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1、普通汽车服务咨询项目汇报材料,最终报告汇报沟通版,*公司一体化市场物流咨询项目,本次汇报主要有以下三个方面的目的,围绕最终成果中需要做出关键性决策的部分报告进行深入沟通，并希望籍此加快推动普通公司的业务开展，尽早进入市场建设阶段 对整个咨询项目工作进行总结和汇报，回顾合同关于工作内容的定义，检验和确认工作成果 界定项目后续支持工作的配合方式和方法，以保障普通汽车服务公司的建设工作可以推进更顺利，也使咨询的效果能得到巩固和强化,本次汇报主要围绕最终成果中需要做出关键性决策的部分报告进行沟通，并希望以此加快推动普通公司的业务开展,确定建设推进计划确定公司运行架构确定系统选型方向,分报告1：营销分报
2、告2：组织分报告3：绩效分报告4：薪酬分报告5：制度分报告6：流程分报告7：IT分报告8：物流分报告9：CI,普通服务建设期营销总体规划普通服务组织结构与职位说明报告普通公司权限体系普通连锁经营财务运行构架普通服务绩效管理框架方案与业绩挂钩的薪酬激励体系初步确定的薪酬方案普通服务运营管理制度普通服务业务流程体系普通服务信息化规划建议普通服务信息系统选型分析报告营销公司分销系统评价报告普通服务物流发展框架建议普通服务CI设计,最终成果,最终汇报材料,普通服务建设期营销总体规划普通服务组织结构与连锁经营财务运行构架普通服务信息系统选型分析报告与营销公司分销系统评价报告,需要解决的关键问题,目录,营
3、销规划公司架构信息系统选型项目总结后续支持工作建议,普通服务建设期营销总体规划,概述,汽车零配件流通市场的总规模处于持续快速增长状态。由于国内独立售后市场的流通商普遍实力不强，流通资本整体上比较弱小，存在市场集中的机会，因此，普通汽车服务以连锁配送作为切入点进入国内独立的汽车售后服务市场，有较大的发展空间普通计划通过连锁两步式仓储（DC）与终端特许连锁的方式建立专业的市场渠道，培育集团以服务为核心竞争能力的战略技能。计划在三年内建立覆盖中国大部分主要地区的市场渠道网络，成为独立售后流通的第一品牌，达到20%的市场份额目标，形成集团新的经济价值增长点03-04年度作为渠道建设的试运行阶段，以积累
4、经验和培养队伍的角度为主，重点在于建立在市场中有竞争力的业务模式和完善业务运营系统，而不强调利润指标的达成，初步计划03年内建立6家DC，04年初再建4家，以桑捷车型的常用零部件为主，发展1000家终端零售商,整体规划营销策略营销组织与管理财务测算,03年3月初04年4月底为普通汽车服务的建设期,建设期是指普通公司从第一家DC投入运营到10家DC建设完毕并运营的时间段公司建设计划：2003年3月1日，武汉DC投入运营 2003年4月1日，天津（北京）DC投入运营 2003年9月1日，DC3投入运营 2003年10月1日，DC4投入运营 2003年11月1日，DC5投入运营 2003年12月1日
5、，DC6投入运营 2004年1月1日，DC7投入运营 2004年2月1日，DC8投入运营 2004年3月1日，DC9投入运营 2004年4月1日，DC10投入运营,普通汽车服务建设期的五大奋斗目标,完成10个DC的建设，发展800-1000家终端零售商至04年4月底累积销售额过1.6亿，当月销售规模在2240万元以上，公司运营实际现金流持平内部运营管理机制建设完善，核心团队成熟信息系统成功上线普通品牌为市场所认同,建设期营销工作总体指导思想,20032004年度作为普通公司切入汽车零配件流通市场的试运行阶段，主要的工作目标定位于公司业务能力的培养及在市场上站稳脚跟，即 内部建立并完善业务模式和
6、业务运营系统 外部形成市场网络和市场能力 公司将从以下几方面重点努力：业务上形成稳定的经营模式 经营上开发一批忠诚稳定的终端客户，占据一定的市场份额 机制上完善内部运行管理的各项规章制度，建立适应流通业特点的激励体系 品牌上建立较好的市场美誉度，使普通品牌为市场所认可,资源计划,计划分三期投入资源，总计需投入资金6900万元第一期：投运2个DC，76人，03年2月前必须资金到位 2048万元第二期：再投运4个DC，128人，03年8月前必须资金到位 2646万元第三期：再投运4个DC，180人，03年11月前必须资金到位 2206万元,投资需求,推进安排,区域市场重要性,区域市场竞争性,考虑区
