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1、,改善心智模式,心智模式一个人了解外在 心智模式推论阶梯表：世界并导致采取行动的一些习以为常,认为理所当然的想法、假设.心智模式存在于人们的潜意识中，不容易觉察。组织无法克服学习智障，个人超越自我有困难,有一个重要原因人们自己的心智模式.改善心智模式有助于企业战略决策的实施执行,心智模式的三个特点：根深蒂固；不完整；时效性。人们总是以假设去看待别人.我们所看到的实际并非世界的本身而是我们所认为的世界.一.注意力等于事实没有人能在脑子里装进家庭、组织或是社会的全部事情.脑子里装的实际上是对一些被允许进入的信息的片段印象.大脑接受信息有一个筛选过程，真正能留下痕迹的只有几种:有威胁的、有用的、习惯
2、的、喜欢的其余则过滤掉.,心智模式影响我们所看见的事物.NLP有一个法则:注意力等于事实。人们的行为并不是与他们所说的一致,但一定会与他们所想的一致（心智模式,习惯思维）拥护的理论VS使用的理论，行为往往被心智模式所左右.使用的理论 拥护的理论 从不借钱，惟恐不还。朋友是可信的。总在工作时间干私事。自己是忠于组织的好员工。朋友有难时，不情愿帮忙。自己对朋友很友善、大方。老想何时“跳槽”。我们单位一定会有很大的发展 我很忙，没时间学习。现代知识更新很快，一定要学习,要想让心智模式突破习惯的束缚有两个方法：一是将假设摊开来看.经过不断修练,改善心智模式.二是改变思维,用非常态替代常态.,二.检视自
3、己要看清我们所想的是假设不是事实真相.虽然事出有因,但思维往往是跳跃性的.从一些片段的信息跳跃变成假设.然后认定是真相.我们总是透过心智模式看这个世界,而心智模式往往是不完全的.心智模式和假设大多来自于经验，关键不在于它的对错,而在于能不能了解它是一种简单的、片面的概括.我们以往总是向外看,反思就是向内看。反思是生物学的学习方法，它不是学方法，它学到的是“能力”。反思不仅是一种能力、方法，更是一种胸怀，是创建学习型组织的启动开关。低头需要勇气，抬头需要实力。真理和正确只能出现在具有不断反思和学习的基础上。,三.问题所在:我们对于他人言行所做的粗浅而概括性的想法,决定了我们回应的言行.而我们从来
4、不把这些概括性的想法提出来与人沟通.我们的行为又会导致别人的回应，好象打乒乓球。为什么会产生隔阂?为什么不能说出真相?习惯性防卫.一般的沟通层次较浅,因为缺少一种系统思考的方法.只停留在说与听不能用反思与探询.(封闭式开放与反思式开放）一旦发生不同意见不能兼顾反思与探询,先形成假设.因此要么争吵,要么不说,进入习惯性防卫.即便在争吵时仍有防卫存在.,改善心智模式不是要达到完全一致,而是能达到一种忠于真相的目的.帮助自己和组织建立 相对最佳的心智模式.四.改善心智模式的修炼:不仅适用于企业、团体的工作中,同样适用于个人的日常生活.,1.辨认跳跃式的推论分辨假设首先问自己对周遭的事物基本上是持什么
5、样的看法或信念（假设）（企业应如何经营,问题解决的方案,对某人的看法）然后问自己的看法所依据的原始资料是什么?再问自己是否愿意再想一想?这个想法或看法是否不够精确或有误导作用.（换个角度、换个途径）诚实的回答这个问题很重要,如果不愿意,再继续下去没意义.如果有质疑,就把假设和原始资料分开,也就是说先检验自己心中的概括,从结论向前探询2.练习左手栏:目的是发现习惯性防卫和假设的关系.3.兼顾的探询与辩护：单纯的坦诚沟通并不能解决问题,因为人都有辩护心态.能力越强的人辩护心态也越强.这种结果使管理者不能深入了解别人的想法.,探询：是什么让你产生这样的看法？不仅是纯粹的探询而是兼顾互动:我的看法是这
