《国美 采购.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国美 采购.ppt（106页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、专业谈判技巧,课程内容,双赢谈判的理念双赢谈判过程和技巧,第一部分：谈判理念,什么是谈判？谈判的类型 谈判的金三角,谈判的类型,阵地式谈判,阵地式谈判的特点,结果不够理想谈判没有效率给友谊带来危险多方参与时更为不妙友善并非答案,阵地谈判类型,理性谈判的特点,人：把人与事分开利益：集中精力于利益，而不是阵地选择：在决定以前分析所有可能性标准：坚持运用客观标准,理性谈判与阵地谈判对比,谈判结果,赢,输,赢,输,我,你,双赢谈判金三角,3.共同基础,1.自身需求,2.对方需求,第一部分,双赢谈判基本原则,谈判的必要条件,谈判是一种自愿的活动，双方均可退出或拒绝；谈判开始前，至少有一方希望改变现状，并
2、认为能达成令双方满意的协议；事情不可由一方单独决定；时间允许；双方各有所得。,无法谈判的情况,你没有讨价还价的能力，或缺乏经验，难以同对方抗衡；你有实施个人意志的力量或权威；你没有时间进行充分的准备；谈判可能会对你的长期目标造成损害；你明知自己的要求得不到满足。,常见谈判错误,带着先见进入谈判；不清楚谁具有最终的谈判权威；不知道自己的优势何在，以及如何有效地发挥这些优势；只带着取得谈判最终结果的总目标进入谈判；不能抓住实质问题并进行深入讨论；不能控制表面上看起来不重要的因素，如实践和问题的顺序等；没有让对方先出价；不知道该什么时候收场。,谈判综合症,一条道（ONE-TRACK）综合症；非赢即输
3、（WIN-LOSE）综合症；漫游（RANDOM-WALK）综合症；避免冲突（CONFLICT-AVOIDANCE）综合症；,一条道（ONE-TRACK）综合症,说明：在谈判前先想好解决方法，带着对方会接受这种解决方法的心理进入谈判，且难以转变思维。主要症状：开始时，声称有几个要点要讨论，很快过一遍，不顾对方反应；经常打断对方的话，以防止“跑题”；表现出明显的灰心或不愿接受对方意见的迹象。疗法：把谈判议程看作框架，不必固守；请对方提出议程，共同制定谈判计划；把信息当成假设，而不是事实；利用中间总结和复述的方法，以确认对方理解；认真倾听，发现对方没有用语言表达出来的线索。,非赢即输（WIN-LOS
4、E）综合症,说明：把谈判看成是一场战斗、比赛或辩论，认为自己一定会获胜。主要症状：拒绝接受对方的合理意见、要求和论证；不断提出批评意见，进行人身攻击或宣泄感情；不断提出排他性问题和诱导性见解。疗法：多问和听；避免陷入“防御-进攻”的螺旋式过程；遏制想反驳或伤害对方观点的冲动，不插话；寻找共同的基础；列出一致和分歧的要点；问自己：我在这场争论中真正的兴趣是什么？与对方保持关系的重要性是什么？如何才能做到既让对方让步，有不让他丢面子？,漫游（RANDOM-WALK）综合症,说明：在达成一致结论前，谈判话题经常从一个跳到另一个，或不是返回先前的话题，而又不增加新内容。主要症状：会谈结束前，对已经达成
5、一致或讨论过的话题不做总结；当一方试图总结时，另一方反对，说他从未同意过这些观点。疗法：在未达成一致意见时，不要结束该话题；多进行概述和诠释，以保证让对方了解你的观点；尽量保持沉默，留出思考时间，或让对方多说；花更多的时间确定问题的实质和研究谈判议程；多休会，想一下刚才的讨论，考虑下一步行动。,避免冲突（CONFLICT-AVOIDANCE）综合症,说明：为保持好人形象，对冲突后面存在的问题一带而过。主要症状：没有制定谈判议程，或虽然提出问题，但接下来没有对其进行深入讨论；迅速转到更舒服的话题上来；无条件让步，将建议作为礼物提出。疗法：如果冲突很严重，试着改变双方的动机；利用信息收集技巧，找到