7、域市场的规模、影响力和竞争性等因素，在武汉、天津DC投入运营之后，陆续设立全国区域内的8个DC，完成在国内市场的战略布局,上海浙江江苏山东广东四川长春合肥河南,天津,武汉,根据目标市场桑捷车保有量和竞争态势，选择武汉和天津（北京）作为第一批DC，逐步完成全国市场的布局,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,9月,8月,10月,12月,11月,武汉、天津（北京）DC筹建完成,武汉、天津（北京）DC投入运营,第二批8个DC采取滚动开发的方式 进行建设,（第一批2个DC运营评估）,2003年3月武汉DC投入运营；4月天津（北京）DC投入运营；9月开始，以每个月投运一个新DC的速度滚动建设；至20
8、04年4月完成10个DC的建设和投运。,筹建,运营,1月,3月,2月,4月,2004年,筹建,运营,筹建,运营,筹建,2003年,为了应对流通市场快速发展和规模竞争的需要，普通市场渠道将采取“边建设、边完善、边扩展”的DC建设原则,内部运营体系的建设、外部市场拓展和品牌树立是普通市场渠道2003年基础建设成功的关键,普通市场渠道发展,里程碑：内部运营系统、组织发展、人力资源已能初步适应业务发展零售终端数量不少于160个产品组合基本满足业务发展需要,里程碑,2003年6月底，武汉、天津两家DC营运三个月左右时，应对业务发展状况进行一次全面的评估，考察公司是否已具备进一步扩张所需要的基础条件，根据
9、评估结果决定后面DC的建设推进的步调，如条件不成熟，则应考虑适当放慢推进速度,第一批DC建设，发展160-200家零售终端，同时完善规章制度、第一批人员培训、运营流程实施、开始进行计划预算管理,第一批DC的运营状况在6月底达到预期的效果后，再开始下一轮DC建设,核心团队成熟产品线组合内部营运体系客户满意度零售商数量销售人员效率,武汉、天津（北京）DC筹建完成,（第一批2个DC运营评估）,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,9月,8月,10月,12月,11月,DC建设评估可从以下几个方面进行：,业务开拓首先要解决人员瓶颈，通过培训和实践相结合的方式，逐步扩充核心业务团队，并以骨干业务人员轮
10、调来帮助新DC的建设,人力发展和更新以老带新的方式进行：拓展人员专职进行零售商发展，每一批DC建设完毕以后，维护人员接管零售终端，老的业务拓展人员与新进员工进行下一批DC建设和零售终端建设,核心团队、销售队伍、支持人员成为普通市场渠道发展基础,对DC团队人员的要求,了解汽配流通市场了解普通的产品线及这种产品组合的特性销售终端的开发和前期维护熟悉普通公司的流程和管理制度,为了降低物流配送成本和保证服务质量，DC的业务发展采取放射线式的配合物流配送线路组织的拓展策略,DC,A,B,C,E,D,H,配送车大量空载行驶，导致物流费用高昂,满载：空载：,DC,A,B,C,E,D,F,G,H,客户开发时充
11、分考虑物流成本因素，结合物流线路的拓展进行业务开发，提高配送车的运载效率,某区,放射线式的拓展策略,整体规划营销策略营销组织与管理财务测算,产品线规划,经销商开发与沟通,供应商开发与沟通,采购策略,定价策略,品牌推广策略,营销策略核心围绕产品线及品牌推广，供应管理及销售管理并重,从业务模式、盈利水平、竞争状况等因素综合分析，选定以桑塔纳和捷达为基础车型组织产品线,产品线规划,与业务模式相适应：只选择能推行独立的品牌加盟店模式的细分市场。有较好的盈利性：细分市场中应有一定的利润率水平。避免强大的竞争对手：细分市场中是否有巨头存在。建立品牌形象：应能保证品牌的形象。低切入难度：经营的复杂性、技术性
12、要求不能太高。实现业务规模的迅速扩张：能否支撑起全国的规模，能否为后期切入的细分市场建立起基础性支持。,进行产品线规划时的原则,综合各 相关因素,以桑塔纳和捷达为基础车型组织产品线,综合评分,进行品牌、客户满意度评级,产品：桑捷车中200种常用零部件中的大部分,按商务条件进行评级,进行产品技术质量评级,根据产品规划进行供应商信息收集,供应商评级和选择供应商综合评分按产品技术质量评分、品牌客户满意度评分、商务条件评分乘以相关权重权重排序原则：产品技术质量第一顺位，品牌、客户满意度第二顺位，商务条件第三顺位评分单位：产品技术质量由产品部评定，品牌、客户满意度由DC评定，商务条件由市场部评定,产品线
