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1、薪酬&绩效管理 咨询项目建议书,XX管理咨询有限公司2010.12,目 录,一、项目背景二、项目具体内容、思路和方法三、项目组织安排与报价四、咨询公司简介,薪酬制度现状与问题点,薪酬结构：由岗位工资、奖金、附加津贴、福利四部分构成,薪酬结构内容,岗位工资：根据岗位的职责所承担的责任大小、范围及个人的任职能力而确定，根据任职资格管理制度的有关规定确定职工的职等，共设定十二个职等，并根据职等相对应薪等，对不同薪等设定不同的岗位工资。,薪酬结构内容,奖金：包含岗位奖金和绩效奖金，十二薪等中每薪等分为4060薪级，每一级对应不同的岗位奖金与绩效奖金：岗位奖金：以工作技能、劳动强度和劳动条件等劳动基本要
2、素评价为基础，根据任职资格管理制度的有关规定确定各薪等不同薪级的岗位奖金。绩效奖金：体现该岗位人员的工作绩效，其发放金额与每月的工作绩效考核结果挂钩（当月绩效奖金=奖金基数*个人系数*部门系数*中心系数*总裁特别系数）,薪酬结构内容,附加津贴：员工的附加津贴由职务津贴、全勤津贴、区域津贴、住宿津贴、特定津贴、加班津贴构成。附加津贴为可变动工资，根据当月实际情况按月发放。其它津贴：社保补贴、后道补贴、新人补贴等。,薪酬结构内容,薪酬问题点,薪酬：激励性不强内部不公平不经济基于原计件计酬方式，进一步改进有阻碍,绩效制度现状与问题点,绩效考核表结构,考核内容：绩效制考核内容由：工作绩效、工作表现、学
3、习发展、教学能力、考勤、异常损失值等构成，并实行月考核：工作绩效：即员工每月的个人工作目标的考核，考核满分85分（主管考核项）；工作表现：主管对员工每月的工作态度、临时交办事宜、岗位说明书中的次要职责及核心价值观的表现的考核，考核满分15分（主管考核项）；学习发展加分项：根据各职等规定的学习课时数为标准，每多1课时加1分，满分5分；（人事考核项）。,绩效考核内容说明,考核内容：绩效制考核内容由：工作绩效、工作表现、学习发展、教学能力、考勤、异常损失值等构成，并实行月考核：考勤扣减分项：根据员工当月的出勤情况进行考核扣减分：-5分（人事考核项），迟到/早退一次扣0.5分，事后补勤超过3次以上，每
4、次扣0.2分，事假（属法定假或带薪年假属外，具体见考勤管理制度）每超过1天扣2分。教学能力加减分项：7职等（含）以上有硬性培训课时指标，超标准或低于标准1课时加或扣1分；内部讲师每讲一课时加2分（满意度低于75%不给予加分）6分（人事考核项）。异常损失值减分项：以当月造成的异常损失来确认考核扣分和经济承担责任。,绩效考核内容说明,绩效问题点,绩效：员工对绩效有抵触没有激励效果考核的导向作用不明显对于新考核指标容忍值的设定偏高或偏低不同性质的岗位考核结果如何用不同的工具科学评定不同部门绩效考核方式方法的选择与考核周期的合理设定,根据与公司领导的访谈，以及其所提供的资料，咨询公司认为该公司薪酬和绩
5、效管理上还存在以下这些问题：薪酬方面的问题：薪酬等级划分不够科学合理。缺乏系统的岗位评价机制，无法有效区分不同岗位的相对价值。初次定薪主要依据个人的议价谈判能力，薪酬的定档定级缺少公允、客观的标准。,从薪酬等级表分析可以看出：每一级级差过于偏小，只适用于等级定位，而不适用于等级提升使用。级差偏小表明岗位工资差别不大，无法有效体现岗位之间的价值差异，有类似于国营大企业大锅饭的嫌疑。从等差分布来看，五、六、七等的等差较大，四等以下等差较小，八等以上等差适中。作为宽带薪酬结构，四等以下的等级重叠覆盖面偏大。由于没有更多的岗位等级分布资料，无法评判岗位等级分布是否合理。需要更多资料做进一步详细分析。,
6、薪酬方面存在的问题,南天竺管理咨询,薪酬方面存在的问题,从薪酬结构分布比例来看随着薪级的提升，浮动部分的比例在不断加大。此方案容易形成，薪级低的岗位工作积极性不大，因为奖金比例低，做与不做，差别不大。薪级高的岗位，由于差别大，会有一定的激励效果。但由于激励比例不同，如果工作量分配不成比例，会引发职员认为奖励不公，从而影响工作的积极性。,薪酬方面存在的问题,绩效考核关键在于指标的衡量标准设计的是否合理？而衡量指标的设计主要依据公司希望所要达成的目的而设计。公司的考核模式属于常规考核模式，形式上以量化指标为主，对于便于量化的部门，如销售部门、生产部门等，量化指标容易采集，该模式问题不大。但对于职能