6、能够达成一致意见的领域；必要时，利用恫吓和允诺，以取得达成共识的承诺。,专业谈判要求,不要打断对方的谈话，少说多听；坦率提问、加强了解；做一些诠释性的、幽默的和积极的评论；利用休会来控制你的小组和讨论；进入谈判前，为自己制订一个明确、具体和现实的目标；经常进行概述；列出解释、说明和理解的要点。避免使用苍白无力的语言，如“我们喜欢”、“我们希望”、“我们宁愿”等；不要总是批评对方，寻找共同的基础；不要激怒对方，不要使用“不公正”、“不合理”等有价值含义的词语；不要对你的建议作太多的解释，以免削弱它的分量；避免感情宣泄、谴责、人身攻击或讥讽。,谈判三要素,权力：与你认为你拥有的权力和权威相比，对方
7、似乎总是拥有更多的权力和权威。时间：对方似乎没有受到你所受到的那种组织压力、时间限制和最后期限的约束。信息：与你对对方及其需要的了解相比，对方似乎更了解你及你的需要。,权利,权利的含义 权利就是让某个人做他们本来不愿意干的事情。权利是A让B采取X行动的能力，减去B主动做X这件事情的可能性。充分利用对方认为你拥有的权利 与其说谈判的实力取决于实际存在的权利要素，不如说它取决于其他人对这些要素的看法。驾御你的权利,时间,最后期限规则促使对方做出让步合理运用最后期限最后期限不对等的影响最后期限等同时，心态更重要,信息,提前掌握信息正式谈判之前做好规划给予对方必要的信息提供实用信息，调整对方的期望值妨
8、碍获取信息的因素获取信息的原则,让对方投入-,在对方投入时间和精力之后，获取主动蚕食策略西装领带请求帮助以弱挡强贷款“我们不懂”狡猾的日本人,缺欠谈判法,引发竞争买衣服表达不满是否错过了降价时机？有点伤痕如果这样-,最后通牒的关键条件,一定要在谈判快结束时用软通牒：我完全理解您的处境。您的主张是正当的。但是我已经尽最大努力了。帮帮忙，好吗？不能改动：您应该得到你所要求的东西。我希望我能满足您的要求。但是，这是违反公司政策的或如果让您这样做，每个人都想这样做了。有限选择：28000-30000,专业知识的权力航海专家；医生；带上你的专家。了解“需要”的权力满足对方真实的、无法用语言表述的愿望。利
9、用“投入”的权力你是先卖掉升值的股票还是贬值的股票？最后再谈难谈的事情如价格,奖赏或惩罚的权力没有人会认真地同你谈判，除非他们确信你能够而且会帮助他们，或者能够并且会伤害他们。不要消除选择权和减轻对方的压力。认同的权力海尔的服务；选择酒店。道义的权力抱怨一个人不如抱怨他不遵守道义,双赢谈判兄妹分饼买钟不能忽略过程温柔地开始天堂与地狱,第二部分,谈判的过程,谈判的六个步骤,准备谈判,收尾,讨价还价,制定战略,相互了解,开局,一、准 备谈 判,一 目 标（长 期，短 期)二 确 认 谈 判 具 体 问 题 并 做 优 先 顺 序 划 分 三 可 能 的 谈 判 方 案 四 对 每 个 谈 判 的
10、问 题 设 定 界 限 五 估 计 对 方 的 上 述 各 项,把 谈 判 的 目 标 写 下 来,谈 判 中 的 常 见 问 题,价 格 数 量 质 量 交 货,付 款 折 扣 培 训 售 后,解 决 方 案,确 认 主 要 的 冲 突 提 出 多 种 解 决 方 案 推 测 对 方 的 解 决 方 案,收 集 信 息,公 司 情 况 谈 判 人 个 人 情 况 和 谈 判 风 格 谈 判 人 以 往 的 经 历,、准备谈判,确定谈判目标如何确定谈判目标顶线（Top line）目标能取得的最好结果；底线（Bottom line）目标最差但可以接受的结果；现实（Target）目标你实际期望的结