13、规划,产品线组合的原则,较大宽度较小深度引入少数品牌，这些品牌应可以满足渠道形象和利润空间的要求,以桑捷车200种常用零部件为核心进行产品规划，供应商选择按照产品技术质量、品牌、客户满意度、商务条件等进行综合评定,品牌推广分为两个阶段,第一步，销售推进阶段结合DC建设零售终端密集开发店招和店堂采用统一形象现场销售和维修点扩张第二步，销售拉动阶段与汽车消费专家、维修服务企业和消费者建立立体式沟通渠道沟通形式：汽车相关展示会，在相关报刊杂志、其他具有一定影响立的中央、地方报纸、杂志的汽车栏目上进行硬性和软性宣传,品牌传播计划2003年1月-8月为市场铺设阶段，期间考虑参加1次汽车消费方面的展示、D
14、C设立地区的媒体宣传，尤其是软性宣传攻势，对零售终端开发具有很强的推动作用，本阶段的宣传主要是做给零售终端看的2003年9月-2004年4月为市场拉动阶段，除上述活动频次增加外，另进行1-2次店面促销活动，1-2月在终端密集地区树立看牌广告,销售推进阶段,2003年1月-2003年8月,销售拉动阶段,2003年9月-2004年4月,品牌推广,考核供应商的商誉维护能力是与供应商合作过程中最重要的部分，尤其软性价值提供方面,产品技术能力,商誉维护能力,品牌、市场拓展能力,供应商能力,商誉维护能力分为硬性和软性两个方面：1：硬件包括合同条款所规定内容2：软件包括合作心态、特殊事件应急、市场价格管制以
15、及额外服务提供,供应商开发与沟通,针对不同的上游供应商，应采用不同的合作策略,特征：质量好，用户接受程度高，价格也较高，产品基本以配套市场为主；对于售后市场有已进入、准备进入和不进入三种情况，已进入的大多价格透明，利润空间较少；准备进入的价格透明度较低；少数配套产品由于用量少、厂家限制严格，基本不进入售后；在售后的流通网络普遍不深。,合作策略：配套产品对启动阶段的渠道品牌是重要的支撑，在桑捷车常用件引进上，公司将产品完备性放在优先考虑，即可与厂家的一级代理合作（厂家不愿直接合作时），并力争与一些尚处于准备进入阶段的厂家达成全国独家代理协议。,特征：质量好，虽然品牌知名度不一定高，但易于为消费者
16、所接受，价格也较高，有进入国内售后市场的强烈渴望，但通常没有渠道基础；大多数产品通过国内代理商进行销售，销量不大；价格透明度不高，利润空间较大。,合作策略：国外进口产品可以提供较高的利润，同时也有助于提高网络形象；应力争与其达成全国独家代理协议。在战略层面上，今后考虑市场换技术的可能性，以支持集团制造业务的发展。,特征：质量较好，在售后市场上已有一定的品牌知名度，容易被消费者接受；但通常这类产品价格相当透明，利润比较薄，甚至没有利润。但是否提供该类产品会被消费者认为是分销网络是否具备实力的因素之一考虑，所以对网络形象有较大影响。,合作策略：国内品牌件经营难度较大，利润薄；经营该类产品的主要目的
17、是扩大影响，提高销售额；在初期，有可能无法从厂方直接进货而必须从厂方的一级代理商处进货。,特征：一般副厂件表现参差不齐，产品质量不稳定，其中也有某些产品虽然没有品牌，但已有较好的质量并在独立售后市场上得到用户的认可。营销上，一般厂无力构建完善的营销体系，价格透明度不高，有一定的利润空间，在某些产品上的利润会非常高。,合作策略：优先选择已有区域性影响力的厂家进行合作，既有一定质量保证，也有足够的经营合作空间，尽量集中在部分产品上拿主要份额或实现包销，以压低进货价格甚至控制其销售，也便于控制价格透明度和保证利润率；在与这类厂家的合作中处于相对强势的地位，应充分利用以谋求在具体谈判过程中争取利益。另
18、外，一般厂的质量控制相对较弱，上规模后可能造成质量不稳定或下降，控制质量和退货保障是与该类厂商合作的一个重要考虑因素。,供应商开发与沟通,采购,公司统一采购,向生产厂商直接采购,向一级代理商采购,公司统一采购，并着力开发有市场开拓潜力的一级供应商，以此建立自身在产品线上的竞争力,以下三类供应商的产品相对有较好的市场空间和利润空间，将作为公司重点开发的合作对象：原来以出口市场为主，目前准备或有可能进入售后市场的供应商 原来以配套市场为主，目前准备或有可能进入售后市场的供应商 虽然一直在售后市场上，但主要集中于区域市场，产品质量稳定，有开拓新市场潜力的供应商,以零售为主、客户群大部分为维修企业，桑
19、捷车零配件收入超过50%的零售终端是现阶段的主要关注对象,零售终端分类,零售终端评估,市场零售终端摸底调查,市场部和DC开拓人员一起进行零售终端摸底调查填写终端调查报告,门面面积经营品种主打产品产品售价盈利状况经营历史往年业绩客户状态业务模式,一类零售店业务模式定位在零售客户群主要为维修厂（80%收入来源）盈利能力强店面规模超过50平方米以桑捷车型为主（超过80%）二类零售店业务模式定位在零售客户群大部份为维修厂（50%收入来源）盈利能力一般（不亏）店面规模超过30平方米桑捷车型占大部分（超过60%）三类零售店业务模式定位在零售客户群部份为维修厂（30%收入来源）盈利能力一般（不亏）店面规模超
