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1、项目经理50/80注解,工管中心,项目经理50/80,前言：公司各位前辈、同仁摸索出来的50/80管理体系，是公司对整个工程、项目部以及现场管理的有效把控，尤其是对项目经理，为项目部对各个环节的把控提供了明确的思路和方向。重点围绕“创新、服务、敬业、共赢”这四个元素贯穿于整个管理过程中，为创造优质工程起到了一个根本性的指导作用。,“前期0阶段”项目经理需主动配合各个配套单位，参观精品工程，制定一定的施工质量、工期、经营等目标。做好施工合同的签订。,前期0阶段,信息跟踪：1.通过多渠道掌握工程的具体信息，如，通过与业务经理沟通，探到项目造价、工期、体量大小、装饰风格等。了解土建总包、监理、设计单
2、位（土建、装饰）以及其他同行获得业主的信息，如信誉程度、资金实力、技术力量、投资控制、内部构架和背景调查等；2.通过与业主的当面沟通，研究分析项目性质及业主的心理预期，从而确定我们对该工程的质量定位、工期要求及经营思路；,信息跟踪,3.与业主的建筑师、工程师沟通的过程中，挖掘出潜在经营突破点，从而指导投标具体策略。4.提前接触招标代理公司，并将关系搞好，提前了解招标评委的偏好，甚至我们可以参与招标清单的拟定，将对中标非常有利。,信息跟踪,设计配合：一方面我司设计与业主的设计人员（土建、装饰）主动沟通，帮助他们提供对我方有力的材料样品；另一方面，要求我司设计对图纸彻底熟悉，及时发现设计和图纸的失
3、误与漏洞，如：个别材料及做法模糊不清、吊顶木饰面不符合消防要求而极有可能改为铝板、潮湿环境使用易变形材料等，从而指导投标。同时，也可以在招标答疑会中，让业主看到我们的专业水平和对项目的重视。,设计配合,投标配合：1.配合投标部门，勘察现场，真实了解施工环境，是否具备进场条件，帮助投标部询价，保证材料价钱的真实、准确，同时要结合投标项目的施工及工艺特点综合考虑各方因素；及时做好投标工作，将合同签订完成。2.认真剖析招标文件中的隐含风险，与业主及时沟通，防患于未然；后期积极参与答疑文件编制，为参与答疑会议做充足准备；寻找潜在亏损点和经营点。,投标配合,分析及复核甲方提供的工程量，查漏补缺，研究施工
4、图注，找出清单与图纸不相符的地方，及时研究应对措施；一次核算中，工程部也要通过对计算出项目的工程实际成本，做好二算对比表，看是亏损还是盈利为制定经营目标作准备；,一次核算、工程量复合,材料小样准备：寻找材料小样，至少准备两份及以上材料样板，建议将替换材料也准备齐全，一起交予甲方确认。,材料小样,1、深入研究招标图纸，汇总整理图纸疑问，为图纸答疑做好准备。2、踏勘现场，核对图纸与现场，对图纸进行纠偏。3、图纸剖面、节点的研究和绘制，为招标提供技术支持。,配合上游设计,项目班组的组建：团队组建分为两部分：1、项目管理团队的组建 根据项目的特性，结合公司以往的信息，掌握各个管理人员的特性和能力组建项
5、目管理团队。最为重要的是项目经理的选择。2、施工班组的组建整合公司资源，了解班组信息，结合班组自身特点及当前施工状况合理选择施工班组。,项目班组组建,结合项目特性制定项目经营目标、工期目标、质量目标，优化方案策略、商务策略、风险控制策略。分析项目特点，列出工程重点及难点，对重点及难点进行全方位策划,做到群策群力、简洁明了，全员参与策划。参观精品、定标杆、分项量化，实现前期制定的质量目标。分析施工图纸，关注收头，坚持放线定位。,0阶段,图纸深化要有利经营、便于施工原则。完善施工图纸中节点的绘制及合理的收头方案，根据投标策略在深化过程中有利的进行加法或减法；场外加工材料、特殊材料与供应商一起深化，