11、果。如何确定目标范围我能做多远？应该在什么时候停止讨价还价？在这场谈判中最可能失掉什么？如果我停止讨价还价会发生什么？对方需要我吗？,、准备谈判,摸清对方的底牌弄清对方的主张和他们要追求的目标；研究一下，在对方询问和主张背后是否有他们特别关心的问题；谈判前互相交流信息；考虑一下，对方为支持他们的主张可能会提出哪些事实和论据；考虑可能存在的潜在议程。找出可能影响谈判地位和结果及造成谈判耽搁和混乱的主要因素。,、准备谈判,评价相对实力和弱点都有哪些支配力：决策权威；对讨论的问题具有丰富的知识；强大的财力资源；充裕的时间；决心和毅力；充分的准备；丰富的谈判经验。,、准备谈判,评价相对实力和弱点评价实
12、力和弱点时应记住：只有在双方都认识到它的存在，并对它的使用程度持有相同的看法时，支配力才发挥作用；如果你比对方强大，但对方不知道，那么你的支配力就不能有效发挥；如果你有弱点，对方不知道，那么您就会比你想象的要强大；支配力主要是用来威慑而不是用来击败对方；谈判技巧不能代替谈判实力。,、制订战略,制订谈判战略要点第一次会面时，我们应提哪些问题？对方可能会替哪些问题？我们应如何回答这些问题？我们是否有足够的事实数据和信息来支持？如果是团体谈判：由谁来主谈？由谁来确认理解程度？由谁来提问题？由谁来回答问题？由谁来缓和紧张气氛，表示对他人的关心？,、制订战略,我应采取什么样的谈判风格？合作型（Colla
13、borating）-维持人际关系，确保双赢；妥协型（Compromising）-目标和关系并重，微赢或微输；顺从型（Accommodating）-不惜一切代价维持人际关系，退让输掉；控制型（Controlling）-不考虑双方关系，仅仅想赢；避免型（Avoiding）-不惜一切代价避免冲突，目标与关系都不能维持，撤退输掉。,、制订战略,怎样选择谈判风格？根据实际意义进行选择；没有一种风格适于所有谈判场合；人们经常会改变自己的谈判风格以适应需要；专业谈判者倾向于合作风格，但同时又做好对抗的准备。,、制订战略,控制型风格适用情景必须迅速采取行动；问题很重要，需要采取不受欢迎的行动；你知道自己是正确
14、的；对方可能会利用你的合作举动。,、制订战略,合作型风格适用情景问题非常重要，不允许妥协；需要集中不同的观点；你需要承诺，以使方案能够运转；你希望建立或维持一个重要的相互关系。,、制订战略,避免型风格适用情景问题不重要；你有更急迫的事情需要处理；你没有达到目标的可能；谈判的潜在“恶果”超过了利益；你需要冷静一下，从新思考自己的立场；其他人可以更有效地解决这个冲突；你需要时间收集更多的信息。,、制订战略,顺从型风格适用情景你发现自己错了；你希望被看成是有理的；问题对另一方更重要；你希望为以后的问题建立信用；你处于弱势，希望能尽量减少损失；和谐和稳定更重要。,、制订战略,妥协型风格适用情景问题很重
15、要，但你左右不了局面；双方关系很重要，但不允许采取顺从态度；对方具有同样的影响力，他们准备提出其它目标；你需要为复杂问题找到临时的解决办法；时间紧迫，你需要找到一个权宜之计；这是唯一的选择，否则解决不了问题。,、制订战略,我应运用什么样的策略？在哪儿谈？自己的领地还是中立的地点？什么时候谈？如何开局？,、制订战略,欲获得信息时：直接提问“你们到底要什么？”利用部门利益“我理解你不能代表所有的雇员，但是销售部门怎样看待这个问题？”对沉默者“你一直在认真听我们的讨论，所以你认为”完整阐述“看来你没有得到最新的数字，最新的报告表明”忽冷忽热“你可以理解，我的同事对这件事非常恼火，他们准备诉诸法律。但
16、我希望我们能够避免这种对立。你能告诉我？”,、制订战略,欲支持你的论点和立场时：显示实力“当然，你知道我们可以同其他的供应商联系。”掩饰弱点“我们希望能尽快解决这个问题，但我们没有时间限制。”援引先例“你的竞争者已经采用过这种办法了。”,、制订战略,欲推迟表明立场时：先不回答“是的，我可以告诉你这些数字，不过首先请你再告诉我”完全回避“这是一个有趣的问题，但我还想知道，你能告诉我为什么吗？”,、制订战略,欲动摇对方的论点时（1）：可信度漏洞“你所说的与你的同事刚才所说的似乎不太一致，也许你能澄清”质疑前提“你认为，可你能告诉我这样说的依据吗？”质疑结论“你是这样认为的，可你能告诉我你是怎样得出
