功的关键因素，也是项目经理的重要责任。进行项目团队建设，通常会采用以下几种方式：(1)团队建设活动：包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的专门的、重要的个别措施。例如：在计划过程中由非管理层的团队成员参加，或建立发现和处理冲突的基本准则；尽早明确项目团队的方
28、向、目标和任务，同时为每个人明确其职责和角色；邀请团队成员积极参与解决问题和做出决策；积极放权，使成员进行自我管理和自我激励；增加项目团队成员的非工作沟通和交流的机会，如工作之余的聚会、郊游等，提高团队成员之间的了解和交流。这些措施作为一种间接效应，可能会提高团队的运作水平。团队建设活动没有一个确定的定式，主要是根据实际情况进行具体的分析和组织。(2)绩效考核与激励：这是人力资源管理中最常用的方法。绩效考核是通过对项目团队成员工作业绩的评价，来反映成员的实际能力以及对某种工作职位的适应程度。激励则是运用有关行为科学的理论和方法，对成员的需要予以满足或限制，从而激发成员的行为动机，激发成员充分发
29、挥自己的潜能，为实现项目目标服务。奖励和认可是促进团队开发的一个重要手段。但是，对那些只是为了获得加班费或者因为自己的工作状况不佳或是没有进行适当的计划而引起的加班行为不应进行奖励。(3)集中安排：是把项目团队集中在同一地点，以提高其团队运作能力。由于沟通在项目中的作用非常大，如果团队成员不在相同的地点办公，势必会影响沟通的有效进展，影响团队目标的实现。因此，集中安排被广泛用于项目管理中。在一些项目中可能无法实现集中安排，这时可以采用安排频繁的面对面的会议形式作为替代，以鼓励相互之间的交流。(4)培训：包括旨在提高项目团队技能的所有活动。培训可以是正式的(如教室培训、利用计算机培训)或非正式的
30、(如其他队伍成员的反馈)。如果项目团队缺乏必要的管理技能或技术技能，那么这些技能必须作为项目的一部分被开发，或必须采取适当的措施为项目重新分配人员。培训的直接和间接成本通常由执行组织支付。在项目的人力资源管理中，团队建设的效果会对项目的成败起到很大的作用，特别是某些较小的项目，项目经理可能是由技术骨干转换过来的，对于团队建设和一般管理技能掌握得不是很多，经常容易造成团队成员之间的关系紧张，最终影响项目的实施。这就更加需要掌握更多的管理知识以适应项目管理的需要。优秀的项目经理必须是一个出色的团队建设者，为保证团队的卓有成效，一些建议包括：对团队成员要有耐心，态度友好，评价积极。解决问题而不是单纯
31、责备。把注意力放在行为上，以帮助团队成员解决问题。经常召开有效的会议，注重项目目标的实现以及产生有效的结果。把每个工作组的人数限制在3到7人。计划一些社会性的活动来帮助项目组成员和其他的项目干系人更好地相互了解，使社会活动变得有趣而不是强制性的。强调团队的同一性，创建团队成员喜欢的传统。教育培养项目组成员，鼓励他们互相帮助。认识并提供培训以帮助个人和项目组成为一个更有效的整体。认可个人和团队的成绩。项目经理还必须敏锐地认识到如何将这些知识在项目中灵活地加以运用。例如：项目的暂时性特征意味着个人之间和组织之间的关系总体是既短又新的，必须仔细选择适应这种短暂关系的管理技巧。在项目生命周期中，项目相
32、关人员的数量和特点经常会随着项目从一个阶段进入另一个阶段而有所改变，结果使得在一个阶段中非常有效的管理技巧到了另一个阶段会失去效果，必须注意选用适合当前需求的管理技巧。人力资源行政管理工作一般不是项目经理的直接责任。但是，为了深化管理力度，项目经理必须对行政管理的必要性有足够的重视。可以想象，人力资源管理和团队建设对于绝大多数IT项目来说都是非常重要的。IT项目经理必须积极地听取他人的意见，解决他们关心的问题，创造个人和项目组共同发展和进步的良好环境。,12.4 小结,人是组织和项目最重要的资产。因此，项目经理有必要成为一个优秀的人力资源管理人员。影响人们如何工作和如何很好地工作的心理因素包括
33、激励、影响、权力和效率行业组织心理学家和管理理论家如马斯洛、匹兹伯格、泰穆汗和威廉姆等针对工作中如何管理人员方面做了很多研究和思考,12.4 小结,项目人力资源管理的主要过程包括组织计划编制、人员募集和团队开发等。组织计划编制就是对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。RAM是定义项目角色和职责的关键工具人员募集就是获得项目所需的工作人员。必须采用创新的方法来获取和留住优秀的信息技术人员,12.4 小结,资源负荷显示了在特定时段现有进度计划所需的个体资源的数量。资源直方图常被用来表示资源负荷，同时也可用来识别资源超负荷的情况资源平衡是一种用来解决资源冲突(比如资源超负荷会导致任务的延
34、迟)的工具。经过平衡的资源可以减少管理工作、降低成本、减少人员和会计方面的问题，而且经常可以提高士气,12.4 小结,优秀的项目经理所具备的最重要的技巧之一就是团队开发。团队协作有助于人们更有效地进行工作来实现项目目标。项目经理可以建议用员工培训的方式来提高团队协作技能，为整个项目组和主要项目干系人组织团队建设活动，建立激励团队协作的奖励和认可制度,MajpjMVcyzj21HLfrvy96dv02lPPfYgxUS7IYmZkyEmZ0kGeYZS3bpLCkYH1lt4EK7CxmUX3ijoYSOer7ZuaVWYgz4EpZrUirVpMzzvNtf1XZw5oswSXOtFaejnO
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