营销渠道组织与管理.ppt

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1、第 3章 营销渠道组织与管理,第1节 营销渠道决策 第2节 营销渠道组织化 第3节 特许经营 第4节 分销管理（以联想为例）第5节 营销渠道冲突与协作理论,直接流通与间接流通 M1 M2 M3 M4 M1 M2 M3 M4,C1 C2 C3 C4 C1 C2 C3 C4,TCL营销渠道体系,长虹营销渠道体系,第1节 营销渠道决策与营销渠道决策有关的营销工具,营销渠道广度,营销渠道广度，决定着消费者购买产品时空间移动的便利程度。食品、香烟、药品等购买频率高的日常生活品，需要利用较广的营销渠道。钢琴、体育用品等专卖用品的营销渠道则较窄。,营销渠道长度,营销渠道的长度，在很大程度上受制于地理空间的范

2、围。流通环节越多，则渠道越长。与顾客直接交易时，属于短渠道。如 通信销售 制造商直营店 个别访问,营销渠道控制度,统合型（高度控制）营销渠道：制造商像扩大内部组织一样，来构筑营销渠道。垂直统合是其最高形式，即不同阶段的批发与零售企业的活动均在同一资本的操作下进行。完全市场型营销渠道。利用为多家制造商服务的独立经销商时，是完全市场型营销渠道。这时的流通渠道是制造商的共用渠道，而非专用渠道。制造商的控制度最低。管理型营销渠道：绝大部分市场营销渠道，属于完全市场型与统合型营销渠道的中间形态。管理型营销渠道则是通过与大型流通企业结成产销同盟来实现。它是通过共同决策而非制造商的Power来实现的。,营销

3、渠道与交易条件,交易方式，是交易过程中商品所有权转移的方式，它决定着交易风险（因商品销售不出去造成的损失）由交易双方的哪一方负担。经销：商品所有权的转移与交易同时发生。代销：在交易的购买方将商品再销售时，才发生商品所有权的转移（采购）。经销与代销者的利润均来自销售价格与采购价格的差额。代理：不发生商品所有权的转移，代理者的利润来自销售代理费（佣金或手续费）。,营销渠道与相关组织,相关组织，指不作为交易主体，但为市场营销活动提供各种服务的企业。这些服务有助于在市场营销中，有效地管理信息流、物流与资金流。企业需要决定对这些服务的利用程度。,Direct Marketing,直销(Direct Ma

4、rketing)定义：制造商通过Catalog 信销售、TV-Shopping、电话、因特网通信等手段，与消费者直接进行交易的营销方式。直销型渠道的特点：短、广、控制度高。直销型渠道的长处：能对顾客的反映进行数据化处理。随着信息化社会的进一步发展，直销方式的市场空间将会变得越来越大。多层传销方式，属于直销的异化方式，在大多数国家受到禁止。,影响流通渠道长短的因素：产品特性,影响流通渠道长短的因素：需求特性,影响流通渠道长短的因素：供应特性与费用结构,第 2节 营销渠道组织化,垂直统合营销渠道管理营销渠道领导权的争夺,垂直统合,垂直统合的内容：批发统合和零售统合。批发统合：制造商通过设立批发销售

5、公司，实施对营销渠道末端零售企业的销售和配送。批发统合的成功条件：（1）产业发展处于成长期；（2）统合的战略目的是为了扩大市场占有率。零售统合：制造商通过设立直营零售店铺的方式，实施产销一条龙的组织化战略。零售统合以批发统合为前提。,管理型营销渠道,营销渠道管理的目的在于实现销售额的增加，其手段主要有以下3个方面：零售店铺数促销协作程度零售价格维持能力 上述零售商的行动，在很大程度上左右着制造商的品牌化战略、消费者行动和销售额。,营销渠道管理的基本模型,制造商,零售 商,渠道成果,产品差别化品 质全国性广告,推销队伍,物流条件,促销补 贴,出厂价格,店铺 数,促销协作程度,零售价格零售利 润,

6、销 售 额,A,B,D,C,实线：正效果虚线：负效果细线：厂商期待效果粗线：零售商自律效果,E,营销渠道管理的难度,厂商为了扩大销售，就会不断扩大销售店铺的数量 导致同一品牌的市场竞争 同一品牌差别化的困难 促销协作度的降低（A）。同一品牌的市场竞争 价格竞争（B）。如果零售商的进货价格一定，则零售利润与零售价格成正比 将促销重点瞄准利润高的产品（C）。因为此类产品的促销成本容易回收。,营销渠道管理的难度,零售利润增大 促销协作度提高 销售额扩大 愿意销售的店铺增加（D）。这是直接效果。零售利润增大 零售价格提高 给销售额扩大带来负面影响促销补偿（返利）促销协作度提高（成长期）促销补偿（返利）

