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1、CTE/020114/SH-KPItraining,机密,KPI培训,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,CTE/020114/SH-KPItraining,1,内容,KPI体系基本原则综述KPI制定操作细则,CTE/020114/SH-KPItraining,2,关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素,关键业绩指标是.,关键业绩指标能.,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致
2、的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,CTE/020114/SH-KPItraining,3,制定/修改关键业绩指标流程,根据需要加以修改,明确集团公司战略目标列出集团/公司目前的业绩衡量标准分析目前衡量标准的主要利弊,重新利用价值树，分析关键价值驱动因素找出关键的业务驱动因素提出关键业绩指标初稿,了解关键业绩指标所需数据的可获得性
3、制定解决数据差距的计划,确定有关关键业绩指标数据收集的流程同管理层一起进行审核，获得他们的认同，必要时加以调整,建立高效的信息系统，为关键业绩指标体系在管理中的运用提供支持将关键业绩指标体系落实到日常管理中,主要活动,目前业绩衡量标准及其存在问题,新的符合集团战略目标要求的关键业绩指标初稿,所需数据可获得性解决数据差距的计划,关键业绩指标数据收集流程关键业绩指标定稿,主要成果,1.1列出目前的业绩衡量标准/奠定基础,1.2确定关键业绩指标,1.3找出数据要求,1.4制定关键业绩指标并请管理层加以审核,1.5纳入管理流程,集团/省公司战略目标,1.制定/修改关键业绩指标,2.设定目标签订业绩合同
4、,3.进行经营业绩审核,4.制定计划 采取行动,频度,年度,年度,年度,年度,纳入日常管理的业绩指标体系,9月中旬,10月底,第一周,第二周,第三周,第四周,第五周,CTE/020114/SH-KPItraining,4,制定/修改关键业绩指标流程各部门角色,根据需要加以修改,人力资源部,发展规划部,1.1列出目前的业绩衡量标准/奠定基础,1.2确定关键业绩指标,1.3找出数据要求,1.4制定关键业绩指标并请管理层加以审核,1.5纳入管理流程,1.制定/修改关键业绩指标,2.设定目标签订业绩合同,3.进行经营业绩审核,4.制定计划 采取行动,总经理,负责执行*协助/提供数据决策,计划财务部,分
5、析/分解集团战略目标协助分析目前管理标准,协助分析关键价值驱动因素,协助了解所需数据的可获得性,营销服务中心,公司各部门,协助确立网络服务质量指标,分析关键价值驱动因素协助确立关键财务指标,协助确立关键客户服务指标,*,网络中心,*若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动*总经理负责决策公司重要业务（营销服务中心和网络中心）和职能部门领导的关键业绩指标,关键业绩指标体系的制定由人力资源部主持驱动，同时需要高层管理人员的充分介收,IT管理,CTE/020114/SH-KPItraining,5,制定关键业绩指标可从四方面考虑,说明,财务/效益,侧重与公司会计职责相一致的价值创造,公司投资资本回
6、报业务单元损益,侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务单元辅助流程中创造价值,新产品收入所占总收入的份额衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护,服务/经营,提供客户对公司经营满意度的看法,客户满意度指数，例如服务质量购买价值公司形象,就员工满意度和员工发展提供观点,员工满意度指数关键人才流失率,员工管理,目标,关键业绩目标范例,确保创造财务价值确保近期和远期的侧重点包括对公司业绩评判内部和外部的观点,CTE/020114/SH-KPItraining,6,第一步:通过价值树可以明确电信企业最关键的价值驱动因素，并了解主要负责部门,第一步：确定业务的价值树,第二步：找出具有重大影响的关键业
7、绩指标,第三步：给各岗位确定关键业绩指标,价值体系,有重大影响的指标项目,岗位关键业绩指标,对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大,部门1总经理,部门2总经理,业务单元1经理,总经理,.,业务单元2经理,一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点,CTE/020114/SH-KPItraining,7,通过价值树的方式分解电信行业及本地网的价值体系,相关本地网,（)责任部门,价值树,影响方面,净资产回报（集团执行总裁）,1,税前资本回报,经营税收（集团公司财务）,财务贡献(集团执行总裁/集团财务),非经营收入/非经营资产,非经营资产
