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1、2003.8,此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,机密,改善集团管控模式，提升集团组合价值项目建议书,1,在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款,本项目建议书宜严格保密。五矿集团同意不向非五矿集团和其相关公司现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由远卓公司提供的与此项目相关的资料。在五矿集团和远卓公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归远卓公司所有，项目建议书中的内容不能由五矿集团向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，五矿集团应将本项目建议书归还远卓公司，并保证没有留存本项目建议书的复印件。,知识产权条
2、款,2,重要说明,7月31日，远卓管理顾问粱新鹏先生与五矿有色金属股份有限公司投资企划部谢总等领导进行了初步沟通，对本项目达成了一些共识：本项目旨在提出五矿有色金属股份有限公司对子公司的管控模式，建立管控子公司的管理流程以及相应的管控组织结构提出不同类型的子公司的管控要点本项目建议书中的称谓及缩写：五矿有色金属股份有限公司：五矿有色股份、有色股份、委托方远卓管理顾问公司：远卓、远卓顾问、受托方,3,本项目建议书分为四个部分,项目背景及远卓对项目的理解远卓对项目的解决方案项目组织和报价项目组成员介绍,4,随着向增值贸易型企业发展的战略实施，五矿有色股份已经开始向产业链纵深发展,中国矿业国际有限公
3、司,中铜联合铜业有限责任公司,香炉山钨矿,江西603所,五矿有色金属股份有限公司,广西锑业,江西钨业集团,已经并购了11家子公司，其中控股子公司5家并购整合仍在不断进行,资料来源：五矿有色金属股份有限公司网站及访谈,成为一家以有色金属贸易为龙头的集团型企业逐步形成贯通从矿藏、金属冶炼、金属深加工到金属贸易的价值链一体化产业格局,？,核心能力集中在贸易领域的五矿有色股份，如何管理众多实业型企业,厦门钨业,一般贸易,增值贸易,5,有色股份在向控制资源型增值贸易转型的过程，在子公司管控方面将面临一系列的挑战,贸易,资源,冶炼,加工,应用,服务,向产业链后端纵深发展，并购的企业多在矿山和冶炼环节以控制
4、资源为主要手段实现增值贸易,以并购传统国有企业为主要扩张模式部分以合作方式组建新的合资公司,有色股份本次战略转型的特点,可能面临的挑战,一般贸易与增值贸易规律不同，要求不同的管控能力不同产业链环节的管控要点也有所不同控股强度不同，管控要求不同子公司管理基础薄弱异地管理带来的管控难度,增值贸易模式,扩张模式,6,远卓认为，一般贸易与增值贸易有着不同的运营规律，通过控制资源形成的增值贸易在核心能力建设上提出了新的要求,一般贸易,增值贸易,业务模式,核心流程关键因素,盈利模式,现金流模式,扮演中间商角色，实现快速交易,扮演资源控制者角色，通过价值链管理，实现组合价值,依靠金融工具自由资金占有少现金流
5、平缓,充分投资，构建产业链，投资回报周期长现金流受行业环境影响较大，现金流波动较大,赚取采购、销售的中间差价；单一价值体系,发现市场需求，并以此拉动产业链整体联动，实现产品/服务增值多业务的组合价值,营销管理流程和采购管理流程毛利率、资金回笼率、资金周转率,价值链管理流程投资回报率、资金周转率、产品/服务增值能力,通过控制资源形成的增值贸易需要建立良好的价值链链管理能力,7,但从有色股份的核心能力和人力资源储备来看，目前在实业管理上仍存在较大的缺口,五矿有色股份的能力集中在贸易领域市场开拓能力客户管理能力国际贸易经验公共关系能力,目前，五矿有色股份仍缺少供应链整体运作的能力积累和人才积累业务部