7、在成熟或衰退期，被当作降价的本钱使用（E）。原因在于零售商通过获得销售数量奖励，来补偿部分损失。零售商的独立性与渠道内的市场竞争关系 自 律行为 合同的有效性就取决于对间接效果的控制程度。,大型流通企业的活动模式,流通企业的经营范围,与制造商产品系列间的差异扩大 对大型流通企业的垂直统合和系列化变得十分困难。因为与制造商对大型流通企业的交易依存度相比，大型流通企业对制造商的交易依存度很低。随着大型流通企业的进一步成长，这种交易依存度的不对称性还会扩大。大型流通企业不仅作为独立的商人活动，还经常依仗强大的销售实力，行使采购主动权（Baying Power），即商业谈判交涉实力。大型流通企业对降低

8、交易价格、负担物流经费、促销补贴等的要求，直接影响到制造商的价格和利润计算。由此，营销渠道中的制造商价格制定权遭到削弱。,大规模的卖场扩张和商品展示,从信息提供的角度看，大型流通企业由于拥有大规模的卖场和实物展示，可以向顾客提供各种信息。此所谓“百闻不如一见”。根据不同商品的特性，实物展示可以提供比广告语言更详细的生活信息。这样有利于培养顾客对店铺的忠诚度。尤其是在食品、日用生活杂货等生活必需品方面，制造商广告的效果下降，最终顾客导向战略的有效性受到制约。,品牌商品的廉价销售与 PB产品的开发,品牌商品的廉价销售：为了增加店铺对顾客的吸引力，大型流通企业经常对著名品牌进行廉价销售 促进连带购买

9、 确保整体利益。PB产品的开发：大型流通企业还会通过开发PB产品，强调与NB产品的价格差。这些行动有损于NB产品的品牌形象（知觉品质），进而导致品牌影响力的下降。,营销渠道领导权的类型,品牌忠诚度高,低,低价意愿强烈,不强烈,支配争夺型,流通企业支配型,Maker支配型,交替支配型,营销渠道领导权形成原因,环境原因：是否日常生活品 产品生命周期的阶段 卖方集中度,流通企业的支配力基础：销售额与市场占有率 零售促销的重要性 PB产品开发的可能性,制造商的支配力基础：新产品开发的频率 全国广告量 流通价格控制能力,营 销 渠 道 领 导 权,营销渠道领导权四种类型的成因,是否日常生活品：比起日用生

10、活品，非日用生活品更易实施流通组织化。因此，制造商的支配力较强。产品生命周期的阶段：在引入期和成长期，往往是卖方市场，制造商的支配力较强。相反，在成熟期与衰退期，往往是买方市场，制造商的支配力变弱。卖方集中度：产品生产集中于少数几家时，制造商的支配力较强。销售额与市场占有率、零售促销的重要性、PB产品开发的可能性：均与流通企业的支配力成正比关系。新产品开发的频率、全国广告量、流通价格控制能力（流通组织化、高效率的生产和物流能力）：与制造商的支配力成正比关系。,产 销 同 盟,从流通企业的角度看，适合于产销同盟的品牌，最好是具有品牌Power的常规商品。从制造商的角度看，适合于产销同盟的流通企业

11、必须是具有销售能力的流通企业。产销同盟的成功条件最好是强强组合，即强大的制造商（品牌）与强大的流通企业（店铺）的组合。产销同盟的核心在于：以双方的信息网络的连接为基础实现，从而达到高效率的流通。,第3节 特许经营,直营(正规)连锁(Regular Chain)自由连锁(Voluntary Chain)特许连锁(Franchise Chain),特许连锁(FC),定义：是指Franchiser(总部)与Franchisee(加盟店)之间签定协议，特别授权Franchise使用总部 商标、服务标记和know-how的经营联合。著名特许连锁品牌 7-Eleven 麦当劳 肯德基,Franchise

12、System,便利店洗衣店西式快餐健身美容旅游汽车后市场服务家居产品和服务教育培训市场药店音像租赁IT产品,特许连锁特点,各加盟店对自己的店铺拥有所有权和经营权各加盟店按销售额或毛利的一定比例，向总部支付特许经营权使用费。适用领域：主要面向缺乏know-how和服务品牌的 中小企业和个人。配方保密的快餐业；技术要求高的医药、洗衣、汽车后市场、美容、教育；流行性强的时装；营业网点众多且布局分散的便利店等行业。,日本7-11对FC的认识,“总部与加盟店各自独立存在，关系对等。既然是特许连锁，就必须充分尊重Owner的独立性。对于直营店的店员，总部OFC（operation field counse