7、部门，如财务部门、人力资源管理部门、综合管理部门的工作，不容易量化，因此，采用此法，容易形成主观印象评分，失去一定的激励效果。该模式容易成为单纯的浮动薪酬计算工具而已。容忍值如果没有与公司最低要求结合，仅考虑奖金分布是否符合某种形式，就失去其真正的公司容忍的意义。,绩效方面存在的问题,绩效目标不明确，没有与企业经营的目标挂钩。原有的绩效考核采取扣分的形式，容易影响员工的积极性。绩效考核的指标过于简单，员工考核成绩或与实际不符。浮动薪酬与绩效联系不紧密，激励性不强。绩效的反馈和改进不全面。缺少效果评估环节。,绩效方面存在的问题,目 录,一、项目背景二、项目具体内容、思路和方法三、项目组织安排与报
8、价四、咨询公司简介,建立规范的薪酬管理体系，提升薪酬体系的内部公平性和激励性，从而充分调动员工工作积极性，促进企业发展，实现企业与员工双赢。总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用。从内在的心理上去激励员工，让附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求得到重视。建立以公司战略为导向，全员参与、全员负责的绩效管理模式；通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。,建议：,由于长期形成的工作习惯，如果整体薪酬与绩效考核做较大的变动，触动到部分人员的利益获取方式，容易引发员工抵制。各部门管理人员一般都会从本位利益出发，尽量采用平均主义，以最大限度降低反差，避免过于复杂的计算模
9、式，维持原有的主观印象评分模式，也会抵制改革。改革的是否成功主要取决于公司高层管理的改革意愿和目标是否明确，希望达成的管理模式的改变方向和执行力的有效性。,建议：,薪酬咨询项目建议书,目录,原则薪酬结构薪酬方案调整思路员工参与薪酬设计计件计酬方式的改进 激励薪酬,原则,总额控制原则。保证薪酬总额不突破年初预算水平。竞争性原则。维持现有薪酬的市场相对水平。以岗定酬。将通过岗位评估所确定的岗位薪酬等级作为计发各部分薪酬的基础。以业绩为导向。使全体员工的薪酬都与公司整体业绩挂钩，通过合理调整薪酬结构，为不同类型的岗位设计不同的固定薪酬与浮动薪酬比例，改进浮动薪酬的计发办法，更好地发挥薪酬的激励作用。
10、,薪酬结构,薪酬方案思路,（一）薪酬结构调整固定与浮动比例,薪酬固定部分与浮动部分比例的确定,薪酬中固定与浮动部分的比例关系，主要依据公司发展战略、公司发展阶段、企业文化、岗位工作弹性、与业绩的相关程度而定。,（一）薪酬结构调整固定与浮动比例,对不同类别岗位采用不同的固定与浮动薪酬比例：,模拟设计,薪酬方案思路,（二）各等级薪酬的确定薪等的确定,依据项目组利用海氏评估法对标杆岗位的评估结果，将标杆岗位划分为11个薪等，参考各岗位目前实际承担的职责、所要求的知识技能等因素，非标杆岗位比照标杆岗位，确定其所属薪等。（举例）,薪酬方案思路,（二）各等级薪酬的确定薪等的确定,根据以下三个前提：公司领导
11、确定的公司最高工资与最低工资的相差倍数以某岗位（公司希望保持其现有薪酬水平，不打算进行薪酬调整的岗位）现有薪酬作为薪酬计算基数依据方案计算得出的薪酬总额不突破现有薪酬总额按照评估得出的各等之间的岗位价值差别，计算出各等薪酬的中值。在岗位评估基础上，根据以上三个前提确定的各等级薪酬是相应岗位的目标年薪酬。所谓目标年薪酬是指在计划期内，公司业绩、部门业绩刚好达到计划目标、个人绩效刚好达到标准要求时员工应得的年收入。,薪酬方案思路,（二）各等级薪酬的确定中值的计算,模拟计算如下：假设确定某两层岗位之间的倍数，以某一岗位薪酬水平为计算基数，计算各等薪酬中值，以下为 5 种给定条件下的模拟结果：,薪酬方