20、过20平方米桑捷车型销售比例较大（超过30%）,经销商开发与沟通,合作策略为加强对经销商的管理，市场渠道收取加盟保证金，保证金同时做为铺货的担保金，在试运行过程中对经销商进行筛选，合格的经销商才能成为市场渠道的正式加盟商，并得到从统一形象、统一宣传到内部管理等方面的支持。通过对经销商的筛选和大力支持，考核与扶持并用，促进渠道与合格经销商之间建立更加紧密的合作关系,价格、铺货、配送和退换货为现阶段主要的零售终端激励手段，尤其配送的配合度是目前零售终端最为关心的,零售终端销售激励,价格,货款,宣传品,及时配送,店头布置,店头促销,产品服务培训,退换货,定期配送及时配送,信用额度信用账期,经销商开发
21、与沟通,现阶段终端最需要培养的能力是准点配送、配载准确性以及投诉及时解决,产品技术能力,商誉维护能力,品牌、市场拓展能力,终端维护,目前阶段重点能力培育,经销商开发与沟通,人员稳定、计划周到、零星配载能力是目前与零售终端沟通的主要关注点,产品服务能力,商务能力,维修厂开发能力,终端销售能力,目前阶段主要关注,经销商开发与沟通,产品终端批发价由各DC按照相关区域市场的价格行情进行定价，原则上平均低于当地市场零售商目前进价2-3%,管理层最终价格审定,市场部进行价格复议,价格：原则上平均应低于当地市场零售商进价2-3%,DC提出价格建议申请,DC当地价格摸底,根据采购价格和毛利要求设定全国参考价,
22、价格决定和评审根据采购价格和毛利要求设定全国参考价DC、市场部根据当地市场价格和利润要求进行价格审议,定价,确定当地销售价格后，必须在DC辖区内执行统一价格,注：由于销售对象是中小零售商，所以该价格政策不受经销商累积销售量多少的影响,整体规划营销策略营销组织与管理财务测算,建立以各地DC为核心的区域化市场组织平台，发展零售终端,服务规划、产品知识培训、客户投诉现场服务,零售终端,管理总部：管理控制,展示、宣传、销售,终端开发、维护和控制和配送,DC,零售终端,DC,客户服务,销售行政,配送,客户发展和维护,区域市场销售、配送和行政管理中心,销售订单处理和执行、客户来电处理、客户投诉接待、客户来
23、访接待、销售员日常管理跟踪、计划预算管理、协调总部,日常销售配送、储运管理、送货签收、现场结账处理,零售终端开发、维护和促进,普通公司初期运作的组织构架,DC1经理,业务组,门店组,配送组,财务组,DC6,DC4,DC7,DC6,门店组,业务组,配送组,财务组,门店组,业务组,配送组,财务组,DC2经理,DC3经理,DC8,市场部,办公室,财务部,企划课,推广课,信息课,产品部,物流部,信息管理部,采购课,品管课,总经理,产品副总,市场副总,普通初期运作时营销组织构架,市场部,企划课,推广课,信息课,总经理,市场副总,分销中心1,门店组,财务组,业务组,配送组,分销中心2,门店组,财务组,业务
24、组,配送组,。,营销业务决策,销售计划执行,市场计划和销售政策的制定与业务协调,营销组织结构中主要领导和各部门的主要营销管理职能,营销组织中的管理权限划分计划与业务管理权限,待确认,营销组织中的管理权限划分行政与人事管理权限,待确认,营销组织中的管理权限划分行政与人事管理权限,待确认,业务人员初期的激励可采取和工作表现相挂钩，浮动收入大于固定收入的方式,业务人员收入结构,根据年终考核与评定给予奖励,根据KPI考核与上级主管评定支付月薪中的绩效薪酬,根据定级，给予销售人员基本工资，根据国家法律给予工作人员四金,浮动收入,固定收入,2003年业务开始阶段，销售收入存在很大的不确定性，销售终端数量无
25、任在短期和长期都具有价值，所以在第一阶段，业绩奖金重点考核终端开发数量，辅以销售额的完成情况，此时，浮动收入：固定收入酬可以保持在2：1左右当销售终端开发数量达到一定规模时，单店的销售额的提升最终决定了销售额的提升，零售终端ABC分类和管理致关重要，本阶段考核以销售回款额为重点辅以零售终端单店销售能力，此时，浮动收入：固定收入应保持在3：1左右,分为终端开发提成和销售回款提成两部分,收入结构和奖励原则：根据给定的销售任务和规定的工作任务，业务人员浮动收入部分应高于固定收入部分，建议如下：,根据零售终端开发情况和销售业绩分别给予业务人员激励,零售终端开发奖励,销售回款奖励,零售终端开发奖发放原则
