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1、云南XX股份有限公司任职资格管理培训教程,1,目录,2,XX公司为什么要推行任职资格管理？,3,XX公司在专业人才队伍建设方面的主要问题,技术人员的平均年龄超过36岁，约56%技术人员的专业教育背景在中专及以下；机电、冶炼、仪表专业技术人员及后备管理人才奇缺，各专业学科带头人匮乏；技术人员素质参差不齐，段“矮子里面拔高个”；薪酬机制改革导向从“苦脏累险”转向“技术、管理”；公司内长期只存在行政发展一条通路，“千军万马走独木桥”；人才评选缺乏严格标准和程序，不能紧贴驰宏实际岗位工作需要；现有人才评选大多“一劳永逸”，不能真正实现能上能下；薪酬、绩效、培训等相关体系不配套，无法实现系统效应。,现存
2、的主要问题：,4,XX公司推行任职资格管理体系的意义,意义：在每个业务领域建立任职资格标准体系，从而培育各领域的职业化队伍；员工根据自身的能力特征和职业兴趣，选择最适合自己的发展通道，做到人尽其才；员工通过对标准的自我学习、培训与认证，可以获得技能的提升；每一领域的资格等级都对应于相应的薪酬等级，在待遇上给予认可。,5,XX公司推行任职资格管理体系的意义,开辟除管理者之外的多条职业发展跑道，激活内部人才市场，促进人才健康有序流动，在各个业务领域建立起职业化的人才梯队；基于驰宏未来的发展战略，系统规划与培育公司的核心能力，发展与提升员工的核心专长与技能;为员工提供可操作性的工作指南，让高谈阔论的
3、人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路。引导员工正确地做事;变个人的榜样行为为公司的工作模板，树立学习标杆，加强公司良好经验的复制能力；促进公司培训及员工自我学习提升气氛建设，引导公司的培训方向；为公司员工招聘、调配、晋升和薪酬调整等人事决策提供客观依据，确保人力资源利用效果。,解决以下主要问题：,6,达成目标,人才梯队建设,金字塔型人才梯队结构,橄榄型人才梯队结构,多条职业发展通道优化人才结构，加强核心人才队伍建设，使核心骨干力量队伍能有力支撑公司业务快速稳定发展。,7,目录,8,能力是知识、技能与个性等的合成体,在能力冰山模型中，冰山下的价值观、自我形象、个性与动机等作为较深层的能力要求，渗透
4、在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断与行动的方式；知识可以较直接的在日常行为中表露出来，而技能则介于其中。,9,对能力标准开发与管理的理解,我们认为，,非管理人员的工作性质与特点决定了其需要凭借在工作中表现出来的专业技能为公司创造绩效，且这种能力可以通过培训、工作实践等方式培养，因此我们采用“任职资格管理系统”对这类人员的能力进行管理。,管理人员的工作性质与特点决定了除了专业技能之外，其某些先天禀赋的能力，是帮助其有效承担管理职能的重要因素，并且这种能力是很难培养的，因为我们采用“素质模型管理系统”对其进行管理。,10,任职资格标准与职位说明书的区别,11,职业发展通道 公司为了把员工的
5、目标与公司的目标结合起来，而为员工设定的发展路径，在这些路径上，员工通过不断提升自身专业能力和业绩水平而获得职业上的晋升。,职业发展通道,12,任职资格(Qualification)是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常包括胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等的总和。,13,任职资格标准构成：能力标准和行为标准,14,任职资格 与工作绩效高度相关的一系列人员的特征。,15,同一职种中不同职级的任职资格标准内容大体相同，但是要求的水平不同，随着职级提高任职资格标准提高，如下图：,任职资格标准的级别,16,任职资格管理系统构成企业人力资源
6、管理的基础,基于任职资格管理系统，盘点企业内部的人力资源供给，制定人力资源规划；基于任职资格标准中的行为标准，确定员工考核的行为改进指标；基于任职资格标准中的行为标准、知识标准、技能标准，实施员工培训；基于员工任职资格等级，确定员工的薪酬标准；基于任职资格标准，设计素质模型，并对员工实施潜能评价。为人员招聘和配置提供依据.,任职资格系统,以 KPI为导向的绩效管理系统,战略性人力资源规划,职能工资+薪点制的薪酬管理系统,培训开发和职业生涯规划系统,基于素质模型的潜能评价系统,17,任职资格标准的应用职位说明书,18,任职资格标准的应用 KPI指标设计,19,任职资格标准的应用 基于能力的薪酬确
