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1、联想的薪酬体系,指导老师：云鹏组长：赵志平汇报：张倩 秦雨方小组成员：杨舜 肖继光 张同兴 李志刚 张倩 刘琳琳 秦雨方 赵志平,整体思路,联想的简介（一）联想的结构（二）联想的绩效考核（三）联想薪酬战略（四）联想的薪酬体系（五、六、七、八）与IBM薪酬比较（九）,一、联想的简介,1、联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。2、联想集团有限公司包括两大子公司：联想电脑公司、联想神州数码有限公司。,创业时的联想,成立时间：1984.11创业人员：11名初始投资：20万,今日的联想,2011年营业额：296
2、亿元员工：3.2万余人1994年香港上市（992）,2011年营业额：205亿元员工：近1.4万人2001年香港上市（861）,非 上 市 公 司,联想控股总资产1149亿，营业额1470亿（2010年）2012年全球企业第370强从2011年开始一越占据世界电脑销售量第2的宝座。,联想集团,家庭,消费类,商务类,中小型客户,产 品 服 务,个人,大行业、大企业,联想的客户,Lenovo 历程,1984年，柳传志在一间 小平房里由中科院计算所投资20万开始了联想的创业历程。,1994年联想香港上市和微机事业部成立2001联想与AOL合资分拆神州数码上市2003年启动Lenovo新标,2004年
3、联想购IBM全球PC业务2005年联想宣布全球业务组织变革2007年联想发布奥运战略联想1亿美元出售手机业务,二、联想的结构,组织结构 人力资源管理结构 组织发展与人才发展,1联想组织结构,职工构成,人力资源,平均年龄：28.35岁,本科以上学历占：74.34%,职工人数,2联想人力资源管理结构,3联想组织发展与人才发展,三、联想的绩效考核,部门绩效考核 个人绩效考核,公司整体绩效的提升,绩效考核为什么,客观评价部门业绩与员工的工作绩效,提升员工工作水平,明确部门与员工的工作导向,给与员工与其贡献相应的激励,保障组织有效运行,部门绩效考核（P值考核）,指导思想以引导并推动部门沿公司战略轨道前进
4、为出发点，激励部门工作，体现部门价值设计原则结果导向，体现团队精神；打破大锅饭，体现部门核心竞争力；可量化；考核指标5个以内（含5个）；第三方考核指标分类经营指标、业务指标、满意度指标,个人绩效考核（Q值考核）,考核的内容、依据 考核的类型、时间 考核的工作流程与各环节要求 考核结果的应用 如何看待考核,制定考核计划,季度主要工作任务 考核标准 权重 资源支持承诺 参与评价者 计划确认签字,考核的内容、依据,考核内容工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主。考核依据工作业绩岗位职责和工作计划工作表现重点体现企业文化的要求,考核的类型、时间,类型季度考核以工作业绩为主要内容年度考核在考察工作
5、业绩的基础上，主要考核工作能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充与提炼时间 季度考核每季度末至下季度首月15日 年度考核按自然年进行,联想集团的3P绩效管理体系,第一个P是Priorities（目标设定）.目标指的是员工个人目标，这个目标是通过自上而下的体系分解进行设计，从公司总体战略进行分解，先分解到部门，再到部门内部进行员工个人目标设定。,第二个P是Performance（绩效管理）涉及联想集团的绩效评估和反馈，联想的非销售人员每年都有两轮的绩效评估和反馈，首先在年初，由员工提交对自己的年初设定的KPI目标，然后部门经理与之进行沟通，并对目标进行评述，并在年中进行绩效控制和进度管
6、理，进行目标纠偏和校错，在年终进行总体评价，并运用强制分布法确定部门员工的个人绩效结果等级，优秀和良好要有差别，分为几个级别，并将绩效考评结果与级别进行挂钩，这个考评的结果，不仅与员工的个人奖金相挂钩，同时还要和员工的绩效升降相挂钩。联想在进行绩效奖金设计的时候，奖金的比例比市场的平均水平要略高。,第三个P是Pay 就是将员工的个人绩效结果与员工的年终奖金数额和绩效提高的比例相挂钩，员工的奖金多少是直接和个人与团队绩效相关的，这个奖金的多少是由目标奖金确定的。目标奖金：一方面与员工所处的层级相关，不同的层级有不同的目标奖金设定。另一方面与个人和团队绩效相关。而对于超出目标奖金的部分，就设立了超
