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1、公共关系学,第十五章 危机传播管理,第十五章 公共关系实务操作之七：危机管理,第一节 危机与危机管理一、危机定义、特点及类型（一）危机定义“紧急的或困难的关头”（二）危机特点 危机的特点是突发性、普遍性和严重性。（三）组织危机类型 经营危机、管理危机、法律危机、素质危机、关系危机等。,危机管理全景 四个阶段,反应,恢复,事件,影响,恢复/利用,公众认知,媒体,公众认知,利益相关群体,危机活动,危机管理行为构成,前兆期,处理期,加剧期,消除期,危机管理,-从康泰克事件与冠生园事件说起,案例一：康泰克事件,1、危机前的状况 天津中美史克的康泰克自二十世纪九十年代初进入中国市场以来成功占据了感冒药市
2、场40%份额，成为感冒药市场龙头老大，1999年销售额达到7亿元。,2、危机初现,康泰克和其他一些感冒药中含有PPA成分，起收缩血管作用，可以缓解鼻塞、留鼻涕等感冒症状，同时因为它有抑制食欲的功效，在国外也被广泛用于减肥药成分。美国耶鲁大学的一个医学研究小组经过研究发现：过量服用PPA会使患者血压升高、肾功能衰竭、心律紊乱，严重的可能导致因中风、心脏病而丧生。该小组向FDA（美国药品和食品管理局）提出了禁止使用PPA的建议。,3、危机降临,2年月，部分媒体报道了国外关于的消息，康泰克与PPA成为媒体和公众关注的焦点。中国政府出于谨慎考虑，决定暂停含PPA成分药物的使用和销售。年月日，中美史克公
3、司接到天津市卫生局传真，要求立即暂停制售含成分的药物，康泰克和康得两种药并列政府禁止令榜首。于是，一场关系康泰克生产厂家中美史克企业形象及其产品市场命运的危机降临了。,4、危机反应,中美史克公司在接到通知后，立即成立了危机管理领导小组、沟通小组、市场小组和生产小组。危机管理领导小组的职责是制定应对危机的立场基调，统一口径，以免引起信息混乱，并协调各小组工作；沟通小组则负责信息发布和内外的信息沟通，是所有信息的发布者；市场小组负责加快新产品开发；生产小组负责组织调整生产，并处理正在生产线上的中间产品。日上午，危机管理小组发布了危机公关纲领：坚决执行政府法令，危机公关从个方面有序展开：暂停康泰克和
4、康得的生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同，停止广告宣传和市场推广活动。并且尽快向全体员工表明态度。日，全体员工大会召开，总经理向员工通报了事情的来龙去脉，通报了公司的举措和进展，以此赢得了员工空前一致的团结。,立即召回全国销售网负责人与之沟通。日，全国各地的多位销售经理被迅速召回天津总部。日，这些经理带着中美史克的给医院的信给客户的信回到各地，应急行动纲领在全国各地按部就班地展开。马上向外界传递正面的声音。为了更好地服务客户和消费者，公司专门培训了数十名接线员，开通了条消费热线，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，并做出准确负责的回答，以打消他们的疑虑。日，中
5、美史克在北京召开新闻媒介恳谈会。面对新闻媒体的一些不准确宣传，中美史克并没有过多的追究，只是尽力争取媒体的正面宣传，以维护企业形象。,5、从危机中恢复,中美史克投资1.45亿元用于不含PPA的新感冒药的研制，新康泰克于2001年9月3日上市，重新被市场接纳，三个月时间恢复了原有市场份额的70%。,案例二:南京冠生园,一、冠生园的简况品牌创始人是:广东人冼冠生(1918年到上海经商)1925年前后，上海冠生园在天津、汉口、杭州、南京、重庆、昆明、贵阳、成都开设分店，在武汉、重庆投资设厂。南京分店即是现“南京冠生园”的前身。1956年，冠生园进行公私合营。冼氏控股的冠生园股份有限公司解体。现使用“