6、门人力不足职能部门的管理人员不能满足建立多个事业部的需求对矿业、制造业缺乏管理经验,存在很大的人力资源缺口缺少矿山和制造业的运作管理经验积累,8,assets,Grow through,acquisition,Adopt sound,financing,项目内容,项目组,项目组,组建独立公司,企业,Product,offering,Place,Price,Positioning,promotion,Product,Package,Maximize,shareholder,value,Grow,through,cultural,initiative,Redeploy,assets,Improve
7、 core,business,performance,Grow through,acquisition,and/or merger,Adopt sound,financing,approach,Maximize,shareholder,value,Grow,through,cultural,initiative,Redeploy,Improve core,business,performance,and/or merger,approach,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,在战略目标指引下有目的的选择业务组合,通过经营实现价值,时间,最终决定是否进入,选择业务的机制,孵化业务与淘汰
8、业务的机制,管理业务的体系,维持业务持续增长的能力,把部分或整体资产作战略性销售，以收回部分现金用于战略拓展,向增值贸易转型的并购活动，目的在于追求以经营为主体的持续增长，业务管理能力是五矿有色亟需积累的,9,不同产业链环节的运营各有特点，要求的管理能力也不尽相同，五矿有色股份的核心能力建设还需要考虑不同环节的特点,贸易,矿资源,冶炼,中间产品,应用领域,服务市场,资源利用率和持续能力采掘成本采选质量,冶炼技术产品质量制造成本,运营管理要点,制造技术产品质量制造成本,产品开发能力制造技术产品质量制造成本,需要明确对矿山企业和制造企业不同的管控要点需要形成具有产业环节针对性的管控能力积累矿山和制
9、造企业二类管理经验,不同的运营管理要求不同的管控能力,五矿有色股份在各个产业链环节的介入深度也有所不同矿资源控制是重点,10,应当看到，由于收入旗下的子公司多数是传统国有企业，管理基础薄弱，亟需进行管理改善，才能使整个集团形成合力,资金管理散乱财务信息失真组织机构失调预算管理匮乏成本控制滞后决策过程无序,各个子公司可能存在的管理问题,资金协同业务协同信息协同,市场协同人才协同无形资产协同,？,？,五矿有色股份如何推进子公司的管理改善？如何确保子公司的核心能力增强，沿着有色股份战略引领的方向发展？,11,由于五矿有色股份下属子公司的控股强度各不相同，产生的协同效应也会有所不同，管控的要点也有所不
10、同,厦钨,广西锑业,江钨集团,603,示例,对股份制子公司的作用需要通过影响子公司董事会决策来发挥控股强度越大，越容易达到业务协同效应相反，作为小股东，更多的职能取得财务协同效应；要达到业务协同难度较大,在产业整合过程中，需要平衡业务协同和财务协同两个方面的需求优先整合符合有色股份总体战略追求的业务协同需求的子业务单元不同协同效应能力的子业务单元管控的侧重有所不同,12,远卓还注意到，由于五矿有色股份的子公司多在异地，在管控上也增加了一定的难度,子公司利益,政府利益,社区利益,员工利益,股东利益,众多企业相关者的利益大多体现在当地五矿有色股份即使是控股股东，也只能代表企业相关者的利益的一部分公
