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1、,松川企业2005年度规划研讨会规划回顾及方法流程讨论,21-MANAGEMENT STUDIES,SHANGHAI2004年11月27日,机密文件,Copyright 2004 21-Management Studies,Singapore,目 录,1）战略执行整体思路,2）规划实施方法步骤,松川企业当前面临的问题是如何根据5年战略规划制定与之相匹配的2005年度计划，并确保计划在2005年度中得到有效的执行,公司发展战略,三阶段发展规划,2005年度目标,2005年度行动计划,持续推动，确保落实,转化,分解,细化,执行,21-MANAGEMENT认为，战略有效执行的关键是形成可执行的计划、
2、能够支持战略的人力资源和运营流程,WHAT/战略5年战略评估年度计划分解年度工作细化,WHO/人员人力资源规划人员规划培训体系,HOW/运营ERP选型及实施上海基地运营规划运营流程优化推广,执行,目 录,1）战略执行整体思路,2）规划实施方法步骤,2005年度计划,年度战略执行,2005执行跟踪,2005年度计划,分析诊断当前计划制定中的主要困难和突出问题 整理、确定计划制定的方法和流程通过和决策层沟通、经营管理层研讨、集团团队会议三种方式充分了解实际情况和意见建议引导、推动和辅导年度计划的制定，包括：集团战略要点业务单元及集团职能部门战略要点组织机构及人员方案2005年度行动计划2005年度
3、绩效指标及考核方案2005年度绩效合同2005集团预算方案2005佛山事业部绩效及预算分解辅导2005年度报表体系、绩效质询及改进方案,目前松川制定2005年度计划中遇到的主要问题和困难,进展滞后，未能赶上实施计划目标不够明确，方案整理困难计划不够准确，不易联系行动,经验工具角色,主要困难,问题原因,明确方法理顺步骤外部推动,21-MANAGEMENT为松川企业分解和细化2005年度计划主要采用重点研究、上下沟通和整合方案的方法完成,重点研究,上下沟通,整合方案,组织人员 部门预算 绩效体系,五年规划 过渡方案 年度规划,参与管理层讨论,提出方案,会同各部门讨论,整理方案,召开公司会议,整理、
4、确定方案,21-MANAGEMENT认为，2005年度计划的细化和落实应该按照以下九个模块和步骤进行,5年战略目标,2005年集团战略目标及要点,2005年组织构架及人事安排,2005年事业单元战略目标及要点,2005年度关键考核指标,薪酬方案、绩效合同,2005年度预算确定,事业单元及职能部门行动计划,质询流程，改进方案,用战略地图描述2005年度集团层面的战略目标和战略要点，并分解到各个事业单元和集团职能部门层面,顾客,系统集成的电子平台服务,集中制造,区域营运集中,-,缩减,CPRD,RSO/CSO,更低的销货成本,AKMC,通过区域制造营运集中化控制成本,(集中化&优化),财务,通过客
5、户聚焦的收入成长,销售细分市场,(分隔&占领）,内部流程,打造在线直销新领域Call centre,大中国区的垂直解决方案,-,工厂,-,Direct,OEM/ODM,价值声明:亲密顾客,提高到,4 Sigma 的质量服务体系,清晰可执行的渠道政策,为客户群量身制作解决方案,-,值得信赖的品牌传递高性价比的解决方案,构建区域竞争中心,1.,垂直市场领域知识,2.,关键客户和渠道销售技能,3.,细分市场的领先能力,战略核心能力,1.,为前线职能部门直接拥有的关键客户/渠道/电子营销/定价的eCRM系统/,2.ERP,3.整合技术知识的数据库系统,4.6 Sigma 方法论,战略技术,产品/解决方
6、案,开发&市场,(事业部驱动),品牌&,扩展关系,销售&,客户关系,(细分市场成长引擎),客户服务,(集中化),细分垂直市场的个性化ARP,为实现更低的价格和更佳的服务质量 的集中化和全球化,通过 eManager+TCR Commission设置定额,渠道计划,全球战略,区域集中营运管理和基础服务,赢利性的,收入成长,形成氛围,1.录用全球定级的人才，让正确的人执行一流的战略,-,2.奖赏前20的优异绩效表现者，惩处10的最差绩效表现者,3.建立一个结果驱动的环境,SDU,关键客户,关键渠道首要伙伴,季度电子价格评价修正&端到端利润管理,eManager 的绩效追踪管理平台,学习与创新,用行
7、动计划表落实各事业单元战略要点,Shipping,Mr.Good,Late shipments,Delivery time,5%,40 days,1/6,1/6,2%,20 days,1/12,1/12,责任人,指标,Level,Level,当前,目标,Date,Date,行动,1.,行动计划,Purchasing,Ms.Best,Shortages,1.3.,1.1.,Order entry,Mr.Soso,Overbookings,责任人,Indicators,Date,Date,Level,Level,当前,目标,行动,子行动计划,1.2.,Repair&maintenance,Mr.B
8、etter,Down-time,1/12,7%,1/6,3%,完成时间,所需资源,完成时间,所需资源,用KPI分解表描述集团、各事业单元及集团职能部门的考核指标,通过区域制造营运集中化控制成本,21-MANAGEMENT提供绩效合同模板，辅导各事业单元和集团职能部门经理年度绩效合同的签订,年度规划项目团队,21-MANAGEMENT团队,松川企业团队,项目经理,王冉铭,项目成员,李攀峰林人树谢伟,刘瑞满,王武汉程中平蒋忠潘建明韩世元,项目顾问,莫少昆,黄总,项目支持,谢鑫蕊,综合部助理,年度规划时间表,战略细化,工作日,方案确定及项目组工作启动,集团战略要点确定,组织构架及人员安排,事业单元及
9、集团职能部门战略要点确定,事业单元及集团职能部门行动计划,集团预算确定下发,事业单元及集团职能部门绩效指标制定,绩效质询及跟进改进方案,事业单元/职能部门预算分解/汇总,集团绩效合同签订/预算确认下发,事业单元绩效合同签订/预算分解,指标分解,指标落实,2005年度执行过程问题解决,年度战略执行,2005执行跟踪,2005年度计划,参加松川企业业绩回顾、战略调整以及其它相关的重要会议对执行过程中可能出现的问题向松川企业决策层提供问题预警实时跟踪松川企业战略计划执行过程中遇到的问题并根据具体问题提出解决方案建议针对重点问题提出项目推动的解决方案，并与决策层讨论实施,21-MANAGEMENT认为，在年度计划执行中需要解决好两类问题，以确保计划的落实,重点性问题 上海基地运营流程 人力资源瓶颈 信息系统/ERP,日常性问题 计划执行回顾及内部沟通 计划执行细节问题及解决方案,2005年度计划,2005年度绩效结果,项目推动，形成突破，持续改进,实时跟踪，定期回顾具体问题，具体解决,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几百G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,