7、目标奖金体制。联想集团薪酬福利高级经理秦郁在一次论坛中讲到，“2010年上半年联想的业绩非常好，可以说皆大欢喜，非销售人员拿到的奖金是目标奖金的两倍。”我们可以看出，这个超额目标奖对于非销售人员的激励作用。,联想对员工的考核是一个科学规范的过程主要有以下四步：（1）设定目标：目标是可衡量的、有明确标准的。对不同人有不同的要求，并根据现实情况可做一定的调整。（2）过程辅导：周期考核，可向上级寻求帮助，上级正对不同问题也会对此采取不同形式的辅导（3）绩效面谈：绩效实施“2”“7”“1”原则，即在所有员工中，一般标准将有20%的人评为优秀，70%的人评为符合标准，10%的人尚待改进（即结果比较差），
8、这些人都要由上级进行绩效面谈，更好的帮助员工实现自我发展。（4）考核结果的应用：考核结果主要体现在当期的奖金中，如果优秀，奖金拿的就高。同时，绩效考核的结果也应用在员工未来的发展中，包括以后的晋升等。,考核指标的选取 联想采用世界著名的CRG平衡体系对员工的职位、能力价值进行量化评估，并参照人才的市场竞争环境状况，以此确定联想的岗位级别工资；采用KPI指标来考核员工绩效，以此确定奖金数额。这些先进的工具可以使员工相信，薪酬的确能够反映自己对公司的贡献，并且在市场上也具有一定的竞争力。,CRG评估KPI指标（关键绩效指标）,部门的KPI 是分别制定的各个部门的关键业绩指标，它描述的是各个组织部门
9、对联想集团业绩的贡献。个人KPI 是指每个员工对自己岗位职责制定的关键业绩指标，反映的是组织中个体对于组织整体目标实现的推动力和贡献度。,四、联想集团薪酬战略,1、薪酬构成,联想集团的3P薪酬管理,1、岗位（Position）：根据公司战略，制定公司的组织结构，按照目标、责任的分配确定岗位，进行岗位描述及岗位评估。2、个人（Person）：根据个人能力的概括，对其能力进行评估，确定能力等级（即与岗位的匹配程度）。3、绩效（Performance）：根据目标设定，对其业绩进行考核，衡量目标达,联想的薪酬体系,月薪,津贴,年终奖,红包,基本工资,奖金,福利,薪酬体系,特色福利,法定福利,股票期权,
10、表彰奖,季度奖,特殊奖,定薪原则,五、联想的薪酬体系基本工资,月薪,津贴,年终奖,红包,基本工资,奖金,福利,薪酬体系,特色福利,法定福利,股票期权,表彰奖,季度奖,特殊奖,基本工资,一、基本工资的确定二、基本工资的构成三、基本工资的调整,基本工资,在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业绩。在此基础上，结合外部薪酬调查，联想建立了覆盖集团所有岗位的基本工资体系。,基本工资,一、基本工资的确定：1.岗位评估 利用IPE（International Position Evaluation 国际职位评估系统）工具从以下方面对岗位进行评估 1.对企业的影响
11、2.监督管理 3.责任范围 4.沟通技巧 5.任职资格 6.解决问题的能力 7.环境条件,38,岗位薪酬的确定,决定薪酬的因素,38,职责规模 职责范围 工作复杂程度,广度,39,IPE系统评价维度,40,基本工资,2.确定岗位定级：岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础,试用期个人定级,转正后个人定级,基本工资,3.市场调查 调查结束以后，将调查分析的结果和工作评价的结果结合起来，用最小二乘法来进行拟合，将评价点数设为X，市场薪酬水平设为Y，那么薪酬曲线的方程为：Y=bX+a，利用联合方程解出a,b：Y=na+bXXY=aX+b解上述方程组，可得：a XY-X(XY)nX-(X)b n(X
12、Y)（X）（Y）nX-(X),基本工资,根据工作描述，确定的出下表,代入上表值的数值得：a=（177795421700-225818196000）（31777954-22582258）=1260b=（318196000-225821700）（31777954-22582258）=8.1则薪酬曲线方程Y=bX-a=8.1X-1260,基本工资,3.月薪=D*P*Q*个人级别工资 D-地区系数 P-部门季度业绩系数 Q-季度绩效考评个人表现系数 根据工资组织结构和岗位的调整，确定新的岗位定级 根据员工的适岗程度，确定个人定级,基本工资,二、基本工资的构成 基本工资=月薪+津贴 月薪的确定原则：月薪