11、司的各种变革势必受到当地的人文、当地社区和员工、地方法规等的因素的影响,空间距离导致沟通成本上升，增加了沟通的难度，降低了沟通的频度特别是非正式沟通在母子公司之间非常少,当地人文与利益的冲突,沟通难度大,13,从五矿有色股份涉及的产业来看，远卓认为，超事业部制(SBG)将是五矿有色股份对不同业务进行组织和管控的未来模式,强,弱,资料来源：中国矿业网中国矿情,五矿有色股份的业务,资源稀缺性、重要性、垄断性各不相同中国在各种金属冶炼和应用技术的发展水平也不均不同业务各自具有其行业特点国家在资源利用、资源保护等方面的政策进出口结构产品加工深度,五矿有色股份,SBG,SBG,SBG,SBG,14,从目
12、前构建的产业链来看，基础仍比较薄弱，发展成为能够独立承担增值贸易的超事业部需要一个长期的过程,价值链不完整,价值定位不明确,管理基础不扎实,从简单贸易向增值贸易的转型刚刚开始，产业链已具雏形，但仍不完整同一业务领域的企业数量较少价值链上各个环节上的企业在能力上还没有形成合理配置,有色股份向增值贸易转型的战略意图，还没有贯彻到各个子公司的战略规划中，更没有形成战略滚动推进机制对每个子公司的价值定位仍未明确,有色股份对子公司的管理，目前在业务部门、职能部门之间的职责分配不明确，协调难度大缺乏对子公司的控制和激励体制子公司多数是传统国有企业，缺少自身良性发展的管理基础,落实总体战略提升管理水平实现组
13、合价值,近期任务,15,五矿有色在由一般贸易向增值贸易转型需要考虑的因素很多，转型难度很大，需要一个循序渐进的过程,垄断贸易商,增值贸易商,五矿有色现阶段,五矿有色在由一般贸易向增值贸易转型的过程中将会遇到一系列多方面的问题：行业差异性：关键驱动因素盈利模式现金流模式价值管理：一般价值组合价值下属业务的统一价值定位未来发展的不确定性：发展战略的不确定性（长期）业务组合的不确定性管理基础薄弱：不同行业的管理经验人力资源缺乏,目前阶段：进一步完善价值链强化基础管理,单一价值,组合价值,价值管理,职能管理,产业整合者,16,远卓认为，目前五矿有色股份亟需通过管理整合，以提高内部协同，增强整体竞争力,
14、协同,统一协同的发展战略统一协同的管理体系统一协同的资源控制,价值链各个环节围绕同一个战略目标发挥作用各个环节本身做强，成为局部较优整个价值链整体效率、效益最优化,17,远卓认为，五矿有色股份近期最紧迫的任务是建立良好的子公司管控模式,建立良好的管控模式，主要是子公司管控模式，而不是业务管控模式（多年贸易经营，已经形成了比较成熟的业务管控能力）通过调整管控组织结构，建立管控子公司的管理流程，规范管控过程以及建立不同类型子公司的管理框架方案，不断推进五矿有色股份及下属公司整体管理改善,18,本项目建议书分为四个部分,项目背景及远卓对项目的理解远卓对项目的解决方案项目组织和报价项目组成员介绍,19
15、,根据五矿有色目前的情况，远卓认为本项目的重点是帮助五矿建立管控体系，并建立不同业务单元的管理流程模板,项目重点：在五矿有色股份战略引领下的管控体系子业务单元法人治理结构子业务单元核心管理流程框架,五矿有色股份战略,子业务单元战略,管控体系,子业务单元基础管理平台,子业务单元战略,子业务单元战略,子业务单元战略,业务单元法人治理结构,业务流程,财务,管理流程,业务管控,子公司管控,管控要点,管控组织,管控流程,价值管理,集团,业务单元,20,总体战略是业务子战略和管控体系的引领，设计管控模式必须满足总体战略的需要,回顾集团战略明确各个子业务单元的战略,五矿有色股份战略,子业务单元战略,子业务单
16、元战略,子业务单元战略,集团,业务单元,管控体系,子业务单元基础管理平台,业务单元法人治理结构,业务流程,财务,管理流程,业务管控,子公司管控,管控要点,管控组织,管控流程,价值管理,子业务单元战略,21,集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。,集团管控模式的概念的理解,集团管控模式的选择原则,采取何种集团管控模式要以能为集团带来最大化价值为标准，要能给总体的经营单位带来超出各自简单相加的业绩效应，实现组合价值。,采用何种管控模式要依据集团当时所处的外部环境、