7、定机制,20,任职资格标准的应用 培训管理机制,员工的任职资格晋升；员工绩效考核中的体现出的能力短板；公司战略及业务模式变化与要求。,培训的开展主要基于三个来源：,21,任职资格标准的应用 晋升与职业发展,22,基于任职资格的职业发展,23,目录,24,任职资格管理体系的运行机制,员工培训,绩效考核,25,XXX个职位及任职者,任职资格标准,任职资格制度,职类职种划分,26,公司战略,核心流程,组织结构,岗位与权责体系,职位说明书,1,职类职种划分结构,职种标准确定,2,3,拉动力薪酬管理,推动力培训管理,4,5,任职资格管理制度,6,27,目录,28,任职资格体系建设流程,29,任职资格体系
8、建设流程职类职种划分、职业通道设置,职种职级划分,任职资格标准开发,任职资格制度制订,任职资格评价,任职资格体系运行,任职资格体系建设,30,目标,管理技术类,操作类,技术类,行政类,（标准）职位,.,.,.,.,计统,人力资源,财 经,.,.,.,.,.,.,.,.,机械维修,研 发,.,.,.,.,采矿技术,.,.,.,.,.,.,.,.,战略目标,职类职种划分与标准职位对应表,职业发展通道,职类职种划分、职业通道设置,31,一组任职者需具备的资格条件的种类、承担的职责、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式相同或相似，则这一组任职者的集合就形成了一条职业发展通道。同一职业发展通道的任职者所承担
9、的业务板块功能与责任相同。通过对组织中的职位划分为若干职类和职种，进行归类、合并，确定驰宏公司通道整体类别、子（专业、工种）通道类别、通道专业等级深度、通道内各等级（部门）配置数量等等。原则上没有必要对所有的职种，而是针对组织的核心职种以及核心人才确定职业发展通道，建立任职资格管理体系。,职业发展通道,32,分析目标职种的业务发展趋势、人员数量规模、能力水平现状等因素，确定开发任职资格标准的必要性与可行性、职业发展通道宽度与深度。,职业通道设置,33,职业发展通道设置,1.战略流程需要2.人才素质要求,拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才。其工作效果关系着企业的正常运转。,技术类人才,操作类
10、人才,具有管理技能的人才。帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业发展密切相关。,行政类人才,管理技术类人才,“十一五”战略规划,提高管理职能部门员工的专业管理水平，专业功能得到发挥。,高度重视技术，提高技术职种的层次。,提高操作层的专业化程度，鼓励员工提高技能水平。,34,职业发展通道等级设置 在同一职业发展通道内部，按照不同的任职资格标准划分不同任职者的能力水平。,技术类,管理技术类,操作类,行政类,核心员工 是企业关键知识和技能的拥有者，是企业参与市场竞争的有力武器。核心员工是有助于企业实现战略目标的员工。核心员工是指能够保持、提高公司的市场竞争优势的员工。有效识别、激励
11、核心员工，提高核心员工对企业的忠诚度，积极发挥自身的“智源”优势，是职业发展通道需要着重解决的问题。,35,任职资格体系建设流程任职资格标准开发,职种职级划分,任职资格标准开发,任职资格制度制订,任职资格评价,任职资格体系运行,任职资格体系建设,36,目标,任职资格标准开发,任职资格标准开发通过明确各类员工的成长路径，以及在各个路径“关键点”上的职业化标准要求，为员工职业发展提供有效牵引，作为鉴别专业能力等级水平的标杆和依据。,37,任职资格标准设立原则,横向平衡原则：在可比的范围内，确保相同任职资格等级的评价标准、考核力度在不同职位间的横向平衡，做到公平、公正；绩效、能力标准并重原则：任职资
