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1、海尔物流供应链管理案例,海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240 多家法人单位，在全球 30 多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超过1000 亿元规模的跨国企业集团。2006 年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到 25.5，依然保持份额第一。在小家电市场上海尔表现稳健，以16的市场份额蝉联小家电市场冠军。海尔每月接到6 万个销售订单,产品每天要通过全球5.8 万个营销网点，销往世界160 多个国家和地区，每月采购26 万种物料、制造1 万多种产品，全球500
2、强企业的供应商多达800 多家。,从生产规模看，海尔现有生产的产品达 13,000 多个产品品种，平均每天开发 1.3 个新产品。海尔一年的资金运作进出达 1000 亿元，平均每天需做 2.76 亿元结算，1800 多笔账。随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15 个设计中心和3000 多名海外经理人。如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。,总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。这就要求企业更多地贴近市场和
3、用户。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。,结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、结算；把原来的职能管理资源整合成
4、创新定单支持流程3R（R&D-研发、HR-人力资源开发、CR-客户管理）和基础支持流程3T(TCM-全面预算、TPM-全面设备管理、TQM-全面质量管理)，3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；本部在3R支持流程的支持下不断创新，满足用户需求；事业部将商流获取的定单和本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球资源搭建全球配送网络，实现JIT定单加速流这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到本部、事业部和物流
5、本部，物流本部按照定单安排配送，事业部组织安排生产；生产的通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。,海尔文化,OEC管理法 OEC管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。O-Overall(全方位)E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything(每件事)C-Control(控制)Clear（清理）OEC管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%
6、。OEC管理法由三个体系构成：目标体系日清体系激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结构必须与正负激励挂钩才有效,海尔物流推进本部核心流程图,快速响应客户需求,哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。对用户宋明伟来说，只需轻松点击海尔的网站，对海尔来说，一张小小的定单牵动了企业的全身设计、制造、配送整个流程。在业务流程再造的基础上
7、，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（），后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及响应Call-Center系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。,业务流程再造搭建起现代物流体系,以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流同步运动流程图,物流供应链管理业务主流程图,需 求 信 息,物 流/供 应 信 息/增 值 流,客 户,海尔e制造 过去企业制造是大批量生产。海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产
8、到大批量定制的转化。实现e制造还需要柔性制造系统。在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造，建立计算机集成制造系统。在开发决策支持系统的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划发展到制造资源规划和企业资源规划。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产，管理中的快速响应和柔性制造，以及通过网络协调设计与生产的并行工程等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。,比如美国海尔公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到，并同时开始准备，相关工作并行推进。不用召开会议，每个部门只要知道与定单有关的数据，做好自己应该做的事就行了。如部门
9、一看定单就会做出计划，设计部门也会按定单要求把图纸设计好。3月24日，河北华联通过海尔网站的电子商务平台下达了5台商用空调的定单，定单号为5000541，海尔物流部门和生产制造部门同时接到定单信息，在计算机系统上，马上显示出负责生产制造的海尔商用空调事业部的缺料情况，部门与压缩机在网上实现招投标工作，配送部门根据网上显示的配送清单4小时以内及时送料到工位。3月31日，海尔商用空调已经完成定制生产，5台商用空调室外机组已经入库。,库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是会形成很多的呆坏账。现在电子更新很快，一旦换代，原材料和产成品价格跌幅均较大，产成品积压的最后出路就只有降价，所以会形成现在市场上
10、的价格战。不管企业说得多么好听，降价的压力就来自于库存。海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间。运营资本，国内把它叫做流动资产，国外叫做运营资本。流动资产减去流动负债等于零，就是零营运资本。简单地说，就是应该做到现款现货。要做到现款现货就必须按定单生产。,零距离、零库存零运营资本 海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快
