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1、深圳君翼盛世企业管理顾问有限公司版权所有Copyright by Shenzhen Junyishengshi management consulting CO.,LTD All Right Reserved,全面绩效与薪酬管理,兰 博,兰博老师,知名人力资源专家情绪与心理专家君翼盛世兰博咨询团首席专家清华大学继续教育学院特聘专家华中科技大学特聘专家格力电器人力资源顾问赢家大讲堂特聘专家企业长青4E系统创始人十四年大中型企业高层管理经验450场课程高满意度记录创造者,前言,企业每天都在制造问题，又由团队不断在解决问题。企业不害怕问题的出现，而怕看不到问题，或者对问题没有解决办法；企业的快速发展
2、过程中，团队的发展不一定能跟上公司发展速度，其中最重要的对象是企业老板，中高层管理干部。这些都会对企业发展取到致命的阻碍。大部分企业采用放任或者自我解嘲，或者无奈。每一家企业发展都是有自己的节奏的，只有在企业将面临更大挑战前做好系列的准备，企业才能在每一个风暴中站得更稳。,一.中国企业面临的问题,你值得关注,产业链升级行业的探索和品牌的塑造科学的管理系统有凝聚力的团队善于用人的老板,二.中国企业老板的三大心病,盲,没有清晰的目标有目标也总是很难达成目标达成不错，但不能持续公司越大问题越多，每天有解决不完的事情团队培养总是特别难，越做越有信任危机来自自我的压力与日俱增，没有成就感和快乐感给再多的
3、钱，也留不住员工的心公司员工做多做少一样工资，做好做坏也一样收入员工的职业通路在哪,茫,忙,三.企业管理如何突破瓶颈,企业发展中的问题,业绩问题,系统问题,分配问题,发展问题,员工不愿意介绍高目标挑战目标达成没有工具，无法与收入挂钩,公司运行没有固定规则，口头说了算；有制度，没办法持续执行，三分钟热度 工系统不全面，不能固化,如何将分配倾向于高价值者；如何通过薪酬设计拉动积极性,人才的储备不足，造成大部分岗位人岗匹配度很低，将就用人情况很多；产品和业务的战略性发展不够，资源匹配不足；员工的职业通路与公司发展一致性不够。,业务发展就是硬道理,如果你公司还在快速发展，你要关注业务如果你公司要转型，
4、你要关注业务如果公司产品要升级，你要关注业务只有发展才会对公司有更多的需求只有发展才能支持公司的变革如果业务不能维系，管理只能作为保健,建立管理系统是保证,你要全面建立人力资源系统你要让财务系统更能为你做决策参考用你要让系统运行好后建立更科学的信息化系统你要建立一直可以复制的团队你要腾出更多时间思考公司的未来管理需要层层执行，层层把关,四.项目内容及价值,全面绩效与薪酬管理项目带给你什么？,促使你清晰公司的战略方向和目标建立符合公司发展的组织架构图梳理部门和岗位职责建立完整的任职资格系统公司一级和二级流程梳理建立完整绩效管理系统设计科学合理的高激励，高竞争性的薪酬体系员工的职业生涯规划,项目内
5、容模块及作用,五.项目运作形式,项目的导入形式,先诊断再入场全员带动式老板需要亲自参与前过程驻点辅导手把手教练式咨询试运行后再正式执行团队作业，优势互补,六.项目具体内容点及操作细则,不同发展阶段都有绩效管理问题,3-7年的发展阶段,7-10年的平稳阶段,10-15年的调整再发展阶段,企业内不同工作性质绩效管理及激励手段不同,营销部门(市场部，营销部，品牌策划部，销售部，业务部，经营部）研发部门（研究院，产品研发，技术部）品质部门（IQC,FQC,OQC,QA)生产部门(生产计划部，物料计划部，生产车间，外协工厂等）职能后勤部门（行政部，人力资源部，财务部，企业管理部，审计部，监察部等）售后服
6、务部门（客户服务部，售后部等）生产辅助系统（采购，物流，生产技术，仓储等）,人力资源管理体系,职位管理体系,素质评价体系,培训体系,招聘调配,培训,晋升,价值分配,人力资源战略规划,素质测评,测评管理办法,素质模型,职类职种划分,职位说明书,任职资格标准,资格认证,任职资格等级制度,薪酬制度,绩效考评,职位等级制度,培训制度,素质词典,KPI指标,绩效管理制度,绩效管理体系,任职资格管理体系,依据企业能力框架对职位进行分类,课程设置,薪酬体系,高层,制度推动者,氛围营造者,政策设计师,资源支持者,高层职责,人力资源部,实施组织者,实施咨询者,人力资源部,组织制定者,培训宣传者,各部门负责人,部
7、门目标的设计与分解,KPI指标的确定,目标值的确定,绩效辅导,绩效改善,绩效咨询,收集员工表现信息,绩效目的传达,公平公正评价业绩,向上司及人力资源部汇报,部门负责人,人力资源管理模型,项目技术思路,1、组织架构梳理,认识和分析现行组织架构，明晰公司的使命、愿景、核心价值观，梳理和分析目前的组织架构对公司今后的发展目标的支撑情况。,结果,达成目标,内容,主要活动,建立起职能定位明确、权责对等、职责清晰的组织架构，提高组织效能,1、根据公司的定位，对部门的组织架构进行梳理2、部门职责梳理3、定岗定编,组织架构梳理,2、岗位分析,岗位分析模块通过对各岗位工作内容、岗位间的相互关系等方面的信息进行收