26、：零售终端开发数量零售终端三个月中每个月保持进货根据三个月进货总额分为五个级别5万元以下5-10万元10-20万元20-50万元50万元以上,销售回款奖励原则：每月评定一次销售回款总额根据月销售回款总额分为五个提成级别5万元以下5-10万元10-20万元20-50万元50万元以上,零售终端ABC分类和考核重点,由大到排序,按销售额汇总,零售终端信息收集,零售终端销售信息汇总和排序,计算,每一个累加数与总销售额想除，得出份额,由大到小进行滚动累加,计算总销售额,A类终端：由大到小份额达到50%的所有销售终端,B类终端：从最小的A类客户后一个客户开始到小份额达到35%的所有销售终端,C类终端：去掉
27、A类和B类客户的剩余销售终端,考核重点：ABC三类销售终端数量分布以ABC三类客户数量之比5：3.5:1.5作为理论值，比较实际状况谁的销售终端ABC分布接近理论值谁的销售终端分布就越合理,整体规划营销策略营销组织与管理财务测算,财务预测所依据的相关假设建设期现金流量预测投资需求,财务预测所依据的相关假设,假设武汉DC在2003年3月开始营业，月销售额为150万；天津（北京）DC在4月开始营业，月销售额为450万；2003年9月到2004年4月，每个月有一家新的DC投入运营，头4家平均月销售额为250万，后4家平均月销售额为160万；在预测规模和采购水平下，假定建设期毛利率为6；2003年3月
28、以前需要支付的员工工资和办公费未在本预测中考虑；建设期的存货周转水平定义为15；分销中心的租金支付方式为按年支付；,建设期现金流量预测,销售成本,销售费用商品检测费用,DC租金、管理费用及人员工资（含折旧，摊销）,物流成本存货损失,销售收入及资金缺口,15087万,529万,644万,251万,销售税金及附加,35万,278万,培训及咨询费,112万,销售收入16050万,现金差额886万,考虑到第二年经营时，可以获得更多的供应商铺货资金，则实际的现金流应该有可能持平,财务费用,投资需求,目录,营销规划公司架构信息系统选型项目总结后续支持工作建议,普通组织结构与连锁经营财务运行构架,门店组,业
29、务组,配送组,财务组,DC4,DC6,总部的职能部门需要实现公司运营的主要功能块,总经理,市场部,物流部,财务部,信息管理部,办公室,企划课,信息课,采购课,推广课,品管课,DC1（经理）,业务组,门店组,配送组,财务组,DC6,DC7,产品部,门店组,业务组,配送组,财务组,DC2经理,DC3经理,DC8,主要职能部门，实现战略、品牌、业务及经销商的绩效管理等功能。为实现组织的动态发展，培养和储备专门人才。,主要职能部门，实现体系内配送的产品线的调整、质量控制、供应商的开发与绩效管理等功能。,一组支持性的职能部门，实现的功能有：物流管理信息系统管理人力资源管理财务管理后勤管理,各DC是利润中
30、心，也是区域性的管理中心,总经理,市场部,物流部,财务部,信息管理部,办公室,企划课,信息课,采购课,推广课,品管课,产品部,DC1（经理）,业务组,门店组,配送组,财务组,DC6,DC4,DC7,DC6,门店组,业务组,配送组,财务组,门店组,业务组,配送组,财务组,DC2经理,DC3经理,DC8,DC是分布在全国的利润中心配件销售配送售后服务结算与税务处理,DC也是区域性的管理中心加盟商开发加盟商绩效管理公共关系品牌推广,连锁经营是连锁商店为经营对象的零售商业经营方式，其特点是统一进货、统一配送、统一管理,连锁经营管理规范化商品条码化信息电脑化作业系统化管理手册化经营集约化,强化总部管理职
31、能,采购配送,财务管理,市场开发,促销策划,教育培训,统一配送,统一库存,统一核算,统一融资,统一计划,统一广告,统一各连锁店的经营活动,统一进货,实现统一管理,经营指导,连锁经营按照投资主体和联盟方式的不同，分为直营连锁、加盟（特许）连锁、自愿连锁,统一核算,加盟店独立核算,门店独立核算,资料来源：财政部企业连锁经营有关财务管理问题的暂行规定,直营连锁财务管理实行统一核算制,直营连锁企业的财务管理,直营连锁企业的财务管理（续）,加盟（特许）连锁企业和自愿连锁企业的财务关系,总部,加盟店,经营管理,加盟费特许权使用费,管理费用,其它业务收入,总部,门店,服务协助,服务费,管理费用,其它业务收入