13、=D*P*Q*个人定级工资 D 地区系数；P 部门季度业绩系数；Q 个人季度绩效考评表现系数。,基本工资,1、地区系数D的确定 根据统计年鉴及部分调查结果确定地区系数。2、部门季度业绩系数P的确定 1）任务指标及完成比例的确定：每财年初，由企划部牵头提出公司各部门的业绩评价指标，经公司总裁室批准后作为部门业绩考评的依据。2）根据部门业绩完成情况确定各部门的季度业绩系数P。3、个人季度绩效考评表现系数Q的确定 根据各级干部和员工各季度工作业绩和工作表现，在每季度末由直接上级对其进行绩效考评，每个绩效考评的结果对应相应的表现系数Q。Q值的范围从1.20.85。,基本工资,4、支付特点：1）基本收入
14、的保证，“刚性”很强。2）是岗位价值、个人价值的体现，体现了相互间的差别；,基本工资,津贴的确定：1、分类：外派津贴、特殊岗位津贴。2、长期外派（外派时间为12个月以上的员工）会享 受外派津贴，津贴的数额与派驻地的地区和派出员工的个人级别工资线性关。3、短期外派：外派时间不足12个月的员工，每月补助固定的数额。4、特殊岗位津贴：主要制生产线上特殊工种的工人。5、支付特点：1）补偿性的，因岗而易；2）灵活可变动。,基本工资,三、基本工资的调整 一般分为两种情况。（1）工资标准的调整。联想工资标准的调整主要建立在外部薪酬调查的基础之上。为确保薪酬的外部公平，联想每年都会进行一次薪酬调查。根据薪酬调
15、查结果，结合公司的薪酬战略和支付能力，决定是否需要调整和调整幅度等。（2）工资级别的调整。员工工资级别的调整一般分为两种情况：一是因为员工岗位变动如职位晋升或员工业绩持续优秀所引起的日常调整；二是年度调整，年度调整的主要依据是员工的年度考核结果。,薪资调整的依据,1、公司盈利状况2、劳动力市场价格3、同行业薪酬增幅水平4、通货膨胀率,个人薪资的调整,1、基于业绩突出、工作表现调薪。2、由于职位的变动而调薪（职位变动包括：晋升、职别的调升、降职和平行调级）3、基于能力调薪 4、此外，发生一些其他的情况也会调薪 比如，公司对岗位重新评估，公司薪资结构调整、员工调派、临时工作任务等等,月薪,津贴,年
16、终奖,红包,基本工资,奖金,福利,薪酬体系,特色福利,法定福利,股票期权,表彰奖,季度奖,特殊奖,六、联想的薪酬体系奖金,奖金,奖金的分配奖金的形式奖金的发放奖金的调整,联想一向非常注重吸引、保留和激励优秀人才，联想每年均参与由全球著名咨询公司进行的市场薪酬调研，以清楚的了解业界水平(比较对象主要是国际知名的外企、合资企业等)，同时结合企业实际，制定出既有外部竞争力又有企业特色的薪酬激励体系。联想集团每年都会从市场或者类似太和咨询这样的薪酬市场调查公司购买数据，通过数据分析来了解市场各种职位的价格，明确劳动力薪酬发展动态，并将市场薪酬数据与公司的薪酬数据进行整合，进入公司数据系统，通过不同的数
17、据看这个职位的付薪是多少，比如从25到27分位是什么样的付薪。此外，联想还提供有竞争力的激励政策。,奖金,集团根据业绩确定各部门的奖金包,各部门根据奖金包，制定自己的奖金分配方案进行自主分配,联想的奖金分配,奖金的形式,表彰奖：主要包括公司级事件性表彰，公司年度表彰；部门级事件性表彰，部门季度评优；各类项目表彰等;系统特别奖:各系统和业务群的VP特别奖;部门总经理特别奖等。年终奖金：总部职能部门的年终奖金与全集团的业绩挂钩；子公司的年终奖金与子公司的业绩挂钩；个人的年终奖金与个人的业绩挂钩。发放的目的，就是肯定一年的工作，并给予物质上的奖励，起到激励下年继续努力的作用。季度奖金:联想每个季度都
18、有有季度奖金，根据个人绩效发放。个人特殊奖红包,个人特殊奖,“联想奖”：每年评比一次，在全球进行评审，总共有十个奖项，这个奖项既覆盖了业务人员，同时也将管理等支撑部门的员工覆盖在内。这样既突出了对于业务部门的政策倾斜，同时也体现了对于管理部门的贡献认可。“联想风范奖”：在联想集团旗下的所有公司和所有地区，对在本年度内作出了突出贡献，或者受到公司大部分员工认可的个人，会成为联想集团文化的楷模，也形成了一种员工之间的联动机制和事后认可机制，鼓励员工把联想看做自己的家，鼓励员工的组织公民行为，提升员工卷入度。“TOP SALES”：针对销售人员设置“TOP SALES”奖项，鼓励销售业务突出的员工。
19、,“CEO年度大奖”：对于年度效益好的领导者进行的奖励，通过在CEO之间进行横向对比，体现了对于公司总体作出更大贡献的CEO进行激励。超额目标奖：该奖项设置主要是针对非销售人员而设立的，管理人员因为工作绩效难以量化而很少有针对这部分人的年终奖项设置，通过该奖项给予奖励。长期服务奖：员工是联想最宝贵的财富，公司不会忘记每位员工的辛勤付出。在员工为联想工作满5年，10年，15年，20年这些特别的日子里，员工都会收回公司特别奉上的神秘纪念品和特别礼物。,红包：T*Q*H*个人级别工资,T:时间系数，T=工作月数/12工作月数=到 岗月数病，事确定月数Q:年度绩效考评表现系数H：年度公司业绩系数,联想
