新项目经理5080注解(2).ppt

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1、项目经理50/80注解,工管中心,项目经理50/80,前言:公司各位前辈、同仁摸索出来的50/80管理体系,是公司对整个工程、项目部以及现场管理的有效把控,尤其是对项目经理,为项目部对各个环节的把控提供了明确的思路和方向。重点围绕“创新、服务、敬业、共赢”这四个元素贯穿于整个管理过程中,为创造优质工程起到了一个根本性的指导作用。,“前期0阶段”项目经理需主动配合各个配套单位,参观精品工程,制定一定的施工质量、工期、经营等目标。做好施工合同的签订。,前期0阶段,信息跟踪:1.通过多渠道掌握工程的具体信息,如,通过与业务经理沟通,探到项目造价、工期、体量大小、装饰风格等。了解土建总包、监理、设计单

2、位(土建、装饰)以及其他同行获得业主的信息,如信誉程度、资金实力、技术力量、投资控制、内部构架和背景调查等;2.通过与业主的当面沟通,研究分析项目性质及业主的心理预期,从而确定我们对该工程的质量定位、工期要求及经营思路;,信息跟踪,3.与业主的建筑师、工程师沟通的过程中,挖掘出潜在经营突破点,从而指导投标具体策略。4.提前接触招标代理公司,并将关系搞好,提前了解招标评委的偏好,甚至我们可以参与招标清单的拟定,将对中标非常有利。,信息跟踪,设计配合:一方面我司设计与业主的设计人员(土建、装饰)主动沟通,帮助他们提供对我方有力的材料样品;另一方面,要求我司设计对图纸彻底熟悉,及时发现设计和图纸的失

3、误与漏洞,如:个别材料及做法模糊不清、吊顶木饰面不符合消防要求而极有可能改为铝板、潮湿环境使用易变形材料等,从而指导投标。同时,也可以在招标答疑会中,让业主看到我们的专业水平和对项目的重视。,设计配合,投标配合:1.配合投标部门,勘察现场,真实了解施工环境,是否具备进场条件,帮助投标部询价,保证材料价钱的真实、准确,同时要结合投标项目的施工及工艺特点综合考虑各方因素;及时做好投标工作,将合同签订完成。2.认真剖析招标文件中的隐含风险,与业主及时沟通,防患于未然;后期积极参与答疑文件编制,为参与答疑会议做充足准备;寻找潜在亏损点和经营点。,投标配合,分析及复核甲方提供的工程量,查漏补缺,研究施工

4、图注,找出清单与图纸不相符的地方,及时研究应对措施;一次核算中,工程部也要通过对计算出项目的工程实际成本,做好二算对比表,看是亏损还是盈利为制定经营目标作准备;,一次核算、工程量复合,材料小样准备:寻找材料小样,至少准备两份及以上材料样板,建议将替换材料也准备齐全,一起交予甲方确认。,材料小样,1、深入研究招标图纸,汇总整理图纸疑问,为图纸答疑做好准备。2、踏勘现场,核对图纸与现场,对图纸进行纠偏。3、图纸剖面、节点的研究和绘制,为招标提供技术支持。,配合上游设计,项目班组的组建:团队组建分为两部分:1、项目管理团队的组建 根据项目的特性,结合公司以往的信息,掌握各个管理人员的特性和能力组建项

5、目管理团队。最为重要的是项目经理的选择。2、施工班组的组建整合公司资源,了解班组信息,结合班组自身特点及当前施工状况合理选择施工班组。,项目班组组建,结合项目特性制定项目经营目标、工期目标、质量目标,优化方案策略、商务策略、风险控制策略。分析项目特点,列出工程重点及难点,对重点及难点进行全方位策划,做到群策群力、简洁明了,全员参与策划。参观精品、定标杆、分项量化,实现前期制定的质量目标。分析施工图纸,关注收头,坚持放线定位。,0阶段,图纸深化要有利经营、便于施工原则。完善施工图纸中节点的绘制及合理的收头方案,根据投标策略在深化过程中有利的进行加法或减法;场外加工材料、特殊材料与供应商一起深化,