11、速满足用户需求。传统管理下的企业根据进行，由于不知道市场在哪里，所以是为库存，企业里有许许多多“水库”。海尔现在实施信息化管理，通过三个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。JIT就是按照计算机系统的计划，需要多少，多少。JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。,传统,再造,JIT的流程速度消灭库存空间。传统企业的仓库是为存货而存在（货无主人），海尔流程再造下的仓库是为下一次发送做准备的中转站（货有主人）。与可参与设计的分供方联合，真正保
12、证JIT的实现。,原材料,半成品,成品库存,商业库存,水位,沉淀,10/20,国际化分供方,JIT采购,JIT送料,JIT配送,（图一）,流程再造物流以时间消灭空间,海尔现代物流：为订单而采购，消灭库存,传统,用户,生产,批发,生产计划,零售,专业线按计划生产,配送,传统的采购是为库存而采购，造成的结果是：高库存、高资金占用，用户想要的产品没有，而呆滞物资积压严重,再造,目前海尔每月的销售订单达到6000余个，产品7000种，需采购的物料达26万种以上，而所有的采购基于订单，仓库成为中转库，采购周期为3天,采购的革命！,从供应商到合作商，变买卖关系为双赢关系，从采购关系上升到战略合作伙伴关系，
13、实现公平、互动、双赢。,海尔现代物流：双赢，赢得全球供应链网络,实施并行工程，由国际化化供应商参与设计和开发，大大加快开发速度，保证了产品质量，同时使海尔产品保持技术的领先性,通过整合内部采购资源，获得了更优的外部资源，供应商结构得到了根本优化，目前全球500强中有44家是海尔的供应商,与供应商的关系不单纯是买卖关系，而是同一供应链上共同满足消费者需求的整体，使整条供应链上的供货能力大于需求能力，以虚拟库存保证对订单的快速反应,信息同步，一体化的计划保障了信息的准确性，实现了准时采购采购、备料同步，使供应链上原材料的库存仅有7天距离同步：建立了两个国际工业园，已有7家国际化供应商在工业园建厂，
14、同时爱默生等12家国际化分供方正准备进驻，保障了JIT采购与配送,海尔现代物流：三个JIT实现同步流程,开发区国际工业园,大规模客户化定制,ERP/PP/QM/KABN,柔性生产线满足B2B2C的大规模定制产品的生产物流技术如标准包装、机械装运、条形码与无线扫描技术的广泛运用，保障了工位库存材料不超过4小时,利用集团的配送资源，同国家邮政总局、中远集团、和黄天百、欧洲等专业物流公司进行合作，国内可调配车辆达16000辆以上在全国建立42个配送中心，每天按照订单向1550个专卖店与9000多网点配送一百多个品种，5万多台产品；形成了完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系实现中心城市8
15、小时配送，区域内24小时配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位,采购JIT,原材料配送JIT,成品配送JIT,千里眼监控,零距离配送,海尔现代物流：计算机网络连接新经济,网上订单管理平台 100%采购订单由网上下达，同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性与可执行性，使采购周期由原来的10天减少到3天；供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。,集成化信息平台-实现信息的同步性，强化了订单的执行能力,、电子商务平台的应用，架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离、提高了对订单响应速度。、ERP系统建立了企业内部的信息高速公路，实现了将用户信息同步转
16、化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。,信息网络海尔物流的支持流程计算机,物流科技：海尔物流能力的技术保证,海尔物流的支持流程物流技术,MSC:标准化、单元化、集装化技术,搬运机械化自动化,现代化的全自动物流中心,RF无线数字通信技术,条形码识别技术,激光导引技术,初步成果与用户零距离,顾客,销售计划,成品发运,材料配送,采购订单,顾客,制造,(为库存生产）,（中转配置库）,原 来,15天,10天,n天,7-10天,1天,36+n天,+,=,+,+,+,现在,4-5小时,3天,24小时,4.5天,1天,10天,+,+,+,+,=,初步成果-社会化分拨物流业务拓展,海尔利用健全的配
17、送网络与快速、安全的优质服务，使社会化分拨物流业务迅速拓展,实施和完善后的海尔供应链管理系统，可以用“一流三网”来概括。“一流”是指以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球的分支机构整合在统一的物流平台之上，从而使供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。由于海尔物流管理系统的成功实施和完善，构建和理顺了企业内部的供应链，为海尔集团带来了显著的经济效益：目标效果为订单而采购，消灭库存，采购成本大幅降低；库存资金周转日期从30 天降低到了12 天以下；呆滞物资降
18、低了73.8%；仓库面积减少了50%；降低库存资金约7 亿元,比以前减少了67%；,建立起全球供应链网络，使原来的2336 家供应产优化到840 家，并节约近1000 万元的差旅费；由国际化的大集团组成的供应商比例上升至71.3%；这些国际化大供应商参与海尔的产品开发和设计，为海尔的新产品开发和设计提供了强有力的技术支持，目前参与 海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5，实现了三个JIT：即时采购：网上查询计划与库存，及时补货；即时配送：根据看板管理4 小时送料到工位；即时分拨物流：按BtoB、BtoC 订单的需求生产，交货及 时，中心城市实现8 小时配送到位，区域内24 小时配送到位，全国4 天以内到位。反应快速及时，采购周期由原来的平均10 天降低到3 天；网上支付已达到总支付额的80%；降低了人工成本、提高了劳动效率；提高了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的；客户订单传递时间从10 天缩短到10 小时左右。,总结：海尔物流整合与改造,改变了传统的物流方式而形成一种全新的物流系统。这种新的系统使海尔运行起来更加快捷，效益不断扩大，大大提高了海尔的核心竞争力，可以说是一次正确的整合和改造。,