13、lor：店铺指导人员)有命令权。但是，对于加盟店的Owner，总部OFC没有命令权，只有提议或advice”对于Owner，绝对不容许使用“MUST”、“HAVE TO”等强制、命令形式。只能使用带有建议意味的“YOU SHALL DO”、“MAY”等说法。“不容许直接指导加盟店店员。否则，视作越权行为”,RC与FC的对比,特许经营原理,1.引入先进的工业生产原理,标准化：店名、服务、店堂设计装潢、商品管理、经营管理手册专业化：采购、配送、销售、商品开发、店铺开发统一化：采购、商品成本核算、广告宣传单纯化：各环节、各岗位作业的尽可能简单,2.引入供应链管理原理,PB产品的开发产销同盟零售商主导

14、型的商品开发体制先进的物流配送体系信息平台,3.规模效益原理,大批量采购广告宣传管理费用大量销售,低成本快速扩张原理,业种转换率高房地产资金占用少一次性开业投入少人工成本低,特许加盟,总部与加盟店的关系：类似婚姻关系双向选择关系：如何要求对方与是否适合对方？,总部必备条件,这是加盟连锁成败的核心问题，也是加盟店选择总部的标准。拥有特色鲜明的商品或服务 有较大范围的需求基础 有较长期的需求基础 有某种类似专利技术的成分，别人不会轻易获得资金、人才充实具有良好业绩维持连锁体系的组织管理能力,总部职能,制定、考核整体经营战略和营业计划商品开发信息系统的建立与软件开发采购与配送统一广告宣传与促销教育、

15、训练、指导融资,加盟店条件,合作诚意销售能力财务、资金状况店铺位置敬业精神个人条件工作时间保证 麦当劳例：发展前期的失败；1955年，埃格特夫妇；950+2000美元；第1年获利5万美元。,加盟店职能,销售与销售管理订货与存货控制营业现场管理现场信息收集与反映财务会计工作钟点工管理,特许权单一业务要素：商标、专利等若干业务要素组合：产品制造、营销方法等全要素组合：快餐店、洗衣店等的经营模式特许权文件特许经营合同特许经营运作手册,商 标 特 许,产品商标：商品或包装上的标记服务商标：服务标记集体商标：属于工商业团体、协会等组织的标志证明商标：由对某种商品或服务具有检测或监督 能力的组织发放。商标

16、特许的前提：注册商标 法律保证：签订商标使用许可合同 限制条件：对商标以外的经营活动不作严格规定,产 品 特 许,授权对象：加盟批发或零售商合同内容：销售方式、销售价格、销售区 域、售后服务等。限制条件：对加盟店销售其他产品不作限制,生 产 特 许,授权使用：技术、工艺、设备等成功例子：可口可乐,1981年，可口可乐总部向北京、广州等地粮油进出口公司无偿赠送整套瓶用市场设备，条件是必须购买可口可乐原浆，由此揭开了中国自己生产可口可乐饮料的序幕。1988年，中美合办的“中美饮料公司”（现名上海申美饮料有限公司）开始在中国大陆生产原浆。,可口可乐在中国有三个主要的装瓶伙伴，分别是英资的太古集团、嘉

17、里集团和中粮集团。在三家合资公司中，可口可乐各占 12.5、12.5 和 35 的股份，28 家装瓶厂被划分为四个区域，由控股装瓶集团各自负责。太古的势力范围是华南、华中市场；嘉里包括华北、西南，以及北京；中粮控制的地盘最大，包括西北、东北、湖南、海南等多属于经济欠发达地区，,专利与商业秘密特许,经 营 模 式 特 许,也叫“第2代”特许经营（全要素组合）特许权组成：品牌、商标、产品、店铺管理系统、店铺管理系统、开发的服务项目、信息系统等。限制条件：严格成功案例：7-11、麦当劳、肯德基等,单店特许经营模式,单店加盟商（Unit Franchisee）单店特许经营：将成功的单店经营模式授予某一

18、加 盟者限制：加盟者无权出售特许权优点：业务简单，易于管理缺点：招募及管理成本高,区域直接特许经营模式,区域加盟商（Area Franchisee）区域直接特许经营：将成功的经营模式授予一个加盟商来经营。限制：规定经营区域、经营时间、开设店数 只能直营，不能授权加盟,区域复合特许经营模式,区域主加盟商（Master Franchisee）区域复合特许经营：将成功的经营模式授予一个加盟商来经营。限制：规定经营区域、经营时间、开设店数 可以开设直营店，也可以吸收他人加盟,特许加盟签约流程,受许方资料,7-11品牌的全球扩张,2002年，全球7-11店铺数超过25000家。主要分布如下：,7-11特