32、,税后利润返还,加盟（特许）连锁,自愿连锁,总部或地区总部对加盟店的货物配送是销售行为总部和地区总部拥有加盟店的经营权和管理权由各独立核算门店分别向所在地主管税务机关申报缴纳增值税,总部或地区总部对自愿连锁门店的货物配送是销售行为门店自主经营，总部或地区总部给予经营管理的指导由各独立核算门店分别向所在地主管税务机关申报缴纳增值税,普通汽车服务公司的连锁经营是直营连锁和加盟（特许）连锁、自愿连锁的混合模式,普通汽车服务公司,DC,DC,DC,DC,门店,门店,加盟店,加盟店,总部和地区总部的关系，是直营连锁的模式DC是独立核算的法人，是利润中心DC负责销售业务，但物流归属总部管理DC实行收支两条
33、线，销售货款统一存入公司帐号，销售费用按照审核后的费用预算预支,自营门店属于直营连锁零售终端和DC加盟（特许）连锁、自愿连锁模式由于起初阶段，公司对加盟的零售终端的经营活动缺少控制力，属于自愿连锁；通过公司市场地位和品牌影响力的形成，逐步向加盟（特许）连锁模式转变DC和加盟店之间的业务往来属于买卖关系,普通公司的运作中心应放在公司总部以集中对资源的管理,运作中心在总部,总部统一运作采购,总部统一管理库存,总部统一管理资金流,有利于公司实施资源的集中管理统一采购，既可以控制采购的总体水平，也可以形成规模效应统一库存，有利于控制总体资金的水平，减少DC的流动资金占有，同时可以避免体外循环现象统一资
34、金，可以避免DC坐收坐支存在的风险，同时使公司总体财务状况容易得到控制,容易伤害DC的积极性，需要建立有效的激励机制加以改善,为满足目前法律和政策的有关规定，DC应该是独立核算的法人和利润中心,办事处模式一般只适用于制造业，可由总部开票。但零售也必须交纳“落地税”流通企业一般必须在当地交纳流通税、增值税在国务院体改办、国家经贸委关于促进连锁经营发展若干意见的通知中规定，可以申请由总部统一纳税的区域范围仅指省（自治区、直辖市、计划单列市）的范围内，对跨省的连锁经营没有统一纳税规定省内跨区域连锁企业申请统一纳税应满足一下条件：在总部领导下统一经营与总部微机联网由总部统一采购、统一核算门店不设银行结
35、算帐户、不编制财务报表和帐簿,DC按照独立子公司设置更容易和当地政府部门处理好关系有利于对DC进行全面的考核有利于管理中心的下移,DC财务帐面利润应控制在平衡点水平，使利润主要在总部实现,销售业务尽可能由总部开票，直接销售给零售终端DC销售的产品通过总部统一采购后以销售形式配送给DC总部可以通过销售价格调节，控制DC的盈利水平总部的销售费用和管理费用可以直接到DC报帐（如果总部会计记帐后再向下分摊，DC须税后列支)或者DC按照一定的比例上缴管理费（需要向税务机关申请）,避免DC上缴的税后利润，总部作为收入再次交纳所得税由于缴纳增值税，多一个环节对税收水平的影响很小,为加强资金统一管理，DC必须
36、实行“收支两条线”,普通公司全国统一银行帐户,零售终端,DC,业务员,采用统一银行的帐户，委托银行控制DC帐户的现金余额水平,信用卡,DC帐户,公司总部,公司在统一银行系统建立各个DC的帐户与银行签订服务合同，在维持DC帐户的现金水平的情况下，超出的资金及时转入总部作为总部销售产品给DC的货款客户支付的货款存入DC帐户业务员的销售需要由业务员向DC提出申请，DC初步审核通过后报总部审批DC运作的费用，包括管理费用、销售费用等，由DC提出预算报总部审批费用发生后，除了在DC记帐外，应在下个预算期向总部报帐,供应商,采购款由总部统一支付,公司整体管理库存，在各地设置的仓库属于总部的周转库,仓库由总
37、部统一管理各地仓库属于总部的周转库仓库管理人员全部隶属总部，由总部统一考核和激励DC对所在地的仓库有提货权。DC销售出库应通过信息系统经过总部批准后生成出库凭证，指定仓库根据在信息系统的指令安排出库退换货必须由总部批准（经信息系统确认）总部定期对各地仓库的存货进行抽检盘点,避免“体外循环”现象有利于形成独立的物流配送系统,普通公司仓库系统,供应商,DC,自营门店（独立法人）,自营门店（分公司）,加盟店,供应商直接配送到DC所在地仓库应和供应商谈判含运费价格，有利于税收控制,加盟的门店由DC统一配送自营门店中，分部性质的门店由DC配送，子公司性质的门店有总部直接配送配送的运费以由客户方承担较好,