20、的奖金发放,奖金的调整,2004年联想购IBM全球PC业务，联想为实现其国际化战略，联想的薪酬体系也就必须与国际化接轨。联想集团的基本工资、奖金和福利都会相应的调整 就奖金来说，联想根据公司的业绩，外部环境，员工的岗位和员工的绩效对奖金了进行调整。,月薪,津贴,年终奖,红包,基本工资,奖金,福利,薪酬体系,特色福利,法定福利,股票期权,表彰奖,季度奖,特殊奖,七、联想的薪酬体系福利,联想的法定福利,（1）养老保险是根据国家法律、法规的规定，在劳动者达到国家规定的退休年龄或解除劳动义务的年龄界限，以及因年老丧失劳动能力退出劳动岗位后，为保障劳动者的基本生活而建立的一种社会保险制度。我国实行的是“
21、社会统筹与个人帐户相结合”的基本养老保险制度。,（2）医疗保险,北京市基本医疗保险制度公司的医疗报销制度,（3）失业保险,是指国家通过立法强制实行的，由社会集中建立基金，对因失业而暂时中断生活来源的劳动者提供物质帮助的制度。,（4）寿险福利保障,备注:部分残疾按比例进行赔付指定交通工具意外险:公司已为全体员工购买了此险,每人保额 20万,与团体定期寿险提供给员工双重保障.,（5）女工生育险:a.孕妇孕产期检查费；b.产妇分娩的费用（不包括婴儿费用）；c.已婚者人工流产或由于终止妊娠手术而支出的医疗费用；d.计划生育保障包括上环、取环、结扎费用；乙方在人民币6,000 元范围内每次按100%比例
22、给付医疗保险金。此项给付不计入该女性被保险人的补充住院或补充门急诊保险金额。,（6）住房公积金,住房公积金的转移 转入：在原单位有住房公积金，等在公司开始缴纳住房公积金后，向原单位提供账户信息，原单位负责转入。公积金到帐后，以邮件的形式通知员工。转出：提供新单位的住房公积金账户信息，公司负责转出。,住房公积金,住房公积金贷款 贷款对象：在北京市购买自住住房的公积金交存人。办理手续：公司提供收入证明，由员工自行办理。,联想的主要特色福利：,（1）补充医疗保险在基本医疗保险外，公司为员工建立了补充医疗保险。根据该保险计划，员工生病住院的绝大部分费用均由公司/社会保险机构承担。,联想Lenovo,（
23、2）出国休假：员工在联想工作每满五年，即可获得出国休假机会一次。在由公司提供的备选项里选择自己喜欢的旅游线路，资费由公司承担。休假期间，工资照发。,联想Lenovo,3）带薪休假。员工工作满3个月后，即可享受带薪休假。员工当年因工作原因不能休假的，由公司按休假天数计发工资。员工的休假天数由其在联想的服务年限决定。,联想Lenovo,（4）内部购机优惠：员工购买联想品牌的产品可以享受50%以上的折扣。,（5）工作午餐,公司为每位员工提供免费工作午餐。,月薪,津贴,年终奖,红包,基本工资,奖金,福利,薪酬体系,特色福利,法定福利,股票期权,表彰奖,季度奖,特殊奖,八、联想的薪酬体系股票期权,股票期
24、权概念,股票期权，是指一个公司授予其员工在一定的期限内（如10年），按照固定的期权价格购买一定份额的公司股票的权利。行使期权时，享有期权的员工只需支付期权价格，而不管当日股票的交易价是多少，就可得到期权项下的股票。期权价格和当日交易价之间的差额就是该员工的获利。如果该员工行使期权时，想立即兑现获利，则可直接卖出其期权项下的股票，得到其间的现金差额，而不必非有一个持有股票的过程。究其本质，股票期权就是一种受益权，即享受期权项下的股票因价格上涨而带来的利益的权利。,股票期权发展史,世界上第一个股票期权计划1952年产生于美国，1974年这个计划得到美国联邦和州政府的认可，尔后股票期权制在美国开始迅
25、速发展。据有关资料统计，20世纪90年代初，美国在全球排名前50位的大公司中，有80%的企业已向其高级经理人员实行经营者股票期权(ESO)的报酬制度，高收入中来源于ESO的比重越来越大。到1999年几乎100%的高科技公司、大约90%的上市公司都有股票期权计划。硅谷绝大部分企业采用经营者股票期权报酬制度，还采用员工持股制度，如微软公司等。股票期权的分配形式除美国外法国等国家中也较流行。,国内实施股票期权,国有企业非国有企业国内上市海外上市,股票期权,股票期权是联想长期激励的主要方式。目的：为了使员工利益与公司利益有机结合起来，公司对满足一定条件的员工提供股票期权。股票期权的具体数量由员工的岗位