17、内部能力，脱离现实状况的集团管理模式将是“空中楼阁”，可操作性不强。,集团管理模式的选择依据,远卓对集团管控模式的理解,22,对于不同导向的管控模式，管控的要点和相应的组织结构都有所不同,组织结构,投资管理 风险管理,财务/司库 法律/预收 集团财务 参股管理,战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管理,财务 集团控制 战略计划 管理者资源发展,战略管理 运营管理操作控制 市场份额管理,管理者队伍 财务/财会 中央采购 集团市场营销 集团服务或选择 科研中心 集团销售,管控要点,集团总部功能,财务导向,战略导向,操作导向,23,根据集团战略目标的不同，存在着三种不同导向型的管控模式
18、,不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量,战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管理,所有企业战略和操作 效果最大化 操作控制，功能和业 务领域优化。市场份额增长,财务导向,战略导向,操作导向,集团目标,管控模式,24,根据不同的控股模式要求，集团总部、业务单元的职责划分必须明确,职能,总部,业务单元,说明,参与度高,参与度低,集团战略,经营单元战略,财务,人力资源,法律法规管理,技术决策,新产品/服务的开发,营销,销售,集团战略为总部中心的工作重点,总部指导和评估业务单元战略,财务仍然是一个重要的核心职能，经营单位进行日常的会计业务,由总部设计职业发展道路及管理
19、高层人力资源,只能保留少量的当地法规管理人员,业务单元负责技术决策，总部予以批准和指导,总部可以发展全国范围的销售队伍，负责全国性大客户的开发与发展。业务单元为销售重心,总部对跨经营单元产品/服务开发进行统筹,总部侧重于品牌控制和全国范围内的沟通,25,建立良好的管控组织，是有效实现子公司管控的首要条件,五矿有色股份,投资企划部,财务部,铜部,铝部,钨部,铅锌部,锡部,业务管控组织,子公司管控组织,铜子公司1,铝子公司1,钨子公司1,铅锌子公司1,锡子公司1,铜子公司2,铝子公司2,钨子公司2,铅锌子公司2,锡子公司2,铜子公司3,铝子公司3,钨子公司3,铅锌子公司3,锡子公司3,职责分工明确
20、沟通协调,投资企划部是子公司管控的归口部门各个业务部门是业务管控的归口部门财务部是协助部门,/假设/,业务流程,管控流程,26,有色股份对下属企业的管控功能，必须通过建立核心管理流程来实现,战略规划,投资管理,人力资源,计划预算,BU1,BU2,BU3,BU4,BU5,本项目管控流程建设的主要任务：通过对五矿有色现有的核心管理流程进行审视和改善，进一步规范集团与下属企业的职能分工，并保障集团管控活动的日常运营业务流程不在本项目考虑的范围,交易管理,业务流程,管理流程,管理流程,管理流程,管理流程,27,通常，集团公司战略意图的贯彻，需要通过影响子公司董事会的决策来实现,经理会,战略发展部,股东
21、意见书,财务部,投资公司,某投资公司案例战略控股模式,投资公司对子公司的各种建议以股东意见书的形式传递给子公司董事会，包括：发展战略、年度经营计划重大事项决策意见季度经营偏差分析意见及纠偏措施管理改善意见,发展战略年度经营计划财务报表述职报告专题报告,派出董事、经理人员在子公司自身发展方向的引导具有举足轻重的作用！,28,子公司具有一个结构良好的董事会是贯彻五矿有色股份战略思想的重要保证,股东,公司,职责,董事会,管理层,投资者,政府,外部董事,内部董事,首席执行官,提供资金 取得回报,监督管理和帮助制定公司方向 积极参与制定长期战略 和定期监督集团的业绩 密切参与集团领导层的 培养和评估,管
