《包装组效率提升改善方案0(2).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《包装组效率提升改善方案0(2).ppt（35页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、包装组效率提升改善方案-流程分析与改善建议,内容介绍,流程分析-解析影响效率的因素,流程分析-现有作业模式的弊端,改善建议-暴露问题再解决问题,3,流程介绍-包装组基本情况说明,1,2,4,改善方案-通过问题来找到方法,5,6,支流1,支流2,主流1,3大流程，支流满足主流，主流分两种：计划；订单,一、流程介绍-包装基本情况,A（测）,B（防）,B（防）,C（包）,C（包）,镜片,说明：现有包装人员为4名，IE测试时为3名。,一、流程介绍-包装基本情况,主流程效率目标8000PCS/8H/人,二、流程分析-影响效率的因素,效率目标=8000PCS/8H,节拍时间=3.6S/PCS,正常产能=1
2、3333PCS/8H,节拍时间=2.2S/PCS,这部分时间去了哪里？,工厂常见的,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造（过早）浪费,8大浪费,缺货损失,二、流程分析-影响效率的因素,上工序无货、下工序堆积、配件无,在制品堆积、批量流、作业不合理,光度不对、数量出错、作业错误,弯腰、起身、移动。,光度复测、防伪多打、包装点数,在制品堆积、先进先出困难,作业不均衡、个人计件、缺乏培训,配件不同步、流程设计不合理,基于现状，如何解决？,先来找到问题的根源！,工厂常见的,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造（过早）浪费,8大浪费,缺货损失,上工
3、序无货、下工序堆积、配件无,在制品堆积、批量流、作业不合理,光度不对、数量出错、作业错误,弯腰、起身、移动。,光度复测、防伪多打、包装点数,在制品堆积、先进先出困难,作业不均衡、个人计件、缺乏培训,配件不同步、流程设计不合理,这些都是表面现象，是原因但不是根源所在,不同步,流程,批量流,作业,影响效率的两大核心要素,缺货等待、搬运,在制品积压,先进先出难,搬运,等待,重复作业,出错,寻找,核对,场地占用,三、流程分析-现有作业模式的弊端,批量流,员工忙碌、为完成计划而加班，任劳任怨，有时还能得到上级表扬。,作业不均,流程异常,设备故障,管理异常,质量异常,效率低下,员工流失,从地狱,到天堂,每
4、天打饭的体会,四、改善建议-暴露问题再解决问题,1、先来洗脑-改变固有的思维模式,1）批量生产=假效率，对提升效率有害无益。2）批量作业能提高本工序效率，但却是牺牲下道工序的时间（等待时间）来达到的，同时滋生更多的问题（如空间、搬运）3）更可怕的是批量作业在作业不均的情况下会产生大量的在制品，在出现品质异常、设置故障等问题时，这些在制品起到了缓冲的作用，从而掩盖了潜在的问题。从而失去了改善的机会。,四、改善建议-暴露问题再解决问题,2、降低作业批量-让潜在的问题一览无遗,A（测）,B（防）,B（防）,C（包）,C（包）,镜片,1、花了一下午才清理完，也就是说如果有一订单需包装，需等一下午。,测
5、试一、识别瓶颈工序,1、将整条线的在制品全部清除,2、将批量由一箱改成一个木盒，并规定工序不能超过2个木盒,否则需停止作业。,2、打防伪先停止，然后是测光度，瓶颈在包装。,降低作业批量的好处：不用测工时便能识别瓶颈工序，便于解决瓶颈问题,四、改善建议-暴露问题再解决问题,3、限制在制品数量-自动分配富余人力,1、瓶颈开始在测光度与包装工序动态转移。,测试二、解决瓶颈，人力分配自动化,1)规定打防伪作业人员根据在制品数量，在什么情况对相邻工序进行援助，同时在什么情况下返回本工序。,2、通过在制品对富余人力进行自动调配，使流水线更平衡。,规定在制品数量的好处：动态识别瓶颈工序，并自动分配非并瓶颈工
6、序人力,四、改善建议-暴露问题再解决问题,1）在制品减少，一旦出现机器故障，必须在短时间内修复，否则全线等待。机器设备维护与故障解决在这种作业模式下成为必须解决的问题,2、由于规定了在制品数量，自动识别瓶颈分配富余人力，线更平衡，任何工序稍有异常，便会影响到其他工序。员工消极怠工、技能水平、工作心态都很容易察觉。管理人员对作业异常更易于管理,3、支流程的中盒、纸套、镜片配送一旦出现中继，由于主流程可缓冲的在制品不多，问题很快便能暴露出来，引起大家共同关注。团队协作在这种作业模式下要求更高。,4、原先可以轻松作业的测光度员，在这种模式下时常成为瓶颈工序，需全力而为并在下工序的帮助下才能确保下工序