12、案思路,（二）各等级薪酬的确定等内薪级的确定,等内薪酬级别及薪酬数额确定 根据薪酬设计的基本原理，设定每个薪等的薪酬幅度。然后在各薪等内根据企业薪酬策略将一定薪酬幅度划分为薪级。等内各级薪酬数额的确定方法是根据一定的比率确定级差，按确定的级差将每一薪等的薪资区间分成几级。,薪酬方案思路,（二）各等级薪酬的确定等内薪级的确定,模拟计算如下：假设每等薪酬将分成7级，全公司的薪酬将分成77级。假设薪酬幅度设定为不变的45%，各级平均分布，保持总经理的薪酬与导购员平均薪酬15.6倍不变，以导购员薪酬市场指导价的1.2倍为基数，薪等内各级薪酬数额如下：,薪酬方案思路,（二）各等级薪酬的确定薪酬曲线,模拟
13、薪酬曲线：根据以上模拟计算的薪酬等级数据可以化出下面的薪酬曲线：,薪酬方案思路,（二）各等级薪酬的确定等内薪级的确定,备选方案：薪酬幅宽设计中，也可以采用递增幅宽，随着薪酬等级的升高，岗位薪酬浮动幅度递增，使高层管理人员可能获得的最高与最低收入之间充分拉开差距，有利于调动高层积极性。缺点是可能造成收入差距过大，对企业团结造成不利影响。,薪酬方案思路,南天竺管理咨询,（三）薪酬总额控制,薪酬总额控制内容概要,公司年度薪酬总额的确定公司年度工资总额与绩效奖金总额的计算公司月奖金总额的计算公司年终奖金总额的计算,薪酬方案思路,（四）薪酬调整,公司可以根据经营创收状况、市场竞争状况、资源投入状况、发展
14、战略的改变和薪酬策略的变化等因素提高或降低各部门薪酬总额计提比率，也可以要求提高或降低部门薪酬计提比率，以此提高或降低整体薪资水平。,薪资总额的计提比率的调整,薪酬方案思路,根据物价指数、消费水平的变化对岗位工资进行调整，可以抵消物价上涨、消费水平增加对员工收入的影响。一般以厦门地方政府每年公布最低工资标准作为基本工资，并随着政府每年的调整而调整。调整幅度已充分考虑物价和生活水平变化的需求。,岗位工资的调整,（四）薪酬调整,薪酬方案思路,固定、浮动薪酬的比率决定着员工收入的风险，也就是与公司经营效果挂钩的紧密程度。在确定了某职类员工计划固定薪酬和计划浮动薪筹的比率后，这个比率一般是保持稳定的，
15、但可考虑经营管理的需要及员工收入的风险性程度对固定与浮动的构成比率结构进行调整。,薪酬构成比例的调整,（四）薪酬调整,薪酬方案思路,员工参与薪酬设计,员工参与薪酬设计的隐含优点1.增强团队观念员工如果能够参加薪酬设计，在心理上就会感到自己是整个企业管理团队的一员，而不是一个单纯的被管理者。从而激发员工的积极参与企业事物的意识。会努力为企业的发展献计献策。2.增强对企业和管理层的信任度许多公司采取的是保密工资制度，薪酬发放是不公开的，员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们对于自己所获得的报酬和对企业的贡献之间没有比较的可能，同时，与别人的比较也不可能进行，企业付出的薪酬是否公平让员工感
16、到疑惑和怀疑。这种封闭式制度难以给人平等的感觉，员工对于管理层的信任度降低。所以，让员工参与可以减少这种怀疑，增加上下层之间的信任感。3.完善薪酬制度员工在参与制度设计的过程中，可以针对企业报酬政策及目的和管理层进行必要的沟通。一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另一方面可以让薪酬制度中的缺陷充分暴露出来，企业针对不足的地方有的放矢的改进和完善，构建一个有效的全面的薪资系统。,计件计酬方式的改进:,1、最佳生产工人的薪酬体系：基本工资+绩效工资/技能工资+计件工资这种方式可以通过基本工资来保证员工的稳定性，注重员工潜在能力，而且绩效工资也可以增强对员工现实能力的考量和调控，同时技能工资可
17、以鼓励员工提高自身的技术水平。2、确定岗位目标收入：首先进行岗位价值评估，得到岗位目标收入；其次，根据岗位目标收入，以及工资结构，估算出各操作岗位的各构成部分的工资数额(方法：进行岗位分析和岗位价值评估)3、根据产品利润推算产品的单件报酬数额：首先，根据企业的产品质量、单价、成本等预算，估算出单件产品的毛利；其次再根据单件产品毛利及利润率，计算分配给工人的单件报酬数额；并参考外部薪酬对计件单价进行调整（方法：进行同行薪酬状况调查）4、建构完整的生产工人工资体系。,激励薪酬,激励薪酬设计中的主要问题及其考虑因素在现实的企业薪酬管理中，薪酬设计者和管理者在策划一个激励薪酬方案时，经常面临多种选择：