19、许经营权授权方式,中国大陆,加拿大墨西哥韩国泰国菲律宾挪威香港台湾日本7-11新加坡澳大利亚马来西亚瑞典,美国SouthlandCorporation,地区直接授权,地区间接授权,控 股,美国7-11以引入特许经营(FC)为发展契机,1927年，Southland Ice Co.设立1946年1月24日，店铺名称正式改为7-11(seven-ereven)1959年末，全美7-11店铺达到490店。1965年4月，7-11在圣迭戈市设立第1家以“7-11”为品牌的特许连锁店。1965-1969年，7-11在美国经营史上创下了“店铺扩张的最快速度”记录。5年间，“7-11”店铺剧增至3537店，

20、其中，1286店（36%）为特许连锁店。地域扩张到全美39个州和加拿大的3个州。,美国7-11发展特许经营(FC)的背景,60年代初，7-11进军经济急速发展的加利福尼亚的计划无法实施，因为当地的人工成本太高。1964年，收购Speedee mart。(1956年4月，该公司于圣迭戈市开设了全美第1家采用特许连锁方式(FC)的便利店，拥有的126店铺全部为特许加盟店，经营业绩良好)通过此次成功的收购，美国7-11迅速而完整地掌握了特许经营人才与技术。继承并改良了Speedee mart公司开发的特许经营教育研修体系。,日本便利店特许加盟连锁特点之一：直营店比例低,日本便利店特许加盟连锁特点之二

21、：转型店占特许加盟店的比例高,店铺资源补充机制：通过特许加盟形式，将传统个人小商店源源不断地转化为现代便利店的机制。具体表现为业种转型店比例高。转型店：转型店的前身主要是由个人经营的小型食品店、水果店、酒类专卖店、面包糕点店、米店、药店、杂货店、牛奶店、书店、肉店等小型店铺。转型店占特许加盟店的比例高：1985年以前，转型店占特许加盟店的比例一直维持在60%左右。而近十年，这一比例上升到80%以上，最高年份达到89.7%。特许加盟+个人店铺转型：形成了日本独创的便利店店铺资源补充机制，并推动了小型分散的个人商店的现代化改造。,转型店占日本特许连锁便利店的比例,日本便利店特许加盟连锁特点之三：三

22、种加盟形态并存,根据店主是否拥有店铺所有权这一条，日本便利店分为3种加盟形态。A形态：店主自己投资房产，拥有产权。特许经营 权使用费率低。B形态：店主个人租赁房产，无产权，费用自负。C形态：总部提供营业场所，交店主经营。特许经 营权使用费高。其中，A形态便利店最多，B形态最少。,日本便利店特许加盟连锁特点之四：以个人事业为基础的特许经营事业,房产：大部分加盟店主拥有店铺房产的所有权。这使总部减少店铺投资和快速扩张成为可能。加盟前提：要求夫妇共同从事专业化经营，全身心投入。不欢迎有投资能力，但仅将便利店作为其个人事业的一部分，不能全身心投入的加盟者。经营收入：成为加盟店主家庭生活收入的主要来源契

23、约年限：以10年为主，日本7-11为15年。,日本便利店特许加盟连锁特点之五：地区特许经营(AFC)受到制约,大部分便利店公司引进的是美国公司的特许经营权。因此，在发展日本国内的地区特许经营和开拓国外市场方面，普遍受到美国公司的制约，进展不大。日本第3大便利店公司Family-mart属于例外。该公司自主开发了独有的特许经营体系，可以自由地在国外开展便利店的特许连锁经营。这是它得以最早进军国外，并在海外店铺数量(2000多家)方面远远领先于日本7-11的根本原因所在。在日本国内，Family-mart公司以地区特许经营的形式，在距离总部较远的冲绳、九州、北陆等地区设立了多个AFC公司(1000

24、多家店铺)。,日本7-11的特许经营(一)理念：为何第1家店是特许加盟店?,经过内部激烈争论，日本7-11决定第1家便利店采用特许加盟(FC)方式，于1974年5月15日正式开业。第1家特许加盟店主(山本宪司)的优势条件：年轻(23岁)体力好、有文化(大学中退)、有养家糊口的压力、有酒营业许可证、面向大马路口等。这一年，日本7-11共开设便利店15家，其中特许加盟店6家，直营店9家(当年有7家转为特许加盟店)。日本7-11的特许经营理念：与大型超市和当地中小商店共存共荣。,日本7-11的起点,1973年11月20日，成立于东京。资本金1亿日元。员工人数：15人(只有铃木敏文等主要3人来自伊滕洋