17、这一结论的吗？”指出遗漏“我同意这很重要，可你没提到”,、制订战略,欲动摇对方的论点时（2）：夸大弱点“这很有趣，但我对你的观点不完全信服，就拿来说吧（指出其最弱的论据）。”建议修正“这是三年以前的数据，我们认为现在的情况已与那时不同了，也许我们需要做一些修正。”指出后果“你的结论是正确的，不过先让我们来看一下这对你们的组织将会产生什么影响。”描绘前景“接受我们的建议，你就能得到”,、制订战略,欲向前推进时（1）：示意准备推进“我想我们双方已经有了一个好主意，让我们来谈谈问题吧。”有条件出价“如果你能改变主意，我准备重新考虑我的要求。”联系法“你觉得把A和B两个问题放在一起考虑怎么样？”建议体
18、会“你已经听到了我的建议，也许我们可以休息一会儿，这样你可以考虑一下我的建议，拿出一个修改方案。”,、制订战略,欲向前推进时（2）：求助惯例“上次我同意帮你一把，现在该你了，能否给我一个优惠报价？”施加压力“让我们来把这件事敲定，然后好讨论对我们双方都更重要的问题。”挑明真相“坦白说，我不太在乎这件事，如果你能告诉我，你们最关心什么，也许我们可以达成一个双赢方案。”,、制订战略,欲保留面子或缓和紧张气氛时（1）：利用幽默“总统先生，您是怎样成为战斗英雄的？”肯尼迪答道：“是不情愿的，他们弄沉了我的船。”混淆视听“当你说时，我以为你是指。我要是知道的话，我就不会这么说了。”强调外部环境“我们想改
19、变主张，因为这件事的外部环境发生了变化。我们的新建议是。”,、制订战略,欲保留面子或缓和紧张气氛时（2）：投桃报李“如果我们都能稍微修改一下原来的立场，我们就能达成一致。如果你能，那么我愿意放弃我的主张。”特例法“一般说来，我不能同意这种要求，但考虑到这个特殊情况，我准备特例”利用第三方找调停人，或征求别人的意见。,、开局,开场谁先开头？-让对方先开场。你最初的立场应定在哪儿？-要求比期望的多。你如何会赢对方的最初立场？-永远不要接受最初的建议。制定议程,、开局,开局要点：表达你的态度和期望；创造谈判氛围；表明谁更有经验、更有耐心、更强大、信息更灵通。,、开局,开局程序：介绍你和你的同伴；先概
20、述“程序性”问题；强调一开始就取得共识的重要性；表达你对要讨论问题的总的看法，特别要提到你的主要关切点；让对方简要阐明一下观点；,、开局,开局程序：第一次会面应短一些，具有试探性，不要进入对问题的讨论；双方泛泛表达了对要讨论问题的看法后，暂时休会。离场前简单小结一下；决定复会后双方应做的事；认真倾听对方为其立场所做的解释，或内心的想法。,、开局,开局技巧：提出比你想要得到得更多的要求原因：你可能恰好得到它；扩大谈判空间；提高了你提供的主张的理解价值；可以避免使谈判陷入僵局；创造了使对方感觉自己获胜的氛围。,、开局,开局技巧：目标包括原则让对方先报价；使你的目标在双方报价中间；逐渐减少让步。,、
21、开局,开局技巧：绝不接受第一次出价对方反应：我应该能做得更好；一定有什么问题了。,、开局,开局技巧：对对方的的计划表现出吃惊通过表现出吃惊来传达不可能接受的信息；有条件让步；相信对方是视觉型人。,、开局,开局技巧：避免敌对性谈判感觉、感受、发现；柔道原则；,、开局,开局技巧：不情愿的买方与卖方竞争原则；瑕疵原则；有限的权力。,、开局,开局技巧：钳制技巧你必须做得更好；将精力集中在价钱上而不是比率上。,、相互了解,探查聆听试探冲击确认需求阐述利益核实论点和立场,探察聆听,谈判中最常见的错误是说话太多！,探寻的四个步骤,问问题要有目的性优化交流的环境运用泛光灯/聚光灯的方法积极聆听,问问题要有目的