26、级别、年度考核业绩等因素决定。,联想股票期权,授予 行使 出售,股权,股票期权纳税,国税发1998第009号关于个人认购股票等有价证券而从雇主取得折扣或补贴收入有关征收个人所得税问题国税发1998第126号境外所得个人所得税征收管理办法海淀区地税局2001年5月关于公司雇员行使认股权（股票期权）收入缴纳个人所得税问题的通知,九、与IBM比较，进一步了解联想薪酬,IBM的薪酬制度简介联想与IBM的对比相同点不同点总结,IBM的薪酬政策,IBM的工资与福利项目有如下内容：基本月薪：是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同。综合补贴：对员工生活方面基本需要的现金支持。春节奖金：农历新年之前发放，使员工
27、过一个富足的新年。休假津贴：为员工报销休假期间的费用。浮动奖金：当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献。销售奖金：销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励。,奖励计划：员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励。住房资助计划：公司提取一定数额资金存人员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题。医疗保险计划：员工医疗及年度体检的费用由公司解决。退休金计划：积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障。其他保险：包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全。,休假制度：鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年
28、假、探亲假、婚假、丧假等。员工俱乐部：公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。,IBM给员工了以下四条途径用以解决个人薪资方面的问题：1.高层管理人员面谈。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题。你反映的这些情况公司将会交直接有关的部门处理。所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。,2.员工意见调查。这条路径
29、不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。3.直言不讳。在IBM，一个普通员工的意见完全有可能被送到总裁的信箱里。直言不讳就是一条直通通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对你关心的问题的答复。没有经过员工同意，直言不讳的员工身份只有一个人知道，那就是负责整个直言不讳”的协调员，所以不必担心畅所欲言过后会带来危险。,4.IBM称其为“门户开放”政策。IBM用申诉来尊重每一个员工的意见。员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直
30、属经理恳谈。与自己的经理恳谈是解决问题的捷径，如果有解决不了的问题，或者你认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，你可以通过申诉向各事业单位主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。,联想与IBM的对比,东西方的管理理念向来就有很大的不同，东方人崇尚等级、归属感，西方人则喜欢自由和个人价值的体现。自从全球化经济出现以来，跨国公司面临着巨大的挑战，即如何把不同文化背景下的员工用自己的管理制度融合起来，形成良好的企业文化与工作氛围。这个问题同样也摆在联想与IBM面前。通过对两家公司在国际人力资源管理体系方面的研究，我们发现了以下几个主要方面的异同：,相同点,