12、格评价过程中，任职者在一定期间内的业绩考核成果与个人能力素质体现同等重要，做到能力与业绩共同发展。不断改进原则：任职资格要随着业务要求和企业管理环境的变化不断优化调整。,38,任职资格标准开发流程,39,业务与职能分析的目标是基于公司对相关业务领域的发展要求与人员能力现状，对现有人员进行能力分级。分级的原则主要包括：A.人员能力现状（内部标杆人物的选择）B.人员数量与规模 C.公司对该业务领域人员能力的发展要求 D.外部标杆或业界标准的要求 E.可区分度与可操作性.,Step1 业务职能分析,40,Step2 级别角色定义,级别角色定义的依据可以从下列五个方面来考虑:角色定位；必备知识与专业经
13、验要求;独立工作与指导;专业领域的影响力度;对流程设计、优化和变革。确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取各个级别的标杆人物，标杆人物要有典型性，可以在一个级别内选取数人。,级别角色定义的目的是从统一的角度描述与理解角色，以利角色理解和不同类别职位之间的对应。,41,Step2 级别角色定义,IT 技术人员：,42,Step3 工作行为分析,依据各职种对公司的战略地位与价值贡献，分析各职位种的的主要行为域与行为模块对每个行为模块进行分析，确定行为模块工作流程中的几个要点，即为行为要项。行为要项不是流程中的每一个步骤，而是做好行为模块所必须的关键步骤，对行为模块实现的效率与效果有决定性影响的
14、内容。,43,提高服务满意度，达到产品推广目标,产品推广,技术资料,产品行销人员：,项目支持,任职资格等级,行为模块,行为要项,Step3 工作行为分析,44,编写行为标准：按照行为标准编写要点编写行为标准，讲究措辞，以准确描述出行为效果的程度要求；提炼必备知识：逐条分析行为标准，提炼出该行为要项的知识点要求，为培训提供依据；分析专业技能：结合行为标准分析的结果，确定该行为要项的技能要求；界定经验与专业成果要求：确定该级别所要求的经验、专业成果以及绩效记录等。,Step4 标杆人物分析,针对每一职类的标杆人物，分析、提炼成功履行其职责所必需的技能、知识、行为、经验等要项要求。,45,Step4
15、 任职资格标准定稿,任职资格标准构成要素,46,Step4 任职资格标准定稿,47,任职资格体系建设流程任职资格标准开发,职种职级划分,任职资格标准开发,任职资格制度制订,任职资格评价,任职资格体系运行,任职资格体系建设,48,目标,交付成果,制定任职资格管理制度，为员工职业发展奠定基础；确定任职资格管理相关责任主体与管理体制；明确任职资格评价认证程序；细化与任职资格管理体系相关联的绩效管理、薪酬激励、培训开发体系，进一步完善任职资格管理机制，提升员工能力水平；,任职资格管理制度设计,任职资格管理制度制订,49,交付成果（示例）,任职资格管理制度设计,50,任职资格体系建设流程任职资格标准开发
16、,职种职级划分,任职资格标准开发,任职资格制度制订,任职资格评价,任职资格体系运行,任职资格体系建设,51,任职资格评价,任职资格评价是指为证明申请人是否具有相应资格而进行的鉴定活动，包括申请、取证、判断、反馈、记录结论等。任职资格评价是考评员与申请人充分合作并帮助其达到职业行为规范的过程。,52,任职资格评价的原则,以工作实绩为导向；公平公开原则；分层分工原则；自上而下的原则；评价结果面向应用的原则；,53,任职资格评价认证,破格提拔,54,谈判是什么？,谈判的特征1。协议的达成有赖于双方共有的兴趣2。双方将需要作出妥协以达成协议3。销售谈判是销售过程的最后部分4。双方有本身的底线/定位,谈
17、判中面对问题/困难是什么？,如果要谈判成功，需要做些什么？,有助成功谈判的一些条件1。谈判的风格2。准备的步骤3。谈判的战略,1。谈判的风格,柔性或硬性谈判？,应当从哪个立场出发呢？,柔顺式1.以友相待2.以达成一致为目标3.互相让步以保持良好关系4.柔顺地处理人和问题5.信任对方6.灵活地改变立场7.提供方案8.说明目的9.接受不利于已的要求以便得到共识10.找出对方能接受的方案11.坚持全面认同12.避免主观的战斗,强硬式1.不重视朋友关系2.以胜利为目标3.要求对方退步方能保持良好关系4.强硬地处理人和问题5.不信任对方6.以个人意见为中心7.作出威胁8.不透露目的9.要求好处才能达成一