8、使用的资金,帐面收入,坏帐,按预算确定的网络成本（固定）,成本（超预算部分的网络成本）,服务的使用（营销服务中心）,成本/服务（相关部门负责人）,网络资产（网络/营销服务中心）,分摊资产（公司/其它）,应收帐款（营销服务中心）,库存和应付账款（采购和物流/网络）,贡献/净营运资产（本地网总经理）,贡献（营销服务中心总经理）,实际收入（营销服务中心总经理）,直接营销成本（营销服务中心总经理）,网络和维修成本（网络中心总经理）,分摊成本,固定资产,周转资本,净营运资产,无形资产和其它经营资产（营销服务中心）,1,经营费用分摊贡献（公司）,净经营资产使用的资金,+,x,x,x,x,-,-,+,+,+
9、,+,-,-,-,-,x,示意,网络资产/预算网络资产（网络中心）,预算网络资产（营销服务中心）,x,+,CTE/020114/SH-KPItraining,8,价值树进一步分解 大客户部,(客户经理),服务用量,(其它相关部门),成本/服务用量,分摊管理费用,收入,坏帐,实行收入,(客户经理),固话产品,数据产品,金融,制造,其它行业,大客户部,(大客户部经理),中小企业部,(中小企业部经理),个人客户部,(个人客户部经理),公话,贡献,(营销服务中心总经理),x,营销成本,(客户经理),广告宣传,其它,ARPU,用户数,资费,话务量,（)负责任岗位,(行业经理),(行业经理),(行业经理)
10、,网络和维修成本,按预算确定的网络成本（固定）,附加网络成本（超预算部分）,黄页,(公话公司经理),(黄页公司经理),+,暂时不分摊的成本,(客户经理),服务用量,(其它相关部门),成本/服务用量,分摊管理费用,收入,坏帐,实行收入,(客户经理),x,营销成本,(客户经理),广告宣传,其它,ARPU,用户数,资费,话务量,网络和维修成本,按预算确定的网络成本（固定）,附加网络成本（超预算部分）,+,贡献只分解到大中小客户部，预算网络和维修成本及管理费用暂时不分摊到行业经理层,预算网络和维修成本,CTE/020114/SH-KPItraining,9,价值树进一步分解 中小企业部,(客户经理),
11、服务用量,(其它相关部门),成本/服务用量,分摊管理费用,收入,坏帐,实行收入,(客户经理),固话产品,数据产品,区域1,区域2,区域N,大客户部,(大客户部经理),中小企业部,(中小企业部经理),个人客户部,(个人客户部经理),公话,贡献,(营销服务中心总经理),x,营销成本,(客户经理),广告宣传,其它,ARPU,用户数,资费,话务量,（)负责任岗位,网络和维修成本,按预算确定的网络成本（固定）,附加网络成本（超预算部分）,黄页,(公话公司经理),(黄页公司经理),+,暂时不分摊的成本,(客户经理),服务用量,(其它相关部门),成本/服务用量,分摊管理费用,收入,坏帐,实行收入,(客户经理
12、),x,营销成本,(客户经理),广告宣传,其它,ARPU,用户数,资费,话务量,网络和维修成本,按预算确定的网络成本（固定）,附加网络成本（超预算部分）,+,预算网络和维修成本,CTE/020114/SH-KPItraining,10,价值树进一步分解 个人客户部,(客户经理),服务用量,(其它相关部门),成本/服务用量,分摊管理费用,收入,坏帐,实行收入,(客户经理),固话产品,数据产品,区域1,区域2,区域N,大客户部,(大客户部经理),中小企业部,(中小企业部经理),居民个人,(居民个人部经理),公话,贡献,(营销服务中心总经理),x,营销成本,(客户经理),广告宣传,其它,ARPU,用
13、户数,资费,话务量,（)负责任岗位,(公话公司经理),网络和维修成本,按预算确定的网络成本（固定）,附加网络成本（超预算部分）,黄页,(黄页公司经理),+,暂时不分摊的成本,(客户经理),服务用量,(其它相关部门),成本/服务用量,分摊管理费用,收入,坏帐,实行收入,(客户经理),x,营销成本,(客户经理),广告宣传,其它,ARPU,用户数,资费,话务量,网络和维修成本,按预算确定的网络成本（固定）,附加网络成本（超预算部分）,+,预算网络和维修成本,CTE/020114/SH-KPItraining,11,网络成本进一步分解到后端各部门,网络和维修成本,固定资产折旧,维护和安装费用,其它运营