6、了解订货周期、有无替代品；绘制综合顶面图，对顶面造型、灯具、风口、烟感、喷淋等进行定位，并要求各分包单位签字确认，并按照此综合顶面图施工。对大型灯具、设备需加固的要有厂家来共同深化，并有厂家签字确认。深化设计必须考虑灯具的检修管道的疏通等。及时做好与设计是的沟通，图纸需要有设计师签字和设计院盖章。,深化设计,针对施工图纸及现场的情况进行索引图、立面图（详图）的归纳，制定出材料清单，及时的反应到图纸上，让看图时能够明确材料的规格和使用量，过程中要及时的保持动态更新。根据两图一表完成产品化下单，表单上应具有单项产品的下单时间、生产周期、到货时间，通过这一表单，能够达到完成材料后场的跟踪。,两图一表
7、,提前房根据投标策略做样板房、优化房（经营房）；提前房能够统一做法，统一标准，总结经验，为大面施工指明方向；提前房能让设计及业主看到实样，在改进中提高，从而确定最好的效果；提前给班组和供货商交底，能了解班组及供货商的实力，出现不合适的班组和供货商也好做出提前更换；为大面积施工及验收提供依据，以提前房为标杆。,样板先行,结合项目的实际情况，为了更好的控制工程施工成本，赢取最大的利润，项目部需要寻找一个好的施工方案或者多渠道经营。整合公司的资源，吸取其他项目的经验和教训。,方案引导,全员产品化及全员交底做到全员交底清晰，实现全员产品化施工。实现场外加工的成品，经过场内安装检验合格既成部件产品，场内
8、制作完成经检验合格既成部件产品合同风险交底、潜在风险的交底、风险的量化分析及应对方法；,全员产品化、全员交底,施工图纸交底（图纸挂在墙上）；对质量通病、安全文明施工进行交底，施工工艺交底；制作小样，重要的工艺节点制作1：1大样，直观交底。层层交底，项目部与班组长交底，班组长与工人交底，在交底记录上签字确认；根据项目的特点，关键重点分项单独交底。,全员产品化、全员交底,二次核算与主材订货。项目部通过前期的放线，收集尺寸调整甲方提供的图纸，对工程材料实际用量进行二次核算，制定材料计划，制定材料预估表；考察供应商资信、加工生产能力、质量情况；询价比价，按照材料进场顺序有序地组织材料招标工作。签订材料
9、合同，明确材料到货时间；材料订货之后，对材料（关键主材）生产加工情况，信息跟踪；材料采购合同明确奖罚措施，明确送货顺序，分区分楼层送货；玻璃、不锈钢联合下单，捆绑订货，减少错单、延单。,二次核算、主材订货,50阶段次阶段通常是工程施工中的抢工阶段项目部极易产生混乱，项目部应制定合理的计划，全员参与安全监察，阶段性的检查，策划纠偏。有利的经营，签证签价，控制损耗，合理的协调甲供乙供材料，过程中进行全程控制。,50阶段,安全（人）全员参与。安全教育，警钟长鸣，防止思想上麻痹大意；动态跟踪安全设施，电箱测试、四口五临边围护、防火、高空作业；检查安全防护设施的佩戴，安全帽、安全带、防护罩，检查各种机械
10、防护是否有效；在现场的危险部位，多挂安全警示宣传标志；进行全方位的安全交底，对流动性较大的区域加强防护措施。定期的安全文明检查，落实奖罚制度，严查无证上岗。定期组织安全大会对事故进行举一反三、四不放过教育。,安全（人）,互检阶段总结、贴检验单。进行50阶段总结，总结前面的放线放样、提前房收头质量、材料的订货时间与工期的影响，策划不周造成失败教训，再次补充策划内容，在后面工作中改进；项目部自查，贴过程检验单，让人一眼就能看到问题在哪里；班组互检，通过互检找出现场的问题，贴过程检验单发现问题；视觉疲劳、抢工干扰，通过项目互检、跨区互检，贴过程检验单发现问题；不断纠偏，步步上升；基层的质量检查要彻底