25、华堂，其他12人都来自超市以外的行业，号称“外行集体”)。办公面积：23平方米。,日本7-11的特许经营(二)学会拒绝与改造：如何对待美国的FC？,学会在谈判中拒绝 拒绝美国Southland集团有关限制地区、限制开店期间与店数、参与经营管理、提取营业额的1%为特许经营权使用费的要求。日本7-11引进了什么？7-11商标(店标)便利店概念 以毛利分配方式为基础的特许经营会计体系(重视利润)学会在引进中改造 与房地产经营脱钩、严格控制直营店比例和立地位置与方式,A形态和C形态加盟方式的具体比较,直营店效率相对低下现象,直营店比例高的便利店集团：效率与效益普遍低于FC店铺比例高的便利店集团。同一便

26、利店集团内部：FC店铺的平均效率与效益高于直营店。对日本7-11店铺效率与效益的实证分析。,日本7-11的收入来源(2002年),营业收入=来自加盟店的收入(25.5亿美元)+其他营业收入(0.14亿美元)+直营店销售收入(7.74亿美元),33.38亿美元,日本7-11的收入来源(2002年),营业收入=来自加盟店的收入(76.4%)+其他营业收入(0.4%)+直营店销售收入(23.2%),日本7-11：直营店Vs特许经营店,LAWSON：直营店Vs特许经营店,直营店Vs特许经营店,日本7-11 直营店的平均日营业额比特许加盟店低20.4%(13.2万日元)LAWSON 直营店的平均日营业额

27、比特许加盟店低16%(7.4万日元),第4节 分销管理（以联想为例）,直销还是分销？,1994年 联想的选择直销/分销？最后的选择是分销。十年的分销成就了联想的辉煌。2004年 同样的难题分销/直销？市场环境变了，新的模式出现了，联想需要重新审视。,分销、经销、直销,分销商：其收入的50以上卖给承销商的合作伙伴。定义考虑的是主承销商/增值分销商，他们收入的一半以下卖给最终用户。经销商：50以上卖给直接客户。直销：过去的雅芳、安利、玫琳凯等 DELL（电子商务的应用）,分销渠道功能,建立分销体系购买库存（囤积居奇）提供资讯承担风险促销与地方政府打交道运输及仓储,分销渠道业务,渠道规划,渠道规划

28、为满足客户需求和厂家目标，来设计销售渠道体系。好的渠道规划伴随企业渠道始终。宏观环境分析最终需求分析公司战略和业务发展对渠道的要求分析,渠道规划,规划评估 四个关键因素:利润最大化：最大销售额、最小成本激励最大化（对厂家而言）：最大意愿、最大控制博弈的过程：保证竞争优势与独特性 选择渠道模式,渠道规划,客户对渠道的需求流程上的利益获得信息更为简便产品选择范围更大决策过程更简单交易过程更方便功能性的利益产品以及性能特点价值质量,渠道规划,关系上的利益长久以来的良好产品体验基于个人化服务的价值带来价值交换的信息分享售后/客服 Customer care（客户关怀）客户的二次购买的深度挖掘，体现品牌

29、的功力,多渠道体系中的销售面覆盖,产品生命周期与渠道策略,地域及用户覆盖,区域规划的动因：保证在特定的区域内有足够的分销分区所考虑的几个因素：网点数；人口数；收入/消费水平；历史上的销售记录；地理位置；与其他城市/城镇的历史联系；行政划分。消费市场：商圈与社区的覆盖（专卖店会开到社区中，不会开到中心区）商用市场：行业的覆盖99年，联想将广东的专卖店开在友谊商场内，管理层考虑的主要原因让人难以置信：商场里产品价格容易得到保证，杜绝侃价行为。,分销渠道销售能力的补充,增加渠道的数量但需考虑现实渠道的冲突增加每个渠道的生产力也许更好：（1）渠道的专业化、加大培训（2）增加人员、网点，向银行贷款、增快

30、资金周转 速度,分销渠道发展之一:招募八要素,（1）渠道的市场范围：长项在什么地方，是全国、区域还是省？联想的渠道是省。国外品牌在中国主要是在全国设分销商。（2）渠道的地理位置与客户优势。联想在教育行业、金融行业、税务和政府行业、电信行业有优势。“借船出海”，看其有哪方面的客户优势。（3）渠道的综合服务能力：如解决方案能力、技术支持、资金状况（4）渠道的产品知识和技术（5）渠道的财务状况及管理水平（6）预期合作程度：长期还是短期（7）渠道的产品政策（8）渠道的促销政策,分销渠道发展之二:渠道招募对象,从同行业的分销渠道中搜寻 刊登报纸招聘广告 从经销联想产品的非联想渠道中寻找。如：联想电脑卖给