7、的供应。显而易见，产品的流速在加快。,4、降低作业批量，规定在制品数量暴露的其他潜在问题（改善机会）与好处。,四、改善建议-暴露问题再解决问题,4、降低作业批量，规定在制品数量暴露的其他潜在问题（改善机会）与好处。,5）作业人员对这种作业模式存在一定的抵触，因为这种作业模式很容易识别谁是瓶颈工序（不得不加快速度），并自动分配人力（需协助他人，无太多自由时间）。,6）员工对这种模式真正抵触的原因是，在现在工资模式下，付出了更多的努力，工资仍然不变。暴露出现有工资模式的严重不足,7）采用新的作业模式，引发出很多的问题，（如大订单不得不拆分，导致出错，原先设备故障或是缺纸套，大家仍然有事做，现在却不
8、得不停下来。），从而对这种新的作业模式加以否定。暴露我们对问题的态度与改善意识。,四、改善建议-暴露问题再解决问题,1）问题意识：存在的都是不合理的，抱着怀疑的心态看现场。,3）试一试：有百分之五十就可以出手了，既然现有做法不是最好的而又没有其他更好的方法来提升，何不试试现在可以做的，就算失败了，退回来又有何妨？,4）改善=暴露问题+解决问题。没有十全十美的方案，IE技术也不是万能的，成功取决于先发现问题，然后集大家资源来解决问题。,5、IE的实质-万能模式,2）改善意识：只有问题才需要解决的，也只有在问题面前，人的思维才会积极思考，只是去想了，改善也就开始了。,五、改善方案-通过问题来找到方
9、法,1）周转采用木盒/泡沫盒周转，数量以一个木盒/泡沫盒的最大量为标准。2）规定各道工序在制品的数量，以本工序2个木盒（泡沫盒）/人为标准。在制品超过标准，作业停止，低于标准，必须继续作业3）只要下工序的镜片达到规定的量，本工序作业人员便可以自由休息。,第一步、降低作业批量，减少空间占用、在制品堆积、多余搬运，自动识别瓶颈,改善方法,改善效果,1）空间占用变少、在制品减少、寻找搬运动作消除；2）能快速识别各条线的瓶颈，让所有人都清晰地知道哪道工序最慢；3）对瓶颈工序作业人员形成一种无形的压力，有利于提高瓶劲工序的作业效率。4）便于管理人员分析瓶颈工序人员的技能与作业方法，寻求解决方法。5）在制
10、品减少，最多两个盒子，镜片能做到先进先出。,存在问题,1）若瓶颈始终停留在某工序而未解决，瓶颈工序人员的劳动负荷变大2）订单量大的情况下，批量减少会将订单拆分流转，需建立上下工序信息流机制，否则容易出错。3）机器故障或纸套、中盒不同步时，可缓冲的在制品少，作业员出现无事可做。,改善后、在制品数量=400PCS改善前、在制品数量=4000PCS,TT=3S,改善后：周期时间=10*3+400*3=1230改善前：周期时间=10*3+4000*3=12030,堆积减少，占用空间减少,堆积减少，占用空间减少,产品流速加快，周期缩短,五、改善方案-通过问题来找到方法,1）下工序在制品超过2个周转盒，作
11、业停止，然后支援下工序；上工序在制品为零时，作业自动停止，支援上工序。2）规定非工序人员的支援工作量（根据支援工序在制品数量来确定）3）大订单人为细分为适合流水线作业的小订单。可采用两种方式，一是镜片配送时就细分，二是测光度人员进行细分。,第二步、自动分配非瓶颈工序富余人力，解决订单信息流转问题,改善方法,改善效果,1）在动态识别瓶颈工序的前提下，自动分配富余人员，提高瓶颈工序产出量，达到整线产能提升。2）培养作业人员相互协作的精神，同时有利于培养员工技能多样化。3）订单变小后，在流程中的周期时间相对变小（订单张数变少），反而不易出错，即使出错，因量小，查找原因也更简单。,存在问题,1）员工自
12、由时间相对减少，工作努力度明显增加，甚至不能随意上洗手间，并且需随时保持均衡的作业速度。多劳不多得，员工会产生抵触情绪。,A（测）,B（防）,B（防）,C（包）,C（包）,达到两个了，我该停下来帮下工序,只有一个了，我该回去了,五、改善方案-通过问题来找到方法,1）现有工资模式不变，以现有效率目标为标准，作为员工的基本工资。2）产量以整条线的产量为准，即以入库的包装成品为准。3）效率提升激励：高于效率目标的量，以8（员工）：2（公司）的比例分成，基准以效率目标的单片工价为基准。4）成本降低激励：以线为单位，以效率目标为基准，提升效率而减少人员，降低成本，员工可以获得80%收益；,第三步、建立有
13、效的效率提升激励机制，建立一种公司与员工双赢工资模式,改善方法,改善效果,1）多劳多得，员工积极性变高，主动意识加强。2）技能差效率低的员工，将会自然剔除，同时促进其他员工作业技能自主提升。3）各组员工工资动态变化，也将激发员工拼比心理。4）员工工资稳中有升，有利于留住员工。5）以包装成品为工资核算基准，有利于培养员工团队精神。,假设条件1 1、效率目标=8000PCS，5人一组，每人日工资40元 2、基准工价=40/（80005）=0.025元/片（工序单价成本）假设条件2 1、当日产量=10000PCS，5人一组 2、基准工资=40元/天 3、激励工资=（10000-8000）0.025
