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1、KPI绩效考核管理概述,主讲人：,KPI管理体系定义作用,1,KPI管理体系的设计,2,3,KPI管理体系的实施建议,KPI绩效考核管理概述,KPI的定义,KPI(Key Performance Indicator)关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。,KPI的定义,真正的KPI必须满足三个条件：1.必须反映组织的目标；2.对组织的成功是关键的；3.是可以量化的,KPI示例,财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率市场类：市场占有率
2、，客户流失率内部流程类：直通率，成品率学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度,请问：员工积极性是不是KPI？,KPI的作用,KPI是企业战略管理的工具（70-80的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理）,KPI体系,把部门和个人的目标与战略相联系,进行定期和有条不紊的战略总结,为了解和改进战略而获得反馈,KPI是企业战略实施、落地的工具它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。,阐明战略并达成共识,KPI与目标的关系,KPI是目标描述、分解的有效工具目标=KPIs（指标组）+程度+时间 举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述：2
3、004年平均新产品上市时间缩短到8个月2004年产品开发计划完成率达到80设计引起的ECR平均下降50 其中：指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量程度：8个月、80、50时间：2005年,KPI如何实现企业目标,能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以
4、绩效为出发点的激励机制提供工具,KPI管理体系定义作用,1,KPI管理体系的设计,2,3,KPI管理体系的实施建议,KPI绩效考核管理概述,KPI的设计原则,KPI设计的SMART原则：,KPI的设计流程,1.明确组织的战略和战略目标2.确定公司的KRA及KPI3.将公司KRA及KPI分解到部门4.进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标5.结合公司KRA和KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程析建立部门KPI集合6.部门KPI指标审查、筛选和确定7.制作各部门KPI管理表,1.明确组织的战略和战略目标,公司战略关注的是公司的资源应该投向哪里，目的是使公司控制的资源价
5、值最大化。它要回答的问题诸如“我们应该参与哪些业务的竞争？”或者是“应该向目前的业务投入多少公司的资源？”等。经营战略则关心的是如何在业已确定的市场中进行竞争。诸如如何把自己同竞争对区别开来，如何吸引顾客，获得市场份额等。,2.确定公司的KPA及KPI,KRA关键结果领域（Key Result Area）是一组确保达成战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。,杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：市场地位创新生产率实物及金融资源利润管理人员的表现和培养员工的表现和态度公共责任感,其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户服务,3
6、.将公司KPA、KPI分解到部门,4.进行部门职责、流程分析,例：某公司服务、物流部流程及KPI分析,找出个部门的职责和流程,从效果角度来分析如何衡量各流程的工作,4.进行部门职责、流程分析,从效果角度来分析如何衡量各流程的工作,从效率角度来分析如何衡量各流程的工作,4.进行部门职责、流程分析,从适应性角度来分析如何衡量各流程的工作,4.进行部门职责、流程分析,例：服务物流部指标汇总,5.各部门指标汇总,6.KPI审查、筛选,筛选评分表,7.制作各部门KPI管理表,KPI管理体系定义作用,1,KPI管理体系的设计,2,3,KPI管理体系的实施建议,KPI绩效考核管理概述,教育培训,奖励与授权,
7、干预并进行必要调整,提供必要指导,部门或业务负责人能达成绩效目标，却无法符合企业价值观,部门或业务负责人无法符合企业价值观及达成绩效目标,部门或业务负责人能符合企业价值观但无法达成绩效目标,部门或业务负责人能达成绩效目标，并符合企业理念,是,否,是,部门的管理与领导与企业理念符合程度,达成绩效目标,KPI的实施建议,越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有下属的KPI应和上司的KPI有因果关系每个人的KPI不多于6个每个KPI必须设定衡量标准6个KPI的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重不少于10%KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐KPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步高层领导共同分享与承担总业绩的成败KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改,KPI的实施建议,谢谢您的观看,