22、理公司的经营而不需所有者干预 对集团的经营负全部责 任并对结果负责,调整子公司治理结构提高子公司董事会议事效率和决策机制贯彻五矿有色股份的战略思想落实五矿有色股份的整合措施,29,此外，远卓将帮助五矿有色集团建立矿山企业和制造企业的管理流程纲要,五矿有色股份,五矿有色股份发展战略,管理流程,管理流程,管理流程,管理流程,研究管控要点建立矿资源型企业、制造型企业的管理流程模板,贸易企业,矿资源企业,冶炼企业,中间产品企业,应用领域企业,不同类型的企业，管控要点不同同一类型的的不同企业，也具有不同的特点,30,建立子公司管理规范，关键是把握子公司的关键成功要素，寻找企业的共性，建立具有针对性的管理
23、模型,/假设/,管理制度,管理流程,子公司管理规范,分别针对矿山企业和制造企业建立子公司管理模型建立原则性管理制度建立核心管理流程,31,在子公司管理规章制度体系中，本项目将选择与管控紧密相关的内容建立原则性的管理制度指南,组织制度,人事制度,财务制度,行政制度,业务运作制度,党务制度,经营管理制度,战略规划、经营计划/预算的制定实施审核等管理制度,公司业务的相关制度，包括质量控制、营销、采购、作业等方面的管理制度,公司组织规程、组织职能、岗位编制、权限划分、重要职位说明方面的制度,公司人力资源的聘用、合同、考核、薪筹、培训、福利、任免等方面的制度,公司财务、会计方面的制度,公司沟通汇报、行政
24、事务（采购、车辆等）、企业文化、法律管理等方面的制度,公司党委、纪委、团委、工会涉及的管理制度,审计制度,公司财务审计方面的制度,子公司的制度体系,确定子公司管理制度目录根据五矿有色股份及调研子公司的实际情况，建立原则性管理制度指引,本项目研究的重点内容,32,本项目将根据调研企业的特点，帮助五矿有色股份建立子公司核心管理流程框架,战略管理流程,年度经营计划管理流程,供应链管理流程,营销管理流程,产品开发与管理流程,子公司管理流程,存货管理流程,建立子公司管理流程目录形成子公司核心管理流程模板以把握共性为主要目标，不做细化流程方案,采购管理流程,本项目研究的重点内容,33,本项目将提交的项目成
25、果清单,34,本项目建议书分为四个部分,项目背景及远卓对项目的理解远卓对项目的解决方案项目组织和报价项目组成员介绍,35,第一阶段项目启动,第二阶段集团管控模式方案,第三阶段方案优化,第四阶段最终报告,二天,三周,三天,二周,时间,目的,任务,最终结果,制定项目的详细计划向中高层管理人员介绍本次咨询项目,讨论会项目启动会,项目详细计划,完成集团管控模式方案,内部访谈、专家访谈收集二手资料讨论会中期报告会,管控组织建议核心管控流程子公司管理规范初步框架,集团管控模式细化子公司管理规范细化,讨论会综合分析,调研企业的管控要点调研企业的管理规范,集团管控模式报告沟通,报告会讨论会,最终报告,项目启动
26、会,终期报告会,中期报告会,本项目分四个阶段，共七周,36,远卓建议组成由双方共同组成的项目团队,确定项目方法、确保分析和建议的质量参加重要会议支持项目小组工作,掌握项目方向参加重要会议,执行各项目模块的具体工作负责与有色股份及其子公司的日常协调,项目指导委员会五矿有色股份核心管理层（包括董事长/总经理）远卓总裁,李放先生,项目顾问组远卓公司及全球合作伙伴的行业专家和职能专家 1人（参加重要讨论）,有色股份工作小组项目协调人1人：（待定）工作人员3-4人,远卓公司支持人员专业信息研究人员专业行政支持人员,项目管理小组五矿有色股份高级经理远卓项目经理1人,项目工作小组（待定）远卓公司咨询顾问1人