6、了解订货周期、有无替代品;绘制综合顶面图,对顶面造型、灯具、风口、烟感、喷淋等进行定位,并要求各分包单位签字确认,并按照此综合顶面图施工。对大型灯具、设备需加固的要有厂家来共同深化,并有厂家签字确认。深化设计必须考虑灯具的检修管道的疏通等。及时做好与设计是的沟通,图纸需要有设计师签字和设计院盖章。,深化设计,针对施工图纸及现场的情况进行索引图、立面图(详图)的归纳,制定出材料清单,及时的反应到图纸上,让看图时能够明确材料的规格和使用量,过程中要及时的保持动态更新。根据两图一表完成产品化下单,表单上应具有单项产品的下单时间、生产周期、到货时间,通过这一表单,能够达到完成材料后场的跟踪。,两图一表

7、,提前房根据投标策略做样板房、优化房(经营房);提前房能够统一做法,统一标准,总结经验,为大面施工指明方向;提前房能让设计及业主看到实样,在改进中提高,从而确定最好的效果;提前给班组和供货商交底,能了解班组及供货商的实力,出现不合适的班组和供货商也好做出提前更换;为大面积施工及验收提供依据,以提前房为标杆。,样板先行,结合项目的实际情况,为了更好的控制工程施工成本,赢取最大的利润,项目部需要寻找一个好的施工方案或者多渠道经营。整合公司的资源,吸取其他项目的经验和教训。,方案引导,全员产品化及全员交底做到全员交底清晰,实现全员产品化施工。实现场外加工的成品,经过场内安装检验合格既成部件产品,场内

8、制作完成经检验合格既成部件产品合同风险交底、潜在风险的交底、风险的量化分析及应对方法;,全员产品化、全员交底,施工图纸交底(图纸挂在墙上);对质量通病、安全文明施工进行交底,施工工艺交底;制作小样,重要的工艺节点制作1:1大样,直观交底。层层交底,项目部与班组长交底,班组长与工人交底,在交底记录上签字确认;根据项目的特点,关键重点分项单独交底。,全员产品化、全员交底,二次核算与主材订货。项目部通过前期的放线,收集尺寸调整甲方提供的图纸,对工程材料实际用量进行二次核算,制定材料计划,制定材料预估表;考察供应商资信、加工生产能力、质量情况;询价比价,按照材料进场顺序有序地组织材料招标工作。签订材料

9、合同,明确材料到货时间;材料订货之后,对材料(关键主材)生产加工情况,信息跟踪;材料采购合同明确奖罚措施,明确送货顺序,分区分楼层送货;玻璃、不锈钢联合下单,捆绑订货,减少错单、延单。,二次核算、主材订货,50阶段次阶段通常是工程施工中的抢工阶段项目部极易产生混乱,项目部应制定合理的计划,全员参与安全监察,阶段性的检查,策划纠偏。有利的经营,签证签价,控制损耗,合理的协调甲供乙供材料,过程中进行全程控制。,50阶段,安全(人)全员参与。安全教育,警钟长鸣,防止思想上麻痹大意;动态跟踪安全设施,电箱测试、四口五临边围护、防火、高空作业;检查安全防护设施的佩戴,安全帽、安全带、防护罩,检查各种机械

10、防护是否有效;在现场的危险部位,多挂安全警示宣传标志;进行全方位的安全交底,对流动性较大的区域加强防护措施。定期的安全文明检查,落实奖罚制度,严查无证上岗。定期组织安全大会对事故进行举一反三、四不放过教育。,安全(人),互检阶段总结、贴检验单。进行50阶段总结,总结前面的放线放样、提前房收头质量、材料的订货时间与工期的影响,策划不周造成失败教训,再次补充策划内容,在后面工作中改进;项目部自查,贴过程检验单,让人一眼就能看到问题在哪里;班组互检,通过互检找出现场的问题,贴过程检验单发现问题;视觉疲劳、抢工干扰,通过项目互检、跨区互检,贴过程检验单发现问题;不断纠偏,步步上升;基层的质量检查要彻底