6、样的,你有什么看法?第一阶段是当我们不赞成别人的看法时学习如何深入探询别人的看法.（你不赞成不等于你完全了解）第二阶段是先陈述自己的看法以鼓励其他人也对自己的看法深入探询.（你有看法不等于你一定正确)4.改善心智模式有以下几点优势:领导者经由不断改善本身心智模式可以提升管理能力.不要把自己所偏好的心智模式强加在别人身上,而应由人们自己的心智模式来决定如何做,这样才能发挥最大的效果.,自己推论的明确化辩护自己 鼓励他人探究你的想法 鼓励他人提出不同看法 主动探询他人不同于自己的看法 如果你对他人的看法是假设,应清楚的叙述你的假设并承认是假设探询他人 叙述你的假设所依据的原始资料 如果对他人的反应
7、并不是真有兴趣就不要问问题 询问什么资料或逻辑可能改变他们的看法僵局时 询问你们是否有可能共同设计一项能提供新资讯的实验或其他探 询方法 鼓励他人或自己努力思考以开放的态度交流的原因是什么当对表达或实验犹豫不 决时 如果彼此都有意愿,设计其它方式来克服障碍,员工对于依自己的看法所做的决定,有更深的信念,执 行也较有成效.拥有较佳的心智模式较易顺应环境的改变.群体所能引发的动力和积累的知识高于个人.不刻意追求群体成员之间的看法一致.如果过程发挥预期的作用,会产生意见一致的效果.领导者的价值是以他们对别人心智模式的贡献来 衡量的.,建立共同愿景,一强大的集体动力源所有的企业团队乃至家庭都渴望能团结
8、一致，朝向一个目标前进。一个只有一节车头的列车与一个每节都有动力的列车相比,速度的劣势是绝对的.高速就无人下车.企业团队为了效仿这一点采取了各种各样的培训,管理模式,激励方法（奖金,升职）但在成员中总会产生这样的想法:他们的公司,他们的要求,而不是我们的.人与人之间缺少信任,甚至在一些企业里,特别是高科技或高速成长的公司里,最后垮台不完全是垮在策略上,而是垮在团队上.辩认一个组织是否健康有一个标准:看“坏消息”向上传递的速度.,原因很简单,无论企业,家庭,没有共同愿景就不可能有长期的合作和强大的推动力.当人们不需要为其后果负责任时，他们就不会改善其行为。例：银行的外汇。斯巴达克斯的部队为了这个
9、共同愿景连命都不在乎,这样的团队还有什么创造不出来.“民不畏死,奈何以死惧之”.有了共同愿景,我们将更可能发现思考的盲点,放弃固守的看法和心智模式,承认个人与组织的缺点.孙子：故经之以五事一曰道,二曰天,三曰地,四曰将 五曰法。道者，令民与上同意也，故可与之死，可与之生，而民不危也。,共同愿景不是一个想法,它是在人们心中一股令人深受感召的力量.在人类群体活动中很少有像共同愿景这样能激发出强大的力量的.她具有“导向作用”“凝聚作用”“激励作用”“规范作用”。当人们真正拥有共同愿景时，这个共同愿景会紧紧地将他们结合起来,使团体中每一个人都有一种强烈的一体感主人翁精神更好地处理彼此之间的关系，更好地
10、对待客户，以及更好地规范自我。共同愿景的建立最简单的说法就是:我们真正想要创造什么?什么对我们来说最重要，不只是利润。(默克公司）我们为什么能建立起共同愿景呢?因为每个人心中都渴望能归属于一项重要的任务、事业、使命.建立共同愿景的重要意义，不仅仅是对于企业内部，而且对企业的经营同样有重要意义。,没有个人愿景是建立不起来共同愿景的,因此要鼓励员工建立个人愿景.没有个人就不会有真正的团队。,马思洛的第三层需求是一个分界线,既有物质，又有精神.企业重点在这一层面做工作,人才才会留下来.共同愿景是每个人个人愿景的延伸.,建立共同愿景可能觉得神秘,麻烦,无法控制.但在人类事物实际运作中,只要发现有长期观