14、费用,增量固定资产,存量固定资产,线路,设备,（网络中心总经理）,各县局,客户响应中心,网络监控/分析,投资计划,工程采购,工程建设,县局,（维护安装部）,（资源调配建设部）,资源调配,综合调度中心,+,+,+,+,+,+,+,CTE/020114/SH-KPItraining,12,净运营成本价值树进一步细化,净运营成本,固定资产*,流动资产,无形和其它运营资产,直接资产,（网络中心）,转移/分摊资产,应收帐款,（集团/省公司）,（市场营销部）,库存净值,（采购）,+,+,+,+,应付账款,（采购）,-,*不包括新增战略性投资,暂时不分摊,CTE/020114/SH-KPItraining,
15、13,利用价值树初步衡量主要业务部门对关键价值驱动因素的影响,岗位,主要职责,财务指标,服务指标,人员管理,安全指标（否决性）,本地网总经理,营销服务中心总经理,网络中心总经理,制定、实施本地网整体经营战略直接拥有、制定本地网的年度经营、预算计划负责本地网所属各项业务活动负责公司收入计划目标的组织实现负责公司营销战略方案的制定和管理负责与公司后端部门的协调工作负责管理公司网络的计划，建设，资源调度与管理，以及网络维护的全面工作负责向前端部门提供承诺的资源与服务,收入,收入增长率,Capex,Opex,贡献,净运营资产贡献率,服务质量,通讯质量,关键人才流失率,对关键业绩指标的影响,很大中等无,
16、CTE/020114/SH-KPItraining,14,并确定公司高层管理的财务指标,总经理,营销公司总经理,净营运资产贡献率收入预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数,网络公司总经理,净营运资产贡献率收入实际网络成本/预算网络成本,综合管理部部长,人力资源部总监,发展规划部总监,计划财务部总监,净营运资产贡献率收入,净营运资产贡献率收入,净营运资产贡献率收入,净营运资产贡献率收入EBITDA,净营运资产贡献率收入EBITDA,CTE/020114/SH-KPItraining,15,第二步:进行关键驱动因素的敏感性分析,选择最有影响的几个指标,各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化
17、,大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数,大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化,而传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大,+10%,*由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有10%的客户在2001年10月时收入减少20%,CTE/020114/SH-KPItraining,16,公司高层领导财务指标的大致权重,财务类指标,服务类/营运类指标,员工管理指标,总经理,营销服务中心部门,网络中心部门,职能部门*（人力资源/综合部）,*各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大,总经理 的财务
18、指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小,CTE/020114/SH-KPItraining,17,除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累,成功经验,指标数控制在5-10个之间每个KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5的整数倍得分一般利用线性变化算比例,原因,过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力，也易导
19、致该员工“抓大头扔小头”现象可简化计算的难度可简化计算的难度,CTE/020114/SH-KPItraining,18,在高层领导指标确定以后，下一步工作是分解,营销公司总经理,集团客户部经理,大客户收入大客户的贡献预算网络成本贡献率大客户营销成本,商业客户部经理,中小企业客户收入中小企业客户部贡献预算网络成本贡献率中小企业客户营销成本,净营运资产贡献率收入预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数,公众客户部经理,个人客户收入个人客户贡献预算网络成本贡献率个人客户营销成本,业务支持中心主任,应收帐款周转次数,CTE/020114/SH-KPItraining,19,分解的原则,对该人员工作具