8、集、整理和分析，审视岗位设置的合理性，明确岗位的职责与权限，从而为岗位评估、KPI、考核、薪酬等人力资源管理打下坚实的基础。,结果,达成目标,设计内容,主要活动,1、为招聘、培训等人力资源管理工作提供依据2、各岗位职责、要求、相互关系明确3、为岗位定员提供依据或建议,1、调研2、设计岗位说明书表格及模板3、进行岗位分析培训4、辅导填写岗位说明书并修改5、中高层管理者岗位说明书评审,岗位分析,3、岗位价值评估,岗位价值评估模块通过设计科学、量化的岗位价值评估模型，将各岗位按设定的标准进行衡量、比较，公正、合理地确定各岗位的相对等级和相对价值大小。,结果,达成目标,设计内容,主要活动,1、明晰各岗
9、位的贡献 大小2、为薪酬结构中职能工资确定提供依据,1、设计价值评估模型2、岗位价值评估培训3、确定典型岗位4、典型岗位价值评估5、评估结果分析6、岗位调整、并靠,岗位价值评估,岗位评估因素的权重分值标准,4、核心员工能力素质模型,在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。建立核心员工能力素质模型，可以帮助企业更好的培养和管理优秀的员工。,结果,达成目标,内容,主要活动,将能力素质模型融会到业绩管理体系当中，以此保证人员能够得到有关同胜任工作息息相关的行为与技巧的指导和反馈,1、明确核心能力
10、，进行素质定义2、进行能力等级定位，选择标杆式人员3、设计核心员工能力素质模型4、指导企业建立能力测评体系,核心员工能力素质模型,能力素质模型设计,5、部门流程梳理,在完善组织架构和定岗、定编工作的同时，各个部门要进一步梳理各自的流程，要不断简化流程、缩短流程、固化流程，促进工作的流程化、科学化、制度化，提高管理和服务的精细化程度，从而提高工作的效率。,结果,达成目标,内容,主要活动,通过流程梳理的过程，使企业掌握流程管理方法，从基础上建立自我、持续的流程管理能力,1、对关键组织流程进行梳理、优化2、跨部门串讲，实现部门间流程的串联3、进行流程审定，形成流程蓝本,流程梳理,6、建立绩效改进考核
11、体系,绩效改进考核是一套以牵引和辅导为主要手段，通过考核员工的工作绩效，激励员工不断提升自身绩效和业绩改进，从而使企业人力资源效率效益不断提高的考核模式。绩效改进考核还是管理双方不断发现及改进工作中存在的问题来实现目标任务的一种行为过程，是一种不断提升企业及个人绩效水平的管理方法。,达成目标,设计内容,主要活动,建立科学合理的、易操作的考核模式使考核具有强大的激励作用,1、考核现状调研2、绩效考核培训3、确定考评模型4、定立考核目标并量化5、确定考核要素及考核标准6、考评结果应用,考核体系,绩效改进考核的流程,绩效改进考核模式,绩效计划,绩效辅导,绩效报酬,绩效沟通,绩效评价,绩效诊断,绩效改
12、进,绩效改进考核,7、建立动态宽带薪酬体系,动态薪酬体系根据员工的职位、能力、绩效等可变因素而决定支付的水平，从而使员工所得报酬随时与其价值创造相匹配。薪酬带宽很宽，没有上限，根据能力和绩效来确定薪酬。,达成目标,设计内容,主要活动,1、明确职能薪酬依据2、明确薪酬组合(框架)3、完善薪酬管理流程/制度4、使薪酬具有激励性,1、顾问辅导实施薪酬调研2、确定企业薪酬战略3、顾问辅导设计薪酬组合4、顾问辅导构建薪点表5、制定薪酬管理制度6、股改激励制度设计,薪酬管理体系,薪酬体系改进建议,建立系统化的岗位评估机制，并使之成为薪酬体系的基础确定薪酬体系的八个考虑点：1、内部公平性与外部公平性 2、固
13、定工资与浮动工资 3、业绩薪酬与资格薪酬 4、岗位薪酬与个人薪酬 5、平均主义与精英机制 6、低于市场水平或高于市场水平 7、货币化奖励与非货币奖励 8、薪酬决策的集中决策或分权决策推行新的薪酬体系时，应循序渐进，可以在小部分员工范围内试行，再大范围推行,8、职业生涯规划,职业生涯规划不仅可以使个人在职业起步阶段成功就业，在职业发展阶段走出困惑，到达成功彼岸；对于企业来说，良好的职业生涯管理体系还可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。,结果,达成目标,内容,主要活动,让员工准确定位职业方向、重新认识自身的价值并使其增值，可以为企业培养优秀人才,1、进行职业生涯规划培训2、完善员工的职业生涯规划设计3、建立多种发展通道4、完善合理的晋升制度5、建立员工职业发展档案,职业生涯规划,问题答疑时间,谢谢关注,