11、，这是控制面层质量也很关键；,互检,开源节流签证签价、控损耗。广义的开源节流包含对外经营对内控制，对外经营的签证签价包含工期签证、主材签价、设计签证、增项签证、现场变更签证，对内控制包含限额领料，记录实际人工，施工班组人工签证、施工班组材料签证；签证签价工作要与施工同步进行，舍得放弃，抓住重点签证签价；按投标价限额施工，控制成本；按模数排版减少损耗，按价值排版主控损耗，按定额计算用量，节约共享得利。,开源节流,后场材料跟踪控制协调甲供/控材、乙供材过程控制。以甲供/控材为诱饵，抓住机会，巧用三方关系，对材料价格进行二次经营，让利返点；对甲供/控材适当掌握主动权，设限付款方法、到场时间、质量要求
12、；场外加工材料了解同期生产任务，现有生产能力，动态跟踪，出厂前专人验货，准时送到现场；明确到货顺序，分区分层到货；对在施工区间价格浮动较大的，了解价格信息，分析价格趋势，适时签订合同，锁定价格。,后场材料跟踪控制,人、材到位。劳动力达到计划时的峰值，清点人数；有战略预备班组；观察工人的工作效率，人数是否符合进度节点要求；材料开始分批送货，质量、供货满足进度要求；宁可让材料等人，不能让人等材料。,人材到位,三次核算结合现场，对工程使用材料进行第三次核算，制定材料的动态控制表，精确材料使用量，过程中控制材料的损耗。寻找经营点，敏锐的查找投标文件中的突破口，“见缝经营”。,三次核算,抓紧抢工明确关键
13、线路，调配资源；有利的协调好甲方、监理、配合单位等周边关系；横向分段，分区域抢工；打开阻扰抢工的因素（专业分包）；分工明确，区域划分管理，专人负责；明确关键节点完成时间，奖罚分明，提高执行力；动员所有人员创造抢工气氛，带动安装单位紧跟抢工；木饰面及石材要派专人盯紧，防止中间有意外发生。,抢工协议,关键节点及控制损耗控制关键的施工节点，进行计划调整，各个材料、施工工序、交叉施工等排出一定的计划，确认完成时间，让各个相关单位进行签字确认，制定奖罚制度。关注收头收尾，收头要详细、明确，确保施工人员人人都清楚如何收头；地毯式检查，列清单，贴整改单，派专人负责整改；实行多方面检查，多次检查；复查整改情况
14、；回到放线上，是对收头的提前预测。优化施工方案，控制损耗。,关键节点、控制损耗,80阶段需要做好产品化打包到位，保护到位进行阶段性的总结纠偏，组织互检评审活动，做到赏罚分明、打铃交卷，只质量做到一步到位步步到位的原则。,80阶段,安全（物）打包到位、保护到位。成立专门的打包小组，组织参观和培训；做好打包前的交底，对不同的部件采用不同的方法（洁具等）；加强安全教育，加大检查力度，维护打包好的成品；动态分区，责任到人；加强对护角的保护，这是面层最脆弱的地方；加强小件贵重物品的防盗工作；注意人的安全，此时更不能麻痹大意，更不能出安全事故。,安全（物）,互检阶段总结、利用过程检验单对质量进行控制。80