22、性,你很在意运费的高低吗？你把产品发到经销商的库房后，最担心发生什么问题？你休假时正在海滩上休闲，公司突然有一份重要的文件要让你过目，你会怎么办？,优化交流的环境,要与你的顾客姿态保持协调一致 手势和身体姿势 目光接触 衣着配合他们的说话速度和关键词语 使用顾客的名字；我们；我们的 使用顾客听得懂的语言 重复顾客说过的重要词语,优化交流的环境,要善于观察 顾客是否喜欢你？微笑，良好的目光接触，开放的身体姿态，表 情自然。对你的想法是否有兴趣？想靠近你，交流更加顺畅。解开外套，抚摸下 巴，认真思考你提供的信息。是否防备、怀疑或排斥？,运用泛光灯/聚光灯的方法,开放问题：让客户自由发挥.您对公司数
23、据通信的安全怎么看？能不能告诉我，您认为的理想商务旅行是什么样？封闭问题：限定客户回答的方向“您同意这套系统已经过时的说法吗?”(一般性的同意)“您反对的只是费用太高，对吗?”(他的反对意见，如果他回答说是，那么)“如果我能向您说清楚XX系统能给您带来的好处，那么您是否会对更换网络有兴趣?,27,问题漏斗,积极倾听,集中精力采取开放的姿态 请讲，你能不能再介绍一下.鼓励 您说的非常有价值，请您再讲下去恰当的身体语言,技巧一：倾听,积极倾听,先入之见“您的要求根本就不合理，怎么您又”个人好恶“这个问题根本就不可能发生，您瞎说的吧?”“这不可能，我们从来没有发生过这样的事？”由对对方的个人看法引起
24、。“怎么每次都是您来换货!”由利益冲突造成。“想和我争?别想!”,技巧二：排除情绪,积极倾听,杜绝冷漠“你说你的，我这里什么反应也没有。”表示同情“哎呀，是这样吗?真太糟糕了。”表达关切“真太糟糕了。我能为你们做点什么吗?你看这样好不好”,技巧三：积极回应,探察聆听,注意问题的开放性不要过早就问谈判对手是否有困难有目的地问显示你的优势逐步缩小范围,阐述利益,FAB,、相互了解,核实论点和立场让对方说清真相：在对方回答你的问题时，不要插话；用直接提问来结束每一句话；只说必要的话；经常对说过的话进行小结；不要离题。除非能换来对方有用的信息，否则，永远不要主动向对方透露信息。,、相互了解,把握时间，
25、利用休会如何把握时间？正是发言不超过15-20分钟；非正式发言不应超过2-3分钟。如何利用休会？你需要时间思考或顾问意见时；对方或环境发生变化时；你希望对方能认真考虑你的建议时；冲突需要冷却时；由谁来提出休会？休会不必征得对方同意,、讨价还价,相互让步我现在就应该让步吗？我应该退多少？我准备换回什么？有条件让步。先说出条件，在对方表示愿意就这个条件进行谈判时，在详细谈你的让步；一次成功的让步通常是一小步。如果做大的让步，你的信任度就要受到影响，对方就会向你进一步施压，迫使你做出更大的让步。未经施压就做出的让步价值不大。对方会把它看作是争取其他让步的起点；有时你会发现自己处于让步余地很小或无处可
26、让的地步；提出一揽子主张来克服过去的路障。你应当始终试图让对方让步：让对方相信，他们目前的立场时守不住的；告诉对方如何做出让步又不丢面子；表明在适当的时候你也会让步。,、讨价还价,相互让步要点确切知道你要退到何处；帮对方找到让步的理由，避免让对方丢面子；当对方提出让步时，大声重复他们让步的声明；试探性让步。使用假设疑问句，如“如果我要是，你认为怎么样？”以让步换让步，做有条件的让步。使用“如果，那么。”利用一揽子让步来为你的目标服务。将问题联在一起提出。始终站在对方的立场上评价你的让步。考虑你的让步对对方的价值。让步之前，先考虑这一行动可能给你带来的长期结果。先提出你的理由，然后再做出让步。在