14、80%=40元 4、员工总工资=40元+40/5=48元/人(员工每人增加8元收入)5、单价成本=48/（100005）=0.024/片 6、节约成本=10000/（0.025-0.024)=10元(公司成本每组降低10元)假设条件 1、当日产量=8000PCS，4人完成 2、基准工资=40元/天 3、激励工资=40元（减少人员工资）/4人*80%=8元 4、员工总工资=40+8=48元(员工每人增加8元收入)5、单价成本=48/（80004）=0.024元/片 6、节约成本=10000/（0.025-0.024)=10元(公司成本每组降低10元),员工与公司双赢模式,五、改善方案-通过问题来
15、找到方法,1）整线低于目标产量，不管任何原因，均以目标基准核算工资，加班完成按基准工资核算，无加班费。2）因设备故障、辅助工序的原因，造成停产，损失产量通过责任工序进行全额补偿或部份补偿，也可以是劳动补偿。3）建立停产时间补偿机制。,第四步、进一步激化矛盾，建立有偿机制，完善辅助作业流程（建议）,改善方法,改善效果,1）有利于强化各辅助工序责任意识，责任透明化。2）通过点（包装线）来带动面（其他工序，支援部门）的作业改善与流程优化。3）建立公平、公开、公正的氛围。,五、改善方案-通过问题来找到方法,1）中盒、纸套与镜片流程不同步：镜片配送时同步或提前下达中盒、纸套打印指示。2）配送镜片过多造成
16、占用空间过大：各线只配送基准效率目标的镜片数量，设立公共区域，完成基准目标的线才能领到公共区域的镜片，动态显示各线产能水平。3）老式防伪机效率低下，故障频繁：全部更换成脚踏式的，按现有人员配置，可省去1-2人，一个月就可以收回成本。4）焦度计问题：一旦出现故障，不易短时间修复，建议至少有一台备用，以减少停产时间。5）包装点数的问题：将标签每张的数量改成一个中盒的数量，可解决点数时间损耗。6）作业需短距离移动，导致员工需起身、移动：将木凳改成可调节带轮坐椅，可消除不同身高员工对坐椅的要求。7）包装分工序作业，所用部件较多，造成桌面混乱，堆积品多：规定一次包装的量，折中盒的量，规范作业流程。,第五
17、步、解决其他一些小问题，进一步完善流程。,改善方法,五、改善方案-通过问题来找到方法,1）将物品周转、在制品规定、支援行动、作业流程及其他相关要求形成作业指导书，并纳入工艺巡查进行监督考核，规范员工作业。2）建立IE流程改善制度，确保改善成果得以固化，并在需要时候，自动援助生产线，规范IE人员在改善过程的权责。3）在改善方案与成果得以固化的基础上，将作业批量进一步减少，暴露更多的问题，然后在问题中寻求解决方法。4）将包装线的模式运用到小订单线上。,第六步、固化流程，强化执行力，再寻求效率提升方法。,改善方法,1）IE继续开发新的作业模式，进一步缩短生产周期、提升产品流速、提高生产效率、降低成本
18、。2）试点先行，并考虑将此种模式运用到其他作业环节。,改善提升,项目执行方案,以下为：效率提升改善方案（二）,新型作业模式研发思路,说明事项 1）一个从头到尾完成所有工序（如自动包装机），坐椅自由转动或站立作业2）镜片流转批量为1，整个流程无在制品，每人需各备一台防伪机、焦度计3）工序间的取放作业彻底剔除，按现有各工序作业时间算，10秒/片，产量为2500PCS/7H（1H宽放），人均产量将翻倍。4）机器故障或质量异常只会影响到一个人的产量，无在制品堆积，不存在先进先出，不存在上下工序等待，无效作业趋于零。5）生产周期大幅度减少，仅为10秒，是现在模式的千分之一。6）每人一天只做几张订单，出错
19、机率低，且易发现出错问题原因。7）可真正实现个人计件。员工技能与效率可以通过个人产量透明化。,一、生产周期时间对比,返回,二、生产线平衡率对比,工序TT=2秒 1.8秒 2.2秒,ST=5秒,ST=2秒,线衡率=,2+1.8+2.2,2.2*3,=,6,6.6,=,91%,线衡率=,2+1.8+2.2,2+1.8+2.2,=,100%,通过工序间自动援助，降低瓶颈时间，来提高平衡率,返回,三、无效作业浪费对比,大批量作业,为减少搬运一次搬更多,在制品过多,空间占用大,搬运浪费产生,批量越来越大,寻找,等待,整理,小批量作业并规定在制品,寻找,等待,整理,占用空间减少并固定,在制品数量规定数量,作业内容固定，标准作业,单人作业,不受他人影响，不占用空间,甚至连工序间的取放动作都省掉了,作业内容固定，标准作业,返回,