11、,这是控制面层质量也很关键;,互检,开源节流签证签价、控损耗。广义的开源节流包含对外经营对内控制,对外经营的签证签价包含工期签证、主材签价、设计签证、增项签证、现场变更签证,对内控制包含限额领料,记录实际人工,施工班组人工签证、施工班组材料签证;签证签价工作要与施工同步进行,舍得放弃,抓住重点签证签价;按投标价限额施工,控制成本;按模数排版减少损耗,按价值排版主控损耗,按定额计算用量,节约共享得利。,开源节流,后场材料跟踪控制协调甲供/控材、乙供材过程控制。以甲供/控材为诱饵,抓住机会,巧用三方关系,对材料价格进行二次经营,让利返点;对甲供/控材适当掌握主动权,设限付款方法、到场时间、质量要求

12、;场外加工材料了解同期生产任务,现有生产能力,动态跟踪,出厂前专人验货,准时送到现场;明确到货顺序,分区分层到货;对在施工区间价格浮动较大的,了解价格信息,分析价格趋势,适时签订合同,锁定价格。,后场材料跟踪控制,人、材到位。劳动力达到计划时的峰值,清点人数;有战略预备班组;观察工人的工作效率,人数是否符合进度节点要求;材料开始分批送货,质量、供货满足进度要求;宁可让材料等人,不能让人等材料。,人材到位,三次核算结合现场,对工程使用材料进行第三次核算,制定材料的动态控制表,精确材料使用量,过程中控制材料的损耗。寻找经营点,敏锐的查找投标文件中的突破口,“见缝经营”。,三次核算,抓紧抢工明确关键

13、线路,调配资源;有利的协调好甲方、监理、配合单位等周边关系;横向分段,分区域抢工;打开阻扰抢工的因素(专业分包);分工明确,区域划分管理,专人负责;明确关键节点完成时间,奖罚分明,提高执行力;动员所有人员创造抢工气氛,带动安装单位紧跟抢工;木饰面及石材要派专人盯紧,防止中间有意外发生。,抢工协议,关键节点及控制损耗控制关键的施工节点,进行计划调整,各个材料、施工工序、交叉施工等排出一定的计划,确认完成时间,让各个相关单位进行签字确认,制定奖罚制度。关注收头收尾,收头要详细、明确,确保施工人员人人都清楚如何收头;地毯式检查,列清单,贴整改单,派专人负责整改;实行多方面检查,多次检查;复查整改情况

14、;回到放线上,是对收头的提前预测。优化施工方案,控制损耗。,关键节点、控制损耗,80阶段需要做好产品化打包到位,保护到位进行阶段性的总结纠偏,组织互检评审活动,做到赏罚分明、打铃交卷,只质量做到一步到位步步到位的原则。,80阶段,安全(物)打包到位、保护到位。成立专门的打包小组,组织参观和培训;做好打包前的交底,对不同的部件采用不同的方法(洁具等);加强安全教育,加大检查力度,维护打包好的成品;动态分区,责任到人;加强对护角的保护,这是面层最脆弱的地方;加强小件贵重物品的防盗工作;注意人的安全,此时更不能麻痹大意,更不能出安全事故。,安全(物),互检阶段总结、利用过程检验单对质量进行控制。80