27、根本利益上要坚定，但在立场上可以灵活些。,、讨价还价,打破僵局为什么会产生僵局（deadlock or stalemate）？双方目标差异很大；一方误将僵硬当坚定，不管谈判成败，坚决不让步。谈判中有意使用策略，以迫使对方重新考虑他们的立场，并做出让步。,、讨价还价,打破僵局如何处理僵局？更换谈判团成员变更谈判地点让可能刺激对手的成员离开讲一则八卦新闻，或有趣的故事，来缓解紧张气氛。寻求在财务上变化的可能性，与对方讨论分担风险的方法。试着改变谈判室的气氛。请局外人（第三方）帮助。,、讨价还价,打破僵局第三方干预的形式：调和（conciliation）：有调和人出面帮助谈判双方达成一致；调解（me
28、diation）：谈判双方同意考虑（不是接受）调解人的方案；仲裁（arbitration）：双方事先承诺接受第三方提出的解决方案。,、讨价还价,向协议迈进最常见的策略：,、讨价还价,向协议迈进谈判中的形体语言：,、讨价还价,讨价还价技巧上级权力（有限的权力）上级机构应为模糊群体；逐步升级；应对：获得承诺、激发自我意识、获得推荐承诺、完美的“经历考验”。,、讨价还价,讨价还价技巧理解服务价值下降不要相信对方会在以后补偿你；在工作前就谈好价钱。,、讨价还价,讨价还价技巧绝不提出平分差价鼓励对方提出平分；适当时候多次平分；让对方觉得自己是赢家。,、讨价还价,讨价还价技巧应对困境、僵局和绝境放置一边策
29、略；通过改变一个元素来改变谈判原动力；引入第三方。,、讨价还价,讨价还价技巧物物交换原则总要要求回报；不要提特别要求；“如果我能为你那么做，你能为我做什么呢？”,、收尾,制定协议要点：你的最终出价已经明确；你的最终出价只有一个；你几乎已经没有让步的余地了，让步的难度越来越大；尽管施加了压力，你先前有过的那种让步姿态已不再明显；你一建议对方将你的“最终出价”提交给他的成员。,、收尾,制定协议如何拿出最终出价？你的最终出价和意见应在建设性的讨论中提出，而不是在争吵时提出；重要的是，要让对方相信你所说的话，陈述的语调与陈述内容一样重要。,、收尾,制定协议如何制订协议？制订协议前，要确认所有问题都已取
30、得一致，特别注意协议的落实、检查或时限，以及词句的含义；通过最后小结和书面确认，确保充分理解达成的协议。要使协议内容明确，不要用含糊不清的词语是未决问题蒙混过关。,、收尾,保证协议的落实对谈判进行总结澄清协议条款问自己：谁得到了多少？得到了什么？何时得到？尽量达成书面协议如果协议是口头的，将你能发现的一致、分歧、解释、说明列成要点，会后尽快送给对方。,、收尾,结束谈判的技巧好人/坏人策略蚕食策略逐渐减少让步收回条件策略摆出易接受的姿态,、收尾,结束谈判的技巧蚕食策略小恩小惠的安慰草拟合同,、收尾,结束谈判的技巧蚕食策略运用精心设计的蚕食策略，在谈判结束的时候你可以得到客户先前不愿意接受的东西。
31、在买主心情好的时候多要一点愿意做进一步努力是区别出色的推销员和不错的推销员的标准。写明任何额外的特征、服务或项目的费用，防止买主对你进行蚕食，不要给自己妥协的权力。为了避免谈判后的蚕食，书面说明一切细节，并运用能使他们感觉自己赢了的策略,、收尾,结束谈判的技巧小恩小惠的安慰如果对方对自己的谈判能力感到骄傲，那么他要取胜的念会阻碍你们达成一致意见。在最后一刻做出小的让步，使对方即使做出了让步仍感觉良好因为让步的时机比多少更重要，所以让步可以出奇的小，仍然会很有效。当你结束谈判时，无论你认为对方做得有多糟都应该向他表示祝贺。,、收尾,结束谈判的技巧草拟合同草拟合同隐藏巨大的优势，你可以拟写对己有利的条款。对方看到合同的时候，他们会绞进脑汁儿地想怎么跟你谈判这些条款。谈判时记笔记，在你认为应该包括在最后协议中的条款旁边做记号，提醒你不要忘掉。不要认为一些内容在谈判中已经谈过了，就不必再写进去了如果你们是谈判团，让同伴过目你的笔记。可猜测对方会同意他们实际上不同意的东西。签合同以前，必须从头到尾阅读当前的文本，对方可能趁你不注意已经对合同做了一些变动。,