31、中国移动，只是由一家长期和电信合作的小公司代理的潜在分销商没被发现 从终端客户的合作渠道中发展,分销渠道发展之三:招募决策,运用招募八要素和谈判结果，对每位候选伙伴进行分析（通过网站、中立媒体、合作伙伴等了解外围资料）决定要发展的渠道（与老渠道进行策略性沟通）要求准渠道提供所需的签约资料,分销渠道发展之四:招募合同,协议签署并详细讲解 集体入门培训 公司介绍 产品介绍 渠道体系介绍 商务运作,分销渠道管理运作支持,找到好的合作伙伴只是成功的一半！渠道管理、运作、支持是渠道体系建设的核心及关键，其工作水平直接影响到渠道整体能力及价值的体现。问题：客户（除了最终用户以外）还有哪些？渠道也是客户，并

32、且是直接客户！只有把渠道做好，才能更好的服务于最终客户。,分销渠道管理运作支持,客户与下级的故事竞合经济年代要建立平等关系，一个好的公司应该把渠道当作客户，尊重、保护其利益，而非下级。,分销渠道管理内容,分销渠道冲突解决,1.渠道冲突存在的必然性渠道内部常常会产生渠道冲突，冲突无处不在：有厂家与渠道的冲突：垂直冲突（不同层次）垂直冲突产生于销售渠道不同层次之间的竞争 e.g.渠道不愿将供应商某些政策透露给经销商 渠道成员公司之间的冲突：水平冲突（同一层次）好的厂家应让“冲突”在可控的范围内，是成熟、良性、有效的冲突，冲突是不可避免的。e.g.同一地市两家经销商就谁主办展示会产生矛盾 问题不在于

33、消除这种冲突，而在于如何更好的管理,分销渠道冲突解决,2.渠道冲突的管理 与厂商的冲突 协议明确、充分沟通、服务周到、高效办事、文化认同、利益分配合理、互为客户、沟通机制、法律保障、风险规避 渠道间的冲突 沟通机制、合理规划、科学引导、明确分工、强力控制,渠道冲突的解决方法,说服：以朝共同目标努力 解决问题 谈判 设置共同利益：双赢/一损俱损 道平衡结构：安全与高速相结合e.g.联想顾问委员会和顾问持股 政策的合理性、快速的传播，使厂家与渠道步调 一致。,联想对分销渠道评估目标体系,分销渠道趋势一：增值化,1.新模式：赢利模式 e.g.IT产业从只提供硬件转向提供增值服务 硬件 硬件软件外设方

34、案2.新价值：卖产品 卖服务 系统集成System Integration：以客户为导向，来整合不同厂家不同软硬件的产品、服务和方案。根据客户的各种需求，为用户提供技术和服务支持。,分销渠道趋势二：专业化,根本原因：市场细分、以客户为导向。e.g.国美、专卖店渠道专业化的三个层面 功能 客户专注 渠道自身核心竞争力的培养新角色（1）功能：店面销售、物流配送（2）客户专注：家庭个人用户（专卖店、商场、零售店）、大客户、中小企业（3）核心竞争力,分销渠道趋势三：电子化,1.新方式 DELL、网上店（当当、卓越）2.新手段 效率（信息、管理）,联想人的体会,做渠道要有科学家的头脑：严谨、系统艺术家的

35、心灵：敏感、关怀劳动者的双脚：渠道要靠自己去覆盖,第5节 营销渠道冲突与协作理论,Power Conflict 理论,理论来源：社会系统论提出者：Stern等（1969）理论分析框架：控制其他组织的Power控制组织对立研究目的：从行动、过程的侧面揭示Power Conflict 形成的原因、条件及其影响,协调关系理论,创新点 长期交易关系的优越性及其管理机制 强调与传统经济学中市场交易理论的区别理论分析模型 交易内部化市场模型、关系交换模型,渠道结构选择理论,特点：研讨影响渠道结构的变量（垂直统合与流通环节数、选择性渠道与开放性渠道）研究方法：费用与成果的思维（与产品流通和渠道控制相关）影响