15、总结,总结前面的经营情况、工期延误原因、收头得失、抢工的人员组织结构,补充策划不到位的地方,在后面工作中持续改进;项目部自查,注重对面层、细节的检查,贴过程检验单;班组互检,贴过程检验单发现问题;项目互检、跨区互检,贴过程检验单发现问题;质量问题列清单,责任到人,整改落实;环环相套,改进提高;按施工规范记录工程质量。,互检,赏罚分明、打铃交卷。考核进度计划的完成情况,奖罚兑现;调整工人人员结构,专业修整人员进场;按进度计划,执行各个节点施工时间,打开阻扰工期的因素(签证签价、内部人员结构不合理等),进行后续工序施工;开动员大会,落实到每个人,签订进度责任状。,进度,一步到位、步步到位。质量标准

16、明确,按照提前房的标准进行验收;饰面施工,组织良好的流水作业,避免相互破坏;避免返工,对返工分项重点关注质量,把要求提高;开专题质量会议,人人知道细部质量,收头质量;对存在问题提出整改方案;补缝、修色、修饰打包前完成;只有一步到位才能步步到位。,质量,粗保洁对施工班组以及现场管理人员进行全员交底,做到工完场清,保证现场是成品的整洁,现场清扫卫生的人员对成品进行粗保洁,分区管理,责任到人,寻找现场细节问题,制作未完成工作量清单。保证施工后的整洁,粗保洁,决算资料以深化设计、联系单为基础,完善竣工图;隐蔽验收、深化设计、联系单、签证单、竣工图检查相互之间逻辑关系;按合同的解释顺序,检查资料是否符合

17、、有效;检查隐蔽验收、深化设计、联系单、签证单、竣工图、会议纪要是否符合经营的目的;是否还有没关闭的签证单;未签到的签证、联系单等继续追踪,不能放弃;匡算成本,考虑不利因素,初编结算。,决算资料,分区管理。区域划分,分区管理,明确分区管理责任人;巡查对质量形成损坏的隐患,及时清除;动态封闭通道,形成区域管理;加强对物的防盗管理。整理未完成工作量,销项式处理未完成工作量。,分区管理,产品化集成及细节修正,对完成的产品进行集成打包,高标准、严要求专人负责检查细节修复;高标准、严要求,负责到底,把好末关;凝难收口细节,逐一修正,个个击破;限定时间整改。,产品化集成、细节修复,95阶段着重以进度、质量

18、为前提下保证资金的回笼,及时与公司财务对账,高要求高标准的进行强制性精修,完善经营,及时的整理竣工资料,拍照存档。,95阶段,资金回笼以进度、质量为前提。还有部分工作没完成为筹码,争取多收款;变更增加部分要求同比例付款。,资金回笼,财务对账,财务对账及时的与财务上人员进行对账,核算人工、材料及双包的成本;保证成本准确性;准确计算保本点。,强制精装修,强制性精装修在高标准,严要求的前提下,要求项目部对工程进行强制性精装修,按照公司领导要求,对单个房间检查,查出200个问题为止,进行强制性的解决问题,提高工程质量。,完善经营,完善经营以进度、质量为前提分析工期延误的原因,收集资料,提高因工期拖延的

19、原因而降低结算的议价能力;补收签证签价单;投入精力与业主、监理、审计搞好关系,补情感。,项目完工完工资料、拍照存档。准备交接验收,提交竣工报告、竣工验收证明书、钥匙移交单;按档案资料要求,装订成册准备移交;预约拍照,资料存档。,项目完工,100阶段,决算送审摸透业主的最大承受力;尽早送审结算;送审策划,策划结算编制的虚构部分,如何应对;了解审计人员的想法;有盈亏平衡点,做支撑。全员参与总结,把放线、质量、通病、工艺、经营、工期、成品打包全面总结,把经验整理成成果,在以后的工程中运用;分析失败的原因,在以后工作中改进;,100阶段,多参与公司的培训学习,跟踪总成的审计,对现场问题及时的保持后场维修,为下次的合作埋下伏笔。对工程进行回访,调查客户对我们的满意度。努力提升自身实力。,谢 谢!,

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