20、有激励作用,该指标分解后该部门员工有能力控制,该指标具有较强可测性,与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围,便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算,下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩,CTE/020114/SH-KPItraining,20,分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整,财务类指标,其它,客户经理,呼叫中心主任,维护安装部主任,一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门,CTE/020114/SH-KPItraining,21,每年关键业绩指标和其权重还要根据公司的战略要求进行相应调
21、整,关键业绩指标(举例),权重,合同目标,财务类指标,服务/营运类指标,管理类指标,公司经营收入公司EBITDA公司净利润公司投资资本回报率,15%15%10%10%,xxxxxxxxxxxx,某公司举例,市场占有率用户人均收入(ARPU)用户保留率新产品销售增长广告促销成本,10%10%10%5%5%,xxxxxxxxxxxxxxx,单位,亿元亿元亿元%,%元%万元,营销人才培养部门费用控制,5%5%,xxxxxx,评分%,此处,为满足IPO(首次公开发行)的需要,增加了许多投资者关注的关键业绩指标,以配合公司的战略,CTE/020114/SH-KPItraining,22,职能部门的关键业
22、绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础,关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应,CTE/020114/SH-KPItraining,23,主要业绩考核方面,权重,单位,实际完成值,目标完成值,
23、关键业绩指标(KPI),财务指标服务/经营指标人员管理指标内部管理,%元元评分评分评分评分评分评分次数,净营运资产贡献率收入部门费用领导满意程度部门间满意度公文处理时限和准确度对外协调能力法律纠纷处理能力业务合同谈判有效支持性公司安全,受约人姓名：_职位：主任 业务部门：综合管理部,发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_,合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：_,签名：_ 受约人,签名：_ 发约人1,_ 发约人2,举例综合管理部主任业绩合同,得分,指标类型,单位,权重,实际完成值,15%15%10%10%10%10%10%10%10%扣分,初步举例,CTE/02011
24、4/SH-KPItraining,24,和相关领导和工作人员的讨论也是一个重要步骤,讨论中发现的问题,上级领导的某些指标认可一个指标由多个部门、责任划分不满下级部门背多个关键指标、领导如全背则导致了指标过多权重分配无法体现企业短期目标或战略倾向,解决方案,列出指标、涉及流程/工作，寻找相关职能部门承担该指标（e.g.网络资源利用率）通过权重的横向比较，用大权重明确主要责任，小权重明确次要责任（e.g.应收帐款周转次数）抓住最主要的一个指标由领导责任，从而明确部门的工作重点（e.g.大客户ARPU）调整相应权重（e.g.领导成本贡献率）,相应被考核人员与领导对KPI的接受和理解有利于KPI的实施
25、与落实,CTE/020114/SH-KPItraining,25,明确KPI的计算和数据来源也是帮助完善KPI体系的必要步骤 指标定义举例,*定性的关键业绩指标考核方法见定性指标评估表*根据本地网的现有准利润中心的定位，固定资产不包括新的战略性投资,关键业绩指标,分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资产贡献率实际网络成本预算网络成本收入增长率用户人均收入(ARPU）,指标定义,实际收入实际网络成本运营成本通信业务收入坏帐应收账款超出三个月以上公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用(营销中心和网络中心)服务水平协议(SLA)上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入 去年年终客户收入 去年年终客户收入 月租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数,数据来源,财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心,考核期,季、年季、年季、年年年年年季、年,100%,100%,CTE/020114/SH-KPItraining,26,三茅招聘管理软件，永久免费，HR都在用。官方下载网站：http:/,