38、综上所述，普通公司的财务管理架构是以总部为运作中心的“总部地区总部”两级核算管理模式,普通公司总部,子公司性质门店,供应商,分部性质门店,加盟性质门店,独立核算,独立核算,独立核算,采购中心仓储配送中心利润实现的中心,销售中心客户服务中心保持基本持平的利润水平,目录,营销规划公司架构信息系统选型项目总结后续支持工作建议,普通服务信息系统选型分析报告营销公司分销系统评价报告,普通服务信息系统选型分析报告,信息化选型方案信息选型方案优劣分析附录（相似企业信息化案例介绍）,普通服务实施两步走的策略，先以连锁分销方式切入汽配流通领域，而后依托建立起来的优势进行业务拓展,建立汽车分销流通网络、物流基础能
39、力、品牌影响和客户资源。,依托分销渠道资源，将配送与分销业务独立运作，形成服务于汽车流通渠道的第三方物流提供商。,第一阶段,第二阶段,主要策略,主要业务,业务特征,资料来源：服务体系市场渠道商业计划书,（分销区域内配送）。,（分销）（汽车流通领域的第三方物流）。,在此阶段主要为分销业务的渠道建设，配送在此阶段是为分销业务服务，主要实现从DC到终端零售商（经销商、加盟店）的配送。,在此阶段将原来的对内配送服务进行拓展，为汽车流通领域（如OES体系等）提供第三方物流服务，并且分销业务将向快修业务延伸及整车销售和金融服务结合。,在信息系统的选型中，需要考虑如何与普通服务的两步走发展策略相匹配的问题,
40、对信息系统的要求,第一阶段,第二阶段,主要以分销业务处理为主的“分销配送管理系统”控制采购成本与销售费用控制库存成本实现分销业务数据的收集、整理为公司决策服务,主要将分销业务中的仓储与配送业务发展成为第三方物流业务，此时在分销管理系统的基础上需要有“第三方物流系统”的支持控制物流成本支持物流业务与分销业务的有机结合实现对分销业务中延伸业务的支持,资料来源：普通服务信息化规划建议,普通服务本次系统选型首先要考虑是采取一步到位的方案还是过渡性的建设方案,普通服务系统选型方案,国外的高端产品,国内的中低端产品,一步到位方案选择国外成熟产品，全面、快速地搭建普通服务的管理与业务各应用平台,过渡性方案选
41、择国内领先的DRP与财务等产品（可以为两家不同的供应商）搭建普通服务的基础管理与业务应用平台，并在业务转型的适当时机，选择高端产品全部或部分的替换原有产品,主要思路,目前市场的分销管理系统分为基于制造企业的DRP系统和非制造企业的分销管理系统两类，最常见的产品多是基于制造企业的DRP系统,DRP（Distribution Resource Planning，分销资源计划）狭义含义，是指对分销网络上的库存进行计划和管理。DRP的管理对象主要包括订单、库存、财务往来等方面广义的DRP系统，在对分销链上的库存、销售订单进行管理的基础上，还加入了财务管理、客户关系管理、物流管理等方面的功能,及时传递订
42、单和销售量信息，掌握客户需求，对要货计划和资源分配计划进行管理，实现订单和客户需求对生产的驱动，而不是生产带动销售及时掌握分销链上的库存信息，减少库存积压和浪费，减少安全库存，减少运输费用，在避免缺货的同时，避免货物在需求链上压的过深、过多,DRP的定义,DRP的主要特点,两类产品的主要区别,DRP在非制造环境（如零售、批发、分销商模式）下和在制造环境下的应用模式是不同的。在制造环境下需要协调销售和运作计划、主生产计划等应用，而在非制造环境下DRP软件将在协调销售、计划、对上游供应商的管理等应用将进一步分化和深化,目前在国内产品市场上，分销管理系统主要来自于下面五个方面,分销管理系统来源,国外
43、的大中型的ERP厂商,国外的供应链管理软件供应商,国内的专业分销管理软件提供者,国内的专业财务管理软件提供商,国内的.COM公司,特点,典型产品,它们的DRP模块与制造、财务、客户关系管理等密切集成在一起,这类软件，在需求和库存预测、库存分布的优化等方面，有着很大的优势,目前，产品的提供商非常之多，产品也各有特色,在原有核心竞争力的基础上，加入到分销管理软件的队伍中来,借助于自身的技术实力，加之低端分销管理软件相对并不复杂的业务逻辑和算法，推出DRP产品和服务,SAPOracle,I2,金力吉大工易,用友新中大,新网,信息化选型需求信息系统选型方案优劣分析附录（相似企业信息化案例介绍）,针对信
44、息化选型的总体要求，并结合信息化规划建议，远卓从以下三个方面来对高端与中低端方案中的主流产品进行分析,支持业务的转型具有支持分销与第三方物流业务的能力，能支持分销与物流业务平滑的独立运作满足流通分销业务的特点不仅注重整个分销链上的库存管理，还应具有对客户关系、合作伙伴、知识管理等相结合的功能满足流通行业对信息的高度敏感性的要求,资料来源：普通服务信息化规划建议,满足信息化建设的原则与策略扩展性：具有模块化设计思路，具有可高度的可伸缩性集成性：应用与数据具有高度的集成性，实现应用的有效管理与数据的全面共享前瞻性：采用柔性可扩展的技术开放性：由于业务的特点外延用户呈分散化、多样化，要求系统一定具有