18、A.团队报酬激励方案与个体激励方案的选择 B.浮动薪酬在总薪酬中的比例确定 C.报酬激励方案与绩效评估的协调,短期激励方案：增益分享方案 激励员工节约成本 提高生产率 其它：平行团队的薪酬祝福、流程团队的薪酬支付、项目团队的薪酬支付长期激励方案 1、分红制：年终现金 2、利润分享方案：现金、延期支付方案（员工持股计划、养老计划、住房计划）,激励薪酬,绩效咨询项目建议书,目 录,一、概念二、通常绩效考核运用中的弊病三、绩效考核方法的选择与应用四、绩效咨询项目案例,绩效考核体系设计-概念,绩效考核管理是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心
19、是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。,通常绩效考核运用中的弊病,单纯为考核而考核；把考核仅仅作为发放浮动工资的标准；考核指标没有量化，无法真正客观评价员工表现，领导凭主观印象评分；表现不突出，埋头干事者容易被忽略；考核指标没有全面综合考虑；未能从如何真正推动公司战略发展的角度出发制定考核指标；,结合该公司的管理实践及业务特征，咨询公司建议应该以工作结果导向为主，以量化指标为主。主要运用目标管理法（MBO)，再综合运用平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标法（KPI）等绩效考核方法，以期建立一套适用于公司实际绩效管理需要的绩效考核体系。,绩效考核
20、方法的选择,设计适合绩效管理工具,工具类别,特点,适用条件,KPI,平衡记分卡,目标管理,对关键绩效驱动因素进行量化考核相关职能部门提供量化考评依据关注结果，相对客观对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升,强调外部（股东、顾客）与内部（员工、企业管理水平）、长期与短期之间的平衡关注结果，量化考核，相对客观对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升,对实现目标过程的管理，同时关注结果与过程上下级间双向互动共同制定目标及阶段性评价标准直接上司对部下进行考评考评结果客观性相对偏弱有助于提高员工素质及管理水平,企业基础数据充分，量化指标可行性高企业管理水平较好，部门或个人能根据
21、指标制定有效的行动方案并专注于方案的实施企业内外部运营环境相对稳定，责任部门/人对结果的可控性高,企业基础管理较弱，量化指标的可行性难以把握战略重点为管理能力提升,具体操作方法,首先，根据公司发展战略以及公司年度目标计划，运用目标管理法对目标进行逐层分解；接着，运用平衡计分卡对绩效考核内容及标准体系进行展开和确认；然后，运用关键指标法对指标体系进行分类，提取关键考核指标；最终，形成考核指标体系。,实现目标体系,年度目标,中期战略目标,长期战略目标,企业愿景,促 成,1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解2、目标体系按时间维度、空间维度、要素 维度逐渐展开3、目标逐渐明晰化、指标化4、执行、考核
22、时段逐渐缩小,绩效目标体系制定是一个明确怎样达成目标的过程,它从分解企业的总体目标着手，以分解到个人的任务目标为考核对象。它会不断重新审视已确立的目标，使之与企业情况和外部环境的变化相适应。它在很大程度上避免考核者主观因素的影响，使考核结果尽量客观化。,目标管理导向绩效管理（MBO）,计划,指导,考核,激励,计划,执行,检查,反馈,企业目标管理,业务目标,目标管理（MBO）导向绩效管理的特色,南天竺管理咨询,绩效目标管理体系的建立,公司目标,各部门目标,经营运作单位目标（职能部门下各单位）,信息反馈,目标修正,个人目标,实施考核,以自上而下的目标分解法,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组