18、致10.寻找自己要求的方案11.坚持地保持原有立场12.赢得主观的胜利13.施加压力,现有风格强项弱点,改善机会,重点：不要让我们的谈判的风格成为我们的谈判弱点；相反，要让我们的谈判的风格成为我们的谈判强项,2。准备的步骤,准备工作,充 分 的 准 备 工 作 能 促 进 谈 判 的 成 功,这包括:谈判目标/目的 了解对方的目标/目的 阶段性目的 竞争对手的分析 建立战术 双方的谈判队伍,谈判前准备记清单1。确定谈判的基本条件2。回顾以前谈判的经验3。我们的态度/设定4。对方的起点5。当前是谈判的什么阶段6。资料，技术上与合同的准备7。是否需要专家在场8。策略与战术的设计,准备一个双赢的策略
19、,着重双方的利益，而不只是我们的立场 找出对方的需求，利益和问题 准备一份计划，其中也包含了对方所关心的事 由共同立场出发(已达成的协议与共同利益)准备开场白强调 我们的关系 以往的成功 双方未来可获致的益处 我方想达成协议的意念/我们想化解冲突的决心 准备公开型的问题以针对需要 尽可能获取更多的资料 想想什么对双方来说都是合理和公平 记住什么是该做的，和什么是不该做的 创造双方都能获得的方案 认出单方面的让步(一方大让步，一方较少)问：如果.就.创造替代方案,重点：充分的准备，是谈判成功的开始，会让我们处于上风。相反，缺少准备，是谈判失败的主因，会让我们处于下风,3。谈判的战略,谈判战术,从
20、高处渐往下交易。如果于低处往上争取将是非常艰苦。控制本身之情绪。避免显露放松、兴奋、烦扰、厌恶等神情。沉默是一种特效武器，尤其当面对不合理之条件。要做好准备去暂止谈判，以便能抽时间与同事洽商；要避免妄下言论 永远不夸大其词，真实之一面将适时呈现。避免使用专业性用词，应使用简单易懂之词句。小心防止触怒对方。尊重对方之一贯作法。不可过分施压，你可能仅仅一次，就只一次成功。记录下所同意之要点，回避重新谈判。澄清每一项同意之要点，不作假设。事先预测负面之反应。有些人是不会在协议签定时喜形于色。如果谈判要展期进行，那就要决定下一次会议之议程及具体内容。在目的达成之后，即时离开会谈场所,谈判中的注意事项：
21、1。冷静，不要太快出招2。积极倾听，了解对方立场3。避免采用你的观点4。对你无权处理的事项不要做出让步5。不要低估对手6。明确坚持你提出的完整方案7。不要让对方丢面子KEY：永远不要在没有获得对方的回 报承诺前做出让步,一位专业采购员所使用之技巧,专业采购员，和销售员一样，都是经过类似专业谈判技巧的培训。调查显示大部分采购员得到以下之提示：1.做正面之开场,总结共同利益。2.如果卖方有竞争对手,尽早告知。3.销售员在谈判初期会面临最有压力,所以提早集中于重要之可变式成分。4.制造疑惑使销售员思路不清。5.切忌提早制定指标.公开式之压力最有效用。6.用积极之问题.如:“您会给我多少折扣?”而非“
22、您不可能给我折扣对吗?”7.把各项优惠逐个串连起来。8.提出选择性之问题,例如:“您打算给于%7天摊还期或5%一个月摊还期?”9.当您提出一个难题时,避免在对方回答前又问一个较容易之问题。10.避开本身弱点不谈,专注于本身之优点并猛政对方之弱点。11.不必回答所有问题,沉默以对能加重对方之压力。12.如果不能在某些讨论点取得讨论,暂且搁下待下回谈。13.利用暂停和小休。14.不作任何承诺，除非你能肯定已争取到最佳交易。15.在会谈结束时，按您了解之协议细节做个总结，并书面加以签定。,家乐福采购十戒,1.让销售人流汗，要他努力工作 在谈判开始时，保持怀疑态度，要表现得没有热忱。2.永远对首次的建
23、议表现负面 用一些形容词如：“什么？你一定在开玩笑！”让对方解释自己的方案。3.永远要求没有可能的东西 要求一些你认为没有可能的东西，有时可能令你从供应商那里得到很好的条件，当你对 自己的“过分的要求”作出少许让步，你的供应商会觉得尝到甜头而同意。4.永远不要接受首次建议5.告诉你的供应商他们要更加努力 重复这句话，直到他们不可能再作改善为止。6.留有后著，在谈判结束前，对供 应商说明还要得到高层的最后决定，这样可能会给自己更多的时间 和机会。7.要醒目，要装傻 这样可以令你稳占谈判上风8.用Pareto原则 百分之八十的协议会在最后百分之二十的时间进行，会议初期的要求通常不会被采纳9.遇障碍时要回避，当在其它方面有共识时才可再提出来讨论。10.保护自己的立场更控制供应商之间只差一线，要小心不要跨越界限，否则只会成为被控 制的受害者。,重点：谈判战术是谈判终结前的主要部分，能帮助我们更有效达成谈判目标，但是不能保证我们能达成我们的谈判目标。,