15、总结，总结前面的经营情况、工期延误原因、收头得失、抢工的人员组织结构，补充策划不到位的地方，在后面工作中持续改进；项目部自查，注重对面层、细节的检查，贴过程检验单；班组互检，贴过程检验单发现问题；项目互检、跨区互检，贴过程检验单发现问题；质量问题列清单，责任到人，整改落实；环环相套，改进提高；按施工规范记录工程质量。,互检,赏罚分明、打铃交卷。考核进度计划的完成情况，奖罚兑现；调整工人人员结构，专业修整人员进场；按进度计划，执行各个节点施工时间，打开阻扰工期的因素（签证签价、内部人员结构不合理等），进行后续工序施工；开动员大会，落实到每个人，签订进度责任状。,进度,一步到位、步步到位。质量标准
16、明确，按照提前房的标准进行验收；饰面施工，组织良好的流水作业，避免相互破坏；避免返工，对返工分项重点关注质量，把要求提高；开专题质量会议，人人知道细部质量，收头质量；对存在问题提出整改方案；补缝、修色、修饰打包前完成；只有一步到位才能步步到位。,质量,粗保洁对施工班组以及现场管理人员进行全员交底，做到工完场清，保证现场是成品的整洁，现场清扫卫生的人员对成品进行粗保洁，分区管理，责任到人，寻找现场细节问题，制作未完成工作量清单。保证施工后的整洁,粗保洁,决算资料以深化设计、联系单为基础，完善竣工图；隐蔽验收、深化设计、联系单、签证单、竣工图检查相互之间逻辑关系；按合同的解释顺序，检查资料是否符合
17、、有效；检查隐蔽验收、深化设计、联系单、签证单、竣工图、会议纪要是否符合经营的目的；是否还有没关闭的签证单；未签到的签证、联系单等继续追踪，不能放弃；匡算成本，考虑不利因素，初编结算。,决算资料,分区管理。区域划分，分区管理，明确分区管理责任人；巡查对质量形成损坏的隐患，及时清除；动态封闭通道，形成区域管理；加强对物的防盗管理。整理未完成工作量，销项式处理未完成工作量。,分区管理,产品化集成及细节修正，对完成的产品进行集成打包，高标准、严要求专人负责检查细节修复；高标准、严要求，负责到底，把好末关；凝难收口细节，逐一修正，个个击破；限定时间整改。,产品化集成、细节修复,95阶段着重以进度、质量
18、为前提下保证资金的回笼，及时与公司财务对账，高要求高标准的进行强制性精修，完善经营，及时的整理竣工资料，拍照存档。,95阶段,资金回笼以进度、质量为前提。还有部分工作没完成为筹码，争取多收款；变更增加部分要求同比例付款。,资金回笼,财务对账,财务对账及时的与财务上人员进行对账，核算人工、材料及双包的成本；保证成本准确性；准确计算保本点。,强制精装修,强制性精装修在高标准，严要求的前提下，要求项目部对工程进行强制性精装修，按照公司领导要求，对单个房间检查，查出200个问题为止，进行强制性的解决问题，提高工程质量。,完善经营,完善经营以进度、质量为前提分析工期延误的原因，收集资料，提高因工期拖延的
19、原因而降低结算的议价能力；补收签证签价单；投入精力与业主、监理、审计搞好关系，补情感。,项目完工完工资料、拍照存档。准备交接验收，提交竣工报告、竣工验收证明书、钥匙移交单；按档案资料要求，装订成册准备移交；预约拍照，资料存档。,项目完工,100阶段,决算送审摸透业主的最大承受力；尽早送审结算；送审策划，策划结算编制的虚构部分，如何应对；了解审计人员的想法；有盈亏平衡点，做支撑。全员参与总结，把放线、质量、通病、工艺、经营、工期、成品打包全面总结，把经验整理成成果，在以后的工程中运用；分析失败的原因，在以后工作中改进；,100阶段,多参与公司的培训学习，跟踪总成的审计，对现场问题及时的保持后场维修，为下次的合作埋下伏笔。对工程进行回访，调查客户对我们的满意度。努力提升自身实力。,谢 谢！,