23、织的绩效指标,市场,产品,服务,XX公司的战略目标,绩效指标分解,平衡计分卡（BSC）的特色,主要从4个角度：财务角度、客户维护角度、公司内部流程管理及执行力角度、业务能力学习提高角度，综合全面考核业绩。它以追求顾客满意度为基本导向，要求管理者采取顾客观点来解说绩效标准。它将绩效评估提升到策略层次，要求组织的高阶管理者必须参与标准的订定和衡量结果的诠释与决策。它采取整体观点以考虑绩效，打破传统的功能部门观点，不仅为了避免不同功能间的本位主义，而且藉此消除由于部门观点所造成的繁复而多余的活动。,与战略目标的联系：指标是否能和战略目标相吻合?可控性：结果是否能在职责范围内可控?可实施性：是否能采取
24、行动以提高绩效?简明性：指标是否简单并能被清楚的理解?可信性：指标是否难以操纵?整合性：指标是否能有机地将整个组织联系起来?可衡量性：指标是否能量化?与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？,关键绩效指标（KPI）具有八大特点,建立绩效考核体系阶段的主要工作,确定各岗位的关键绩效指标提出各岗位的绩效指标（KPI）清单检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性确定各岗位绩效指标（KPI）确定绩效指标的计算方法根据绩效指标的优先顺序确定权重确定绩效指标的目标值建立绩效考核体系设计员工绩效评估表完善考核体系编制绩效考核管理办法建立绩效考核结果反馈机制建立绩效考核的监督与申诉机制,KPI的指标设定,KP
25、I考核目标值的确定,KPI考核目标值（包括目标值、基准值、最低容忍值、最差值）的确定需要从四个方面考虑：本单位的历史绩效水平同行业该指标的平均值、最好值内外部客户的要求企业发展总目标的要求KPI考核第一年推行，上半年试行，其指标值的确定主要坚持改善的原则，在上一年度水平为基准值，提升10%及以上为目标值，其它三方面作为辅助因素考虑；下半年根据实际运作情况对指标值的设定和目标值重新调整。,绩效管理改善,绩效考核,考核结果应用,主要内容,绩效考核工具设计考核指标结构绩效指标制定方法绩效考核程序,绩效工资确定晋级晋升营运改进,绩效管理如下内容,员工培养体系,员工能力提升计划培训,指标,部门/人,*决
26、策层包括总经理、副总经理、总监,结合公司实际情况，针对不同层级的考评对象，设定相应的绩效指标结构。,设计适合的绩效管理工作表（案例）,绩效管理体系-工作阶段,与高层及关键人员访谈资料调研明确岗位职责、职权了解公司对各单位的目标要求,开发各岗位的关键绩效指标建立考核制度与工作流程建立绩效考核体系与实施辅导分析现有激励方式，提出新的考核体系下激励建议,管理评估，理清岗位职责,制定绩效考核体系,阶 段,主要工作,交付成果,绩效指标（KPI）清单及评价标准绩效评估表绩效考核管理办法 实施辅导及材料,绩效考核体系-阶段目标及交付成果,1.开发公司各岗位的关键绩效指标2.建立绩效考核体系3.绩效考核体系实
27、施辅导4.考核结果使用分析,阶段目标,提交成果,1.绩效指标（KPI）清单KPI标准KPI的计算公式KPI权重分布方案KPI目标方案2.绩效评估表3.绩效考核管理办法4.实施辅导及材料,绩效项目时间进度安排,注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容和计划进行调整。,绩效管理目的,传递压力,聚焦目标;强化责任,塑造职业行为;决策科学,提供公平待遇;通过考评,改进绩效,促进员工发展.,问题呈现,1,2,3,4,收入不公平、员工缺乏发展动力是开发部目前暴露出来的两个重要的问题，并会制约企业的长远发展,与同行业对比来看，该公司总体的工资标准属于中等，目前的主要焦点是由于个人收入与所创造的
