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1、TCL移动通信渠道策略规划,万总系统论之一,目录,第一部分：背景 第二部分：万总渠道三大战略论 第三部分：渠道型态规划 第四部分：渠道运作支持系统的规划 第五部分：2003年工作重点,背景（A）,一、中国通信产业的发展背景及竞争现状 产业发展趋势国内市场急剧发展需要发展重心转移，突出制造优势参与对象扩大，竞争更残酷竞争状况 洋品牌仍是市场主体 国产品牌在稳步成长 洋品牌不会就此罢休 国内新的竞争者不断加入,背景（B）,二、TCL移动通信未来的发展策略 与合作伙伴深层次战略联盟 研发、营销、制造三力制高点 第二次土、洋品牌对决的气氛已白热化，究竟鹿死谁手，目前尚难定论。,万总渠道三大战略论（A）
2、,引言：三大战略发展思想1999-2002：公司如何从年销售额3000万，发展到100个亿？2003-2005：公司又如何从100个亿发展到300个亿？竞争对手只能模仿“形”，而不能模仿“神”，为什么？如何达到可持续规模发展-,万总渠道三大战略论（B）,一、三大战略思想的提出 行业渠道发展状况 渠道发展的新动向 渠道发展历程及未来发展方向 三大战略的现实意义,万总渠道三大战略论（C）,二、三大战略的核心内容 三大战略演进示意图：TCL移动的发展历程及未来的发展方向可以划分为三个连续、递进、互相贯穿始终、各有侧重的战略演进阶段。,万总渠道三大战略论（D）,三大战略阶段发展关系：,万总渠道三大战略
3、论（E）,三大战略间的发展关系：这三大战略，渠道资源整合战终端资源整合战多品牌资源营销战，在时间和内容上既相互交错、渗透、连接，又层层递进、不断深入、不断发展，在不同的战略发展阶段，都存在着三大战略的工作内容，只是工作重心有不同的侧重，第一阶段侧重于渠道资源包围，第二阶段侧重于终端资源整合，第三阶段侧重于多品牌营销；前一阶段战略是后一阶段战略向更高层次发展的基础，后一阶段战略是前一阶段战略的升华和前进。,万总渠道三大战略论（F）,公司实施三大战略的核心策略,万总渠道三大战略论（G）,公司实施三大战略的时段界定 1、渠道资源包围战作为第一阶段工作重点的地位到今年底 结束，明年转入次重点；2、明年
4、初终端资源整合战作为第二阶段的工作重点开始重 点实施至2003年底转入次重点；3、经过前两个阶段的逐步准备和渐进推出，到2003年底，多品牌营销战作为重点工作登场。,渠道型态规划（A）,四大操作平台，五大渠道型态,渠道型态规划（B）,四大操作平台之金钻俱乐部 金钻俱乐部平台：渠道策略操作平台是随着三大战略的演进而不断发展的，在第一阶段的渠道资源包围战阶段，为了团结和凝聚核心经销商资源，我们成立了金钻俱乐部。会员由省包及少数核心地包构成。主要针对中端市场，分销TCL系列产品。,渠道型态规划（C）,四大操作平台之蒙宝欧俱乐部 蒙宝欧俱乐部平台：为了进一步提升品牌形象和攫取高额利润，将前期向高端拓展
5、的蒙宝欧品牌落地生根、实现规模生产和销售；也是为了阻击目前竞争对手纷纷进入高端市场的行动；更是为了进一步包围渠道资源，争取更多有实力的经销商的加盟；我们在第一阶段的末期将成立蒙宝欧俱乐部。会员由实力在地包之上的区域包销商组成。主要针对高端市场，采用区域分销模式，分销蒙宝欧系列产品。,渠道型态规划（D）,四大操作平台之银钻俱乐部 银钻俱乐部平台：在第二阶段的终端资源整合战阶段，为了与渠道重心下移及强化终端建设的目标相适应；也为了出奇制胜，在竞争对手纷纷涌入高端市场之时，我们突然切入低端；我们将尽快成立银钻俱乐部，来团结、凝聚和扩大以地包为主的经销商资源。,渠道型态规划（E）,四大操作平台之品牌运
6、营中心平台 品牌营运中心平台：随着副品牌、子品牌的逐步推出和发展，在进入第三阶段的多品牌营销阶段时，为了强化对各品牌运营商的管理和协调，我们将成立品牌运营中心，作为管理平台。品牌运营商通过期间买断的方式，将我们开发的某一品牌买下，由其自组渠道在全国范围内分销。通过此方式，也可以充分发挥我们的制造能力。目前已规划的品牌有七个：宝石系列、蒙宝欧系列、施耐德系列、领航者系列、名佳系列、光芒系列、7th感系列。,渠道型态规划（F）,五大型态之品牌卖场 建立以品牌卖场为重点的TCL手机强势卖场。通过输出TCL移动的卖场新品牌，对经销商的大型卖场通过统一建设、管理、VI形象和经营策略指导，并导入品牌营销。