31、1.完善的薪资和福利制度联想和IBM为了更好的激励各自的员工，都提供了除了基本工资以外的非常全面的福利政策，包括了住、行、生活健康、节假日各方面所涉及的保险或者补贴。联想和IBM都希望以其诱人而全面的薪酬政策留住企业内的优秀员工。,2企业利益与员工利益紧密结合联想和IBM都以一定形式的薪酬政策，使员工的利益与企业的利益挂钩，从而更好地激励员工。一方面，联想使用认股权的形式将员工良好的表现能够体现为企业良好的业绩，从而使企业股价的上升能成为作为员工的福利，使员工更好的为企业工作。,另一方面，IBM采用个人业务承诺计划PBC，让员工能积极地投身到自己的工作中，以“力所能及”的标准，使员工能够完成自
32、己预期的工作业绩完成对企业的承诺，使企业的业绩能按照一定的速度稳定增长，更优秀的员工会获得更好的业绩，使企业也能够表现出更好的盈利状态。企业利益与员工利益紧密结合，如此使员工能够与更积极有效的方式投入到工作中，为企业创造更多,不同点,薪酬内容的不同从以上两家公司薪酬福利政策所包含的所有内容来看，IBM公司拥有着更为丰富的薪金及福利激励制度。第一，在津贴方面，联想集团主要是对外派人员进行津贴的发放，用以弥补这些外派人员在外地工作生理、心理上的损失；而IBM公司的津贴则基本是对全员发放，用以报销他们休假期间的费用。第二，IBM把春节奖金单列出来作为一个单独的奖金项目，体现了IBM中国公司本地化的人
33、力资源管理政策，他们更加注重本地员工的需求，运用合理的奖金制度提高他们的工作满意度。,第三，联想集团将认股权单独列出作为薪酬体系中的一点，作为一家上市公司，对员工采取股票在一定程度上解决了股东和管理者之间的委托代理问题，将员工与公司的未来紧紧联系起来。而在IBM的激励制度中并没有股权激励，这使得IBM在一定程度上面临更大的代理纠纷。,第四，联想集团作为一家从中国走出去的公司，自然免不了带有很多中国特色的奖金制度，比如公司级和部门级的表彰制度，以及张贴优秀员工照片的做法。中国人相对于西方人更注重团体的认可感，他们喜欢自己获得的荣誉也被集体知道，这样更能增加他们的荣誉感，这种激励方式对他们更为有效
34、。而在IBM公司，员工的奖励计划与联想相同，都是在员工做出突出贡献是给予的，但就没有公司级和部门级的划分，也没有类似张贴优秀员工的做法，这体现出两家公司在国际人力资源管理方面的差异,调薪制度的不同,联想与IBM在调薪制度上有着很大的区别，联想更加注重理性以及量化的调薪制度，而IBM则更加人性化，除了将薪资调整量化为具体的指标外，还采取了一系列的浮动人本方法。在薪酬的微观调整方面，联想集团通过进行市场调查，修订个人定级对应的工资，以保证它是具有竞争力的薪酬水平。定期根据公司结构和岗位的调整，确定新的岗位定级，根据员工的适岗程度，确定新的个人定级。而在薪酬的宏观调整方面，公司则主要是通过公司的业绩
35、和外部环境的分析来确定一个整体的平均薪酬标准。而在IBM内部，部门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。,这三大原则是：一、员工过去3年个人业务承诺计划（PBC）成绩的记录；二、员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上；三、员工对部门的贡献和影响力。在IBM，每一个员工工资水平及工资涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际。几经修改，你其实和老板立下了一个1年期的承诺，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。到
36、了年终，直属经理会给你的承诺打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，无论管理层还是普通员工都按这个规则走。IBM的每一个经理都掌握着一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Team的工资增长额度，他有权力决定将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。,人性化管理下的薪酬制度,联想和IBM两家公司作为以人为本的公司，在人性化管理中都有很多独特的做法。企业年金的计划是联想以人为本国际化薪酬福利政策的一部分。对于员工来说，联想可以让员工享受到更高品质的退休生活保障，这样员工在企业工作时便没有了后顾之忧，会全心全意的投入工作。而在这方面，IBM做的更为出色。IBM公司在调整薪资方面有着一项名为“双向沟通”的制度，员工对薪资制度有任何问题可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。,谢谢欣赏,