36、渠道结构的变量 关键自变量 最佳决策,渠道谈判理论,日本特色的渠道管理理论：营销渠道通过谈判构建对其他理论的批判：渠道不是一个组织，不能借用组织管理手法。研究重点：通过渠道谈判，克服制造商与流通业者的对立关系。,四种理论的区别,一、渠道谈判理论,谈判力的决定机制,贡献与诱因 流通业者对制造商的配合度（贡献）：谈判目标 制造商：提供诱因 流通业者：通过围绕诱因的交易谈判，决定配合度 预期利益 Vs 预期损失相互依存度：与对方的交易额占各自总销售额的比重。对对方的交易依存度高 对对方的诱因评价 高 谈判力弱化 影响下期谈判,X：制造业者对自己提供的诱因 X 的自我评价值X：流通业者对 X 的评价值

37、Y：制造业者对 Y 的评价值Y：流通业者对自己提供的贡献 Y 的自我评价值（X Y）（Y X）制造业者对流通业者的谈判实力的强弱,配合意愿与水平,0,0,1,1,制造业者的配合水平,流通业者的配合水平,D,M,YiXi M,D Xj Yj,流通业者j的配合意愿,制造业者的配合意 愿,A,A,对依存度上升的制约,回避策略 风险意识 消极评价诱因或贡献交易对象的可替代性 分散交易对象；回避大型制造商或零售组织结成同盟二律背反 回避与可替代：并非一定最佳 希望与有地位的对手交易：依存度提高,渠道谈判的基本模型,A,Xe,Xb,Ye,Yb,R,B,H,G,D,K,E,Y的贡献,X 的 诱 因,KH：契

38、约曲线,渠道谈判理论的基本假设,分析单位：特定的制造业者与流通业者（二元）决策：依据经济评价，即各组织只关心自身利益的最大化，不涉及感情与人际关系。谈判交易对象：诱因（物）与贡献（服务）事先沟通和交易对象为已知条件，剩下的只是交易能否成立或成立条件信息费用不影响评价过程谈判结果将会得到执行,渠道谈判模型的扩张,对假设1：政治与其他相关经济组织的参与对假设2：渠道对抗与协调关系的理论对假设3：Power依存模型对假设4：渠道结构选择理论对假设5：渠道沟通理论对假设6：渠道沟通理论,二、Power Conflict,渠道 Power 的定义,产生于1960年代后期主要课题：Power的形成与影响定

39、义：流通渠道的某一参与者（主指制造商），控制位于渠道其他环节的参与者营销战略决策变量的能力。主要理论模型 Power Base 模型 Power Dependence 模型,Power 基础模型,课题：从资源的交换角度考察Power关系的形成机制Power Base：用于影响他人行动的资源形成机制：资源交换的不平衡 平衡动机资源交换的不平衡 资源分布的结构性不平衡：新产品开发和广告 符合消 费者差别化选好的产品 提高产品非替代性 制造业者有意制造不平衡：提供追加的诱因 简单易行 的资源交换（如返点、店铺支援）促销配合度、排他 性竞争、价格维持等,结 果,Power Base 形成主因：制造业者

40、有意制造不平衡制造业者向流通业者提供的诱因越多，它对流通业者的Power（Z）也就越大。,Power 依存,课题：从企业间的依存关系考察Power的形成机制Power Dependence：A对B的Power，取决于B对A的依存度。决定依存度的因素（市场结构）在交易关系中的重要性 替代产品或服务提供者数量,交易依存度模型,销售依存度：采购依存度：交易依存度：制造业者规模越大或流通业者的规模越小，制造业者对流通业者的Power（Z）也就越大。,零 售 商,如何制造资源不平衡？如何降低对制造商的依存度？,扩大经营规模引发供货竞争零售商同盟中小零售商加盟连锁组织提高零售企业品牌知名度PB产品开发物流

41、合同兑现率,两个模型的统合,理论假设 1、制造商向流通业者提供的诱因越多，其对后者的控制水平也越高。2、流通业者对制造商的依存度越大，或制造商对流通业者的依存度越小，制造商的诱因所发挥的效率也就越高，即带来更高的控制水平。,依存度与诱因控制水平的关系,Power 基础模型 假设依存关系为已知条件 主要说明诱因与控制的关系Power Dependence 模型 假设依存关系为已知条件 主要说明依存关系对控制的影响,依存度与诱因控制水平,A,H,K,E,控制水平：Y的贡献,X 的 诱 因,E,Power 的政治经济视角,Political economy：组织内交易还是市场交易？对交易形态的选择与