6、冠生园”字号的企业数以百计，各自为政，互不隶属。,在改革开放的市场竞争下，南京冠生园因大幅亏损而面临倒闭。93年引进台资，成立了南京冠生园有限责任公司：中方以品牌和原有实物资产折占40股权，台商出资700万占60的股权。台方代表吴震中聘任总经理和其它要职，中方原核心管理人员均内退回家，台商完全控制了经营活动。合资后第二年即转亏为盈，每年营业增长，连年获利，累计上交利税1560万元，发展为南京市政府核定的240家大中型企业之一。冠生园月饼走向全国，在全国近九十个大中城市及全部直辖市都有销售网络，成为真正的全国性品牌。,二、南京冠生园的月饼事件中的 危机管理,1、新闻曝光 从1993年开始回收卖不
7、完的月饼来年再用。引起了一些老职工的反感，但吴震中高压式管理对不顺从者下岗处置。93年合资以前，老厂拥有466名员工。吴开除了90名、154名拒签新合同。迫于吴的威胁企业员工只是暗下表达一些不同意见。,2000年中秋节前，公司一些被辞退的员工向南京某广播频道反映情况，电台主持人去南冠采访，遭到吴的指责和威胁。吴声称可以随时让主持人下岗。之后又有来自北京的记者，对吴进行了访谈，但缺乏证据。从2000年8月开始，开始对南冠断断续续一年时间拍摄回收再加工的整个过程。2000年10月24日，剥出的月饼馅翻炒入库。2001年7月2日，保存一年的馅料出库。2001年7月18日，旧馅加工的新月饼销往各地。央
8、视9月3日播出的“南京冠生园大量使用霉变及退回馅料生产月饼”的报道，社会震惊。,2南京冠生园决策层的反应,对抗媒体、否认事实吴矢口否认：“我们从来没有用回收来的月饼馅再炒制做新馅，只是用了去年没用完的馅。”2001年9月10日南京冠生园发表致广大消费者的公开信，声称“不但歪曲而且完全失实！。冠生园人坚信中国是法制国家，执法部门会依法对这一事件作出公正结论。对蓄意歪曲事实、毁损我公司声誉的部门和个人，我公司将依法保留诉讼的权利。,企业的销售活动9月3日至15日。南京冠生园大门的告示栏里的两张通知其中一张内容为“公司经卫生部门认真、严肃监测合格的月饼，现准许上市销售，公司员工购买月饼以零售价3折特
9、价出售”。快报讯(马辛)报道：在南京市场上，记者走访了新街口百货商场的超市，见到两个柜台的橱窗里摆满了南京冠生园的月饼。售货员表示，原本冠生园的月饼都撤下去了，但这两天南京商贸局通知各商场，冠生园的月饼没问题，于是又都摆出来。“不过那也没用，一天下来根本没人买。”售货员摇着头说。,殃及行业、否认违法 2000年8月，央视记者与总经理吴震中就关于回收月饼交流过，内容如下：吴：全国范围这是一种普遍现象。月饼是季节性很强的产品，每个厂家都想抢月饼市场。这个市场很难估量，没有一个厂家做几个卖几个，都用陈馅做新馅记者：您觉得合不合法，合不合情？吴：我本身也不是做食品的，但这几年我对食品慢慢了解了。政府在
10、卫生防疫法里没有一个明确的规定说这个可以做那个不能做，但从消费者意识来讲，厂家它不能公开地这样讲。,记者：那实际上生产日期和保质期只是对厂家有效，对百姓来说只是看看而已？吴：日期在整个食品行业中有一个模糊的空间。2001年9月15日，吴在互联网上称，南京冠生园即使用了陈馅“你也知现在国家并没有这方面的法律规定，只要符合卫生要求，也是不违法的。,3、社会反映与后果,行业内企业反应与事件对行业的冲击南京冠生园的危机管理给整个行业带来危机，引起全行业的共愤。上海冠生园宣布，将用法律武器维护自己的品牌声誉，不排除起诉南京冠生园的可能。南京“冠生园陈馅”事件使全国数十家“冠生园”都很受伤新都冠生园上千万