7、要求TCL品牌在卖场中得到第一推荐、第一宣传、第一位置、第一包装，TCL手机销量要占总体的30%以上。品牌卖场的定位明确，特征显著，卖点接受面广，模式顺应零售业发展趋势及消费者消费心理和消费习惯的变化趋势。,渠道型态规划（G）,五大型态之聚群式零售网络 通过特许加盟的形式，将众多中、小规模的TCL移动专卖店、形象店组织起来，输入统一的TCL品牌、管理及VI形象，团结中小零售商，形成无形加有形的“大卖场”气势，参与市场竞争，获取生存的空间。从而打造出TCL移动覆盖面极其广大的、坚固、忠诚、高效的零售网络阵地。,渠道型态规划（H）,五大型态之营运商资源深度整合 通过支持经销商建设营业厅或承包营业厅
8、后，获取运营商资源，实现终端网络共享优势，并陆续在营运商营业厅建立TCL形象或专卖区。从而使经销商获得竞争优势，也使我们的产品获得更多的终端资源。,渠道型态规划（I）,五大型态之大卖场合作 大卖场是现阶段中国零售业发展的一个重要趋势，目前的上升势头也很迅猛，其力量和趋势不可小视。和大卖场合作越好，意味着未来能够掌握越多的渠道资源，而目前大卖场的力量还相对弱小，他们也想借助制造商的资源支持。因此，目前与大卖场谈合作相对比较容易。我们将致力于与大卖场全面、更深层次的合作。从投入专柜迅速过度到形象专区的建设。（迪信通、国美、苏宁等）,渠道型态规划（J）,五大型态之IT、网上商店等新渠道的开发、拓展
9、随着以语音功能为主的手机逐步向集成多媒体移动通信终端产品方向的发展，因此，逐渐出现了移动通信与IT两行业在产品和渠道上相互“交叉”的情况。尽早拓展IT业渠道，就可以抢占新兴渠道的先机。电子商务在未来成长的空间非常巨大，目前的网络直销已占5%的市场份额，并且以每年10%的速度递增。抓住这个机会意味着抓住了未来的市场。另外，珠宝渠道，对于我们的一些高端产品而言，也是一个可以利用的渠道。,渠道型态规划（K）,五大网络 1、物流配送网络2、消费者/顾客网络3、零售终端网络4、网上商店网5、电脑信息网,渠道型态规划（L）,形成的商圈网,渠道型态规划（M）,八大管理支持系统 1、零售终端管理系统 2、激励
10、机制系统 3、物流配送系统 4、顾客数据库管理 5、电脑系统 6、公司内部管理系统 7、公司外部管理系统 8、培训教育系统,2003年工作重点及任务（A）,2003年是公司全面启动终端资源整合战，通过丰富产品线（副品牌的推出）加宽、加深、扩大现有渠道和渠道资源包围，通过战略联盟分化竞争对手二线网络，并通过终端卖场网络迅速“消化”产品，来实现公司战略性的腾飞，实现2003销售额200亿、达到市场占有率20%的目标。,2003年工作重点及任务（B）,2003年工作重点 1、市场细分性地推出副品牌，建立蒙宝欧俱乐部；2、积极拓展IT、珠宝及网上商店等新渠道；3、资金流、物流剥离，指导经销商成立物流公
11、司或物流外包；4、通过制造成本规模优势，启动低端市场，全面发动进攻，开始 缔造第二个“格兰仕”5、压扁渠道，向终端网络资源靠拢，有序、有效地鼓励和协助战略合作伙伴在终端规模和数量上的扩张，推动终端网络的全面建设，包括终端的数量、终端的硬件及软件建设。主要是建立一个统一形象和促销管理，以品牌卖场、聚群式网络卖场、运营商营业厅为核心的终端体系；6、办事处职能以协调、服务和产品调度为主，与包销商进行深层次的紧密分工合作；7、通过互联网络，总部对计划售点直接进行信息沟通管理；正式 启动卖场营销工程，实现营运商捆绑资源系统共享,2003年工作重点及任务（C）,俱乐部2003年会员发展计划,蒙宝欧俱乐部会员103家，银钻俱乐部会员206家。,2003年工作重点及任务（H）,终端网络建设计划 品牌卖场全国 93家专卖店全国 500 家形象店全国 2000 家大卖场专区（按照多品牌卖场所在城市均建）珠宝店全国 85家规划原则：品牌卖场占当地大型卖场的20-30%；专卖店控制在分支机构辖区域内，所有有效零售店（月销量150台以上）总量的5-10%以内；形象店控制在50-80%以内。产品陈列渠道按相关产品定位策略确定。,2003年工作重点及任务（I）,相关分工 研发部策略部管理部售后服务部 高级经理,谢 谢！,