42、经济有何关联？理论假设1：渠道领导企业越是具有控制其他成员行动的能力，渠道整体效益就高。即通过抑制机会主义行动，降低交易成本。科思的市场交易内部化理论（不确定性、费用）Williamson的条件适应理论 交易的困难：市场环境带来交易复杂；人类行动 的有限合理性与机会主义程度 决策依据：交易内部化成本与市场化成本比较,Power 的政治经济视角,理论假设2：渠道成果根据Power关系进行政治性的分配，具有强大力量的企业可以分得更多。即Power关系决定渠道分配规则。,三、协调关系理论,基本理论,渠道的协调关系理论：关系协调即低Conflict 状态 渠道 Conflict：渠道内的某一企业，有意

43、识地采取对抗行动，以妨碍其他企业达到目的。基本假设 渠道领导企业的Power越强或强制使用Power，成员的有意识抵抗或对立水平越高。有意识的抵抗或对立水平越高，参与满足度越 低，渠道成果会受到压制 通过与渠道领导企业的沟通，有意识的抵抗或 对立水平将降低。,2、内部化市场模型,特征：自主的长期契约和长期关系经济效果：通过计划化、统一运营和信息交流，降低交易的不确定性。削减交易费用 资源共享、协作效果,3、关系交换模型,关系交换（Relational exchange）与离散型交易（Discrete transaction）特点 在交易关系中考虑信赖、人际关系等非经 济的社会因素，强调正式与非

44、正式沟通。每一次交易都不是独立的交易，双方都具 有维持长期关系的动机。,市场交易关系中的沟通特点,交易活动的自决：独立自主交易活动的非共同化：买卖双方对各自的交易活动，不会在共同目标的指导下有意识地进行调整。,Power关系与渠道沟通,Power分散集中理论（Mohr and Nevin 1990）Power分散协作型沟通战略 Power集中专制型沟通战略理论修正,Power分布,渠道管理,分权型渠道,集权型渠道,集权管理,分权管理,协调关系与渠道沟通,沟通格式化沟通渠道的回路化与程序化报告、指令回路的顺畅报告、指令回路的部分替代,信息的可信度行为的可信度,四、渠道结构选择理论,传统渠道结构选

45、择理论,根据流通服务和流通费用水平，决定合理的通路环节和店铺密度。通路环节和店铺密度影响渠道管理效果。所以，对渠道管理效果的预期将影响对通路环节和店铺密度的选择。,渠道结构的决策过程,前半过程：渠道的独立计划过程后半过程：与流通业者谈判基础上的 共同决策过程,渠道结构变量,开放与封闭结构 封闭结构成因：Power关系；提供诱因；管理难度 开放结构成因：流通业者采购多元化；提高交易关 系的替代性广与窄结构 销售与服务水平；抑制竞争；零售业者的特别贡献；协调时间与成本；关系维持费用；与大规模流通组织的博弈。长与短结构 诱因（如返利）分配；信息交流；依存度；,汇 总,构建营销渠道：以流通渠道的市场交

46、易关系为前提，形成内部组织的特征。内部组织特征的形成途径：内部组织关系的形成（Power关系和协调关系）和在此基础上的渠道沟通。Power关系：由Power基础（作为诱因提供）和交易依存度（受到市场结构影响）决定。协调关系：基于制造商和流通业者对持续关系和社会协调愿望而形成。,渠道沟通：在Power关系下，为调整流通业者的活动而形成。渠道管理模式：协调的关系影响渠道沟通，进而决定对分权或集权模式的选择。渠道结构变量：Power关系、协调的关系和渠道沟通等内部组织关系的特性，影响决定渠道整体结构的变量。,产品流通方式与渠道管理方式,投机的流通分权管理方式,投机的流通：交易的大批量、长周期、较大库

47、存 库存费用与销售风险增大 零售商优先销售该产品 投机型流通 分权管理方式 很少对零售业者直接下指令 推动方式就是投机型库存,延期的流通方式集权管理方式,背景消费者需求的不确定性变大 渠道管理费用扩大快速、小批量订货与配送 完全的投机流通与分权管理难度变大延期的流通方式压缩库存与零售业者精密的渠道沟通解决手段：统一的信息交换；物流技术,渠道调整方式的类型,低频率、间接、非正式型沟通,高频率、直接、正式型沟通,制造商渠道系列化程度高,制造商渠道系列化程度低,制造商集权管理型,制造商分权管理型,流通业者主导型,低调整型,购买支配力与营销渠道,多环节渠道中的 Buying Power,零售商批发商制造商批发商制造商零售商 对制造商而言，一般不喜欢大型零售企业的Buying Power。原因是：交易条件的不利 零售降价的资源 价格竞争的激化 引发与其他流通业者的对立 渠道整体管理的困难,制造商的对策,渠道分离政策构建复合式渠道产品差别化整合和扩大其他零售资源降低对特定大型零售商的依存度,