45、一定的开放性先进性：系统具有先进的管理与业务模式协助业务搭建：要求系统实施商在普通服务的业务搭建中具有很强的咨询能力,在考虑满足信息化需求与建设原则时，还应充分考虑信息化建设的投入（注重实用性）与风险,首先，远卓将从高端方案中产品的基本情况、投入、风险等方面来进行分析,普通服务系统选型方案,国外的高端产品,国内的中低端产品,一步到位方案选择国外成熟产品，全面、快速地搭建普通服务的管理与业务各应用平台,过渡性方案选择国内领先的DRP与财务等产品（可以为两家不同的供应商）搭建普通服务的基础管理与业务应用平台，并在业务转型的适当时机，选择高端产品全部或部分的替换原有产品,从高端方案中的产品市场来看，
46、目前在国内应用较多的产品主要有如下三种,JDE与BAAN的信息系统从功能上也可满足普通的需要，但由于其国内实施很少，故未纳入考虑；Peoplesoft的分销模块目前还没有汉化版,从普通服务信息化需求来看，国外的大型ERP厂商的产品线非常成熟、完整,在高端产品中国外大型的ERP厂商的产品完整度很高，其产品完全能满足普通服务的业务发展需求由于目前国内的供应链管理起步较晚，作为国外专业的供应链管理软件的提供商I2在国内的实施案例很少，同时产品的完整度不能完全满足普通服务的要求,从普通服务信息化建设原则来看，国外的大型ERP厂商的产品不仅在扩展性与集成性等方面领先一步，同时在国内的实施经验将有利于普通
47、服务管理与业务的搭建,在高端产品中国外大型的ERP厂商的产品不仅具有很好的扩展性、先进性等，同时其实施商的实施经验丰富，对普通服务的业务搭建具有很大的帮助作用对于I2等供应链软件在国内的实施案例很少，实施商与实施顾问的经验都存在很大的问题，不能满足普通服务的业务搭建的要求,因此，国外的供应链管理软件对于普通服务是不适合的,以下根据市场状况并结合普通服务业务规模，对高端产品的投入作一个粗略的估算,注：以上只对软件与实施费用的估算，不包括硬件与网络设施部分用户数是根据“商业计划书”中的业务规模估算与人员数（到第三年为262人，不包括加盟店）的按1：5的并发比率共需要55个用户左右Oracle与SA
48、P的产品都是以提供全套产品，软件费用按用户数来收费与SAP相比，Oracle的软件与实施费用目前大约是SAP的2/3目前SAP的每个用户为7500美元，约合6万人民币，Oracle约为4万人民币一般来说国内实施费用是软件费用的2-2.5倍（国外为3-5倍），实施商水平越高实施费用就越高Oracle与SAP每年的维护费用大约为软件费用的17,估算,总体分析，高端方案在为普通服务带来成熟产品和管理经验等好处的同时，也将带来相当的实施风险,产品的管理、业务模式是否被实施顾问理解，是否具有丰富的行业经验“实施顾问能力风险”资源投入大，对普通服务业务的启动不利“资金风险高”员工素质是否具有理解国外高端产
49、品的管理与业务模式的能力，并能利用信息系统顺利开展工作“员工素质风险”,产品成熟，运行稳定，实施周期较短产品全面，可全面利用信息化个手段来支持管理与业务的运作产品拥有深厚的行业知识和优秀经验，保证应用的行业领先性优秀的实施顾问将协助普通服务快速、顺利的搭建业务运作体系,好处,风险,通过以上的分析可以看出高端方案成败的关键在于是否能够选择一个优秀的实施队伍,其次，远卓将从中低端方案中产品的基本情况、投入、风险以及实施策略等方面来进行分析,普通服务系统选型方案,国外的高端产品,国内的中低端产品,一步到位方案选择国外成熟产品，全面、快速地搭建普通服务的管理与业务各应用平台,过渡性方案选择国内领先的D
50、RP与财务等产品（可以为两家不同的供应商）搭建普通服务的基础管理与业务应用平台，并在业务转型的适当时机，选择高端产品全部或部分的替换原有产品,在国内分销管理系统提供商中，产品大多是狭义的DRP系统，大部分产品集中在专业分销管理软件上,在国内分销管理软件提供商中，产品大多是狭义的DRP系统，与国外产品还存在一定的差距,从上述几个典型的分销系统来看目前大部分不支持物流业务，产品的完整性与成熟度不够，国内的分销系统提供商很难承担普通服务业务转型的重任同时物流配送管理功能仅限于对配送资源（车辆、司机等）与计划管理，缺乏对“物流对象”（货物）的管理对于低端的“.COM公司”基本上是机会主义者，根本无法无