11、元的订单成了废纸，天津冠生园“退货电话没断过”，西安冠生园不敢上市于是，遭受了“不白之冤”的众“冠生园”纷纷表示，要向南京冠生园讨说法。,2001年月饼行业遭受了巨大的打击，有专家认为根据以往月饼在中秋节期间的销量，全国至少有400亿元到500亿元的销售市场，而就目前各地厂家汇总的情况看，2001年月饼的销量将比去年同期大幅度下降，销售量损失在4成左右，即160亿元到200亿元之间。,4社会群体的反映,31%的消费者表示，听说“南京冠生园事件”后十分气愤。他们认为相关月饼厂家实在是太可恶了，应当受到法律的严惩；40%的消费者认为政府应当规范月饼市场；25%的消费者表示，这种事时下太多了，对他们
12、来说无所谓，大不了以后不买月饼就是了。冠生园事件曝光后，江苏扬子晚报、快报为解救冠生园、保护南京老名牌在全社会提出了“是否该救冠生园”的讨论，该活动引起全国范围的广泛关注。除江苏报业外，新浪网还专门开设了专栏。,典型言论：,1老字号陈旧的工艺破旧的管理腐朽的传统不思进取2典型的地方保护主义。3领导太不道德了！4人类最丑恶的一面在商人的身上可以找到！5抵制南京冠生园！6谁愿救谁就去吃，但决不许拿纳税人的钱打水漂！7看来，月饼行业要多黑就有多黑！同志们，今后吃月饼要当心哟。8谁救都可以，咱不吃还不行吗？9提出这个建议的人肯定吃了冠生园的黑钱，应调查他！,3企业的结局南京冠生园股份有限公司10月13
13、日停工早在10月10日，他们就发现厂里的两台最先进的烤箱被人拖走。冠生园的老总吴震中去了美国。10月17日公司被迫解散开始清算，价值3000万元的月饼静静地堆在仓库中。,康泰克/冠生园事件启示-企业经营过程中随时可能发生危机（企业自身/环境变化）-态度不同导致结局不同,第二节 危机管理的组织落实,一、危机管理组织架构的设置（一）三级组织三级管理,决策机构,常务执行机构,基层操作机构,决策机构,常务执行机构,（二）危机管理人员配备,（二）危机管理人员”四素质”,（三）危机处理快速反应通道图,第三节 危机处理的基本程序,一赶赴现场了解事实,二分析情况确立对策,三安抚公众缓和对抗,六有效行动转危为机
14、,五多方沟通迅速化解,四联络媒体主导舆论,案例：俄罗斯“库尔斯克”事件,2000年8月，俄罗斯发生了载有118位官兵的“库尔斯克”号核潜艇沉没。,第一步：赶赴现场，了解事实,普京总统没有立即终止休假，赶赴现场，犯了公关错误。,案例：俄罗斯“库尔斯克”事件,2000年8月，俄罗斯发生了载有118位官兵的“库尔斯克”号核潜艇沉没。,第二步：分析情况，确立对策,俄罗斯采取营救行动,第三步：安抚公众，缓和对抗,如何对待投诉公众如何对待媒介如何联络有关公众如何具体行动,普京亲临核潜艇营地，解决抚恤问题、补偿10年工资、提供住房、授予崇高荣誉称号、建莫斯科纪念馆、建立纪念碑,第五步：有效行动，转危为机,案
15、例：百事可乐“注射器针头”事件,1993年6月，美国著名的饮料公司百事可乐公司发生罐装百事可乐饮料中发现注射器针头事件。,作 业：,简述危机处理的基本程序？简述危机管理的原则？,实 训：,根据温州动车事件，分析其在危机事件处理过程中的成功与失败之处？,美国学者调查表明：,1人,26人,26人*10人,26人*10人+（10人*33%*20）,1人等于327人,76人*327人=24852人,1人,1人,故 事 导 入,一个强盗特重视培养他的孙子，在他孙子成年之时就拉着他的孙子上第一课：即参观绞刑架。他对孙子说：你一不小心、一失手就要被吊死。“孙子说：谁要敢吊死我，我就把绞刑架砍了。“但是爷爷说：可不能砍啊！如果没了绞刑架，大家都成强盗了，我们做什么？“这个故事说明，机会与风险永远同在，如果风险没了，机会也就没了。老辈人说风险与机会并存！,危机即转机,第十五章 公共关系实务操作之七：危机管理,实 训 课,根据温州动车事件，分析其在危机事件处理过程中的成功与失败之处？,危机处理的基本程序,一赶赴现场了解事实,二分析情况确立对策,三安抚公众缓和对抗,六有效行动转危为机,五多方沟通迅速化解,四联络媒体主导舆论,思 考,处理危机最终靠的不是手段，而是真诚！,作业：1.活动结束交一份分析报告。2.制作一张企业危机管理流程图。,