27、,本项目具体任务将由联合小组共同完成联合小组将对重要议题进行共同讨论，达成共识文件的编写和完善过程将由远卓小组和五矿有色小组分工合作完成,未来推进子公司管理改善的核心小组,37,为了项目高效地进行，远卓需要五矿有色股份有限公司提供必要的配合,五矿有色高层管理人员的积极参与是项目成功的必要条件；委托方应与远卓共同组建联合项目小组，全程参与咨询顾问的工作过程；五矿有色应为项目提供必需的业务和技术支持；五矿有色应在远卓提出需求的2个工作日内提供所需的数据、信息、决策及认可；远卓将假设五矿所提供的企业信息资料的真实性而无需核实；远卓在委托方所在地工作期间，委托方应提供办公条件，某些分析及报告准备工作可
28、以在远卓的办公地点进行；项目执行期间，远卓将根据不同时期的特点提交工作计划书，工作计划书一经委托方认可，委托方应在时间上予以配合；项目过程中可能需要其它中介服务服务机构参与（如会计师事务所、律师事务所等），希望由联合项目小组监控项目进度及质量。,38,专业服务费和项目工作费测算,专业服务费：远卓将指派1名高级项目经理、1名顾问、1名内部专家共同参与此项目；1名合伙人作为本项目的项目总监。专业服务费用将按照人天标准来进行计算。项目工作费：根据咨询行业惯例，项目执行过程中出现的项目费用，由委托方承担。项目费用指项目牵涉到的差旅费、住宿费、餐费、资料费、调研费、通信费等相关费用,项目工作费用分为二部
29、分：A）差旅费：包括城际交通费、住所费，按照实际发生额，由五矿有色股份按月报销B)其它费用：按照31.5154.7万元执行，由五矿有色股份在合同签订后2日内支付给远卓,1.,2.,根据行业惯例，如果项目中还要牵涉到第三方机构（如：法律事务所），费用由委托方另行承担，第三方机构可以由委托方指定，也可由远卓选取，由第三方机构与委托方签订合约。,3.,39,经双方同意，项目可以发生变化。变化沟通工具为项目变化请求书（PCR）。在项目变化请求书中，必须描述该变化、变化理由以及该变化对项目时间表、范围和收费所产生的影响。不论在何种情况下，一份书面的项目变化请求书必须由双方签字才表明认可执行该变化。委托方
30、应为项目提供所必需的业务和技术资源支持。某些分析及报告准备工作可以在远卓管理顾问的办公设施进行。委托方负责为远卓管理顾问提供办公、通讯以及通行的方便。委托方应在远卓管理顾问提出需求的2日内提供所有的数据、信息、决策及认可。如果在项目实施中发现某些假设不正确或需要更多的工作时间，我们将尽可能快的通知委托方项目经理。远卓管理顾问将按照项目变化控制程序来正式书面变更合同任务、时间表及交付成果。,除已在项目活动中所列示的内容外，我们的建议书还基于如下假设,40,费用支付安排,专业服务费专业服务费分三期由委托方向远卓公司支付：第一期：50%，于咨询服务合同签订两个工作日内支付第二期：30%，于中期报告通
31、过后两个工作日内支付第三期：20%，于最终方案报告通过后两个工作日内支付项目费用项目开支中实报实销部分，由远卓公司先行垫支，分别在中期报告通过、最终报告通过时间向委托方报销非实报实销部分，计4.7万元，由委托方于项目启动时与第一期专业服务费用一同支付给远卓公司,41,项目变化控制程序 项目变化请求书是沟通变化的工具。在项目变化请求书中，必须描述该变化、变化理由以及该变化对项目所产生的影响。变化提出方所指定的项目经理将评估该变化提议并决定是否向另一方提交该请求。双方项目经理将审阅该变化提议，并表明认可该提议以进行更进一步的研究或否决该提议。如果该项提议被认可，委托方营销项目经理将签字认可包含研究费用核准的项目变化请求书。远卓将就任何费用变动通知委托方营销。本次审议将决定项目变化请求书对价格、时间表以及项目建议书中的其他条款和条件的影响。书面的变化授权和/或项目变化请求必须经过双方签字方可对项目费用产生效力。,如果任务需要变化，项目变化控制程序提供了一个详细的操作流程,42,本项目建议书分为四个部分,项目背景及远卓对项目的理解远卓对项目的解决方案项目组织和报价项目组成员介绍,43,项目总监,44,可能担任项目经理的人选,45,可能担任的资深顾问人选,46,期待与您的战略合作谢谢!,