28、价值不匹配引发了员工内部不公平感和自我不公平感,员工发展动力不足的后果是相当多的员工还不能把个人目标和组织目标紧密的结合起来,员工缺乏发展动力主要体现在两方面：无法得到职位的提升与岗位的最优配置，从而导致人不能尽其能，导致员工缺乏积极性和创造性,案例一,某房地产集团管理诊断,案例介绍一,案例介绍一,问题剖析：（略）解决方案：(纲要）1、该公司发展到今天需要转变管理的思路；2、在职责明确的基础上合理分工，保证人力资源部门的岗位配置充足、高效；3、人力资源体系中各个组成部分要有机地结合在一起。,人力规划,招聘,考核,培训发展,外部供给,内部供给,人才需求,薪酬,晋升,内部需求,激励,案例介绍二,项
29、目时间：4个月 项目描述：为使中高层管理者从管理转向经营，正在快速发展中的I集团委托我司进行MBO目标管理体系的创建咨询。通过对原有工作流程及财务体系的分析，我们为I集团定制了一套可行的MBO目标管理体系。通过理念的导入和体系的推广，I集团中高层掌握了预决算和计划要决，管理层大大提升了经营理念和成本管控能力。,备注：在引入MBO目标体系前，我司已完成对I集团的全面诊断、战略梳理、组织架构优化、业务流程优化、定岗定位等工作，故I集团仅用了4个月便完成了目标体系建设。,南天竺相关案例,案例二,厦门某大型台资集团MBO目标体系,案例介绍二,通过调研分析，咨询公司发现*集团存在以下问题亟需解决：员工参
30、与企业经营管理的主动性较弱，工作较为被动、茫然；管理层没有成本控制的概念，不知道如何做预算及控制成本；缺乏总财务预算向下分解以及预算执行过程中的分析和控制系统，导致各部门、各环节、各岗位效益和成本结构不透明，无法进行准确考核。,案例介绍二,咨询公司用4个月时间，完成I集团MBO目标管理的推动工作。,案例介绍二,案例介绍三,南天竺相关案例,案例三,福建某建筑设计院组织架构暨管理优化,问题呈现,5、内部平均主义严重，没有适合企业发展的奖励机制，目前的激励机制仍留有国有企业大锅饭的痕迹，不利于体现公平公正，多劳多得,3、员工对自我角色的认知模糊，定位不清，直接影响到员工潜能的发挥，影响了员工为企业创
31、造价值的主动性和积极性,4、公司内部管理制度不严密,2、没有明确的盈利模式和管理模式,1、公司战略目标不明确，组织机构设置不合理，制约了公司的发展,问题剖析：（略）解决方案：(纲要）1、针对企业的发展现状进行调研诊断；2、企业战略发展规划（公司董事会自行规划）；3、在法人治理结构、公司发展战略需求的基础上进行组织架构优化；4、管理人员素质测评及定岗定位；5、在组织架构的基础上，对各岗位进行明确的定岗定位和工作分析，以体现责权利相匹配，提高工作效率；6、薪酬体系优化设计；7、对咨询相关的工具与模块进行导入与辅导。,案例介绍三,目 录,一、项目背景二、项目具体内容、思路和方法三、项目组织安排与报价
32、,注：1、项目正式启动后，部分项目可以交叉进行；2、经双方协商后，不排除对每阶段的内容和计划进行调整。,项目时间进度安排,X公司负责人，X咨询公司项目总监,XX公司项目组成员,XX公司各部门项目组协调人员,XX咨询顾问,咨询公司项目经理,咨询有限公司认同团队配合及其价值，以双方合组项目小组的方式为公司提供系统性的、专业化的管理咨询服务。在服务过程中，将由项目经理主持各阶段的咨询工作，并和客户保持密切的工作联系。咨询公司将派出经验丰富的专业顾问组成项目小组。项目小组将充分利用咨询公司以往的项目经验、资料/数据库以及标杆参照。必要时，咨询公司将邀请外聘专业顾问以确保项目按时并高质量完成。同时，项目组将得到公司团队内部支持人员的协助，以提高专业顾问的工作效率，保证项目的高质量。,项目组织管理方式,项目费用（报价）,备注：项目组人员为项目赴委托方办公机构所在地（包括总部及分支机构）、调研对象所在地的差旅费（交通费用、餐费和住宿费用）由项目委托方负责承担。正式咨询费用、具体付款方式和办法待项目内容双方确认后，以正式签订的咨询服务协议为准。,方案一：,我们坚持“国际化视野，本土化操作”的服务理念，为客户量身定经营管理优化解决方案。,鱼，还是渔,南天竺的服务理念与方式,注重专业化、标准化、流程化和职业化。给理念，出方法，用工具，为企业成功助力。,我们的服务理念与方式,谢谢，欢迎交流！,