11、点,其中就有愿景的存在.建立共同愿景必须具有长期的观点，否则就不可能获得成功。就像要让组织学会使用系统思考一样。通过修炼是可以逐渐建立起共同愿景的.二.建立共同愿景的修炼1.放弃愿景由高层宣示或来自组织制度规划过程的传统观念.真正的共同愿景是团队整体的动力.必须植根于个人愿景的土壤.它是个人价值观、关切、热望的总合.有意建立共同愿景的组织,必须持续不断地鼓励成员发展自己的愿景.个人愿景并非只关注个人,人生活在社会中,他的愿景在关注个人时离不开社会.,中国历史上历来是怕成员发展自我的.“民可使由之不可使知之”.其实这是错误理解了孔子的本意.“民可,使由之.不可,使知之”.领导不能怕成员发展自我,
12、超越自我.要引导,要鼓励他人分享他的愿景.怕成员超越自我，压抑个人愿景的企业是留不住人才的.建立共同愿景的第一步:充分发挥个人愿景,汇集共同愿景.通过分享个人愿景进行沟通.可以通过一些非正式组织的活动来实现，如“沙龙”。2.引导个人融入团体鼓励个人分享其愿景.老子说:“作先合,然后引之大道”.在个人愿景中找出共同点,汇集共同愿景.在共同愿景中有每一个成员的个人愿景,汇集后每一个人看待愿景像是从不同角度观察一样,总能看到整体.,假如一个企业能够长久的发展,每个成员在这团队中会得到不同的未来.领导是导师、服务者、设计师,这一切经过设计、汇集的共同愿景成为每个成员自己的.是“我们的”而不再是“他们的
13、”.切记！位居领导位置并不代表自己的个人愿景自然就是组织愿景.你必须把自己的愿景真诚的向其他成员分享,并试着问成员:你是否愿意和我一起追求此愿景.3.建立共同愿景的第三步是聆听.共同愿景的建立不是一蹴而就的,要互相推动个人愿景.必须不断交谈,因此聆听很重要.,聆听态度真诚、有情感交流的倾听。聆听是一种品质，它不仅能改善人际关系，还能促进学习。聆听比说话的力量要大。团体间信任与不信任结构图：,.对一个意志坚定,有远见,有主意的人来说聆听比说话还难.聆听要有胸怀.不是说要牺牲自己,而是让多样愿景共存.海纳百川有容乃大,壁立千仞无欲则刚.大海有真能容之量，明月以不常满为新。用心聆听才能找出和综合所有
14、个人愿景的正确途径。在许多企业里大部分人对于组织目标,基本法则仍在遵从的境界.建立共同愿景的基础是自我超越,实施共同愿景的基础是改善心智模式.三个原则:自己必须投入（好比演员）；对愿景描述简单,诚实,中肯,不仅说好的,还要忠于真相；让别人自由选择.,5.负面愿景的危害我们想要什么和我们想避免什么或我们不想要什么是不一样的.事实上在我们心里,负面愿景或许比正面愿景更为常见.例:你想要什么?我想要不穷.骑车、开车与负面愿景。负面愿景的动力源是“恐惧”。负面原景有很强的诱惑力。负面愿景乍一听很对,实际上它的危害是限制了个人与组织的发展.例：企业追求排名的动力。a.原本能够用来建立新事物的动力,转而用
15、在防止不想要的事物发生上了.只要不想要的不发生就好了，没有创造力。b.负面愿景的微妙在于会在人群中造成无力感.人们平时变得不在乎,只有在受到了严重威胁时才会团结起来.c.负面愿景只有短期效果,威胁存在能激励组织.一旦威胁消除,组织愿景与能量也跟着消失.会误导潜意识。,团体学习,团队不是靠友谊，而是靠一种团队关系，伙伴关系。了解彼此有互相补足的必要,并努力设法使人们更有效的结合。团体学习的目的是使团体智商大于个人智商，使学习力迅速转化为生产力。并使个人成长速度更快。两个条件:个人卓越.（传统的团队对这一点讳莫如深）整体搭配.了解互补的必要.必须在共同愿景下,改善心智模式,超越自我,才会有真正的团
16、队.多数的团队:许多人的力量会被抵消浪费,可能都很努力，但却未出现1+12的结果。整体配合的团队:汇集共同方向,使个人力量的抵消浪费减少至最小，发展出共鸣的综合效果,象激光而不是灯泡。,未来真正的赢家是组织者.未来真正的赢家是具有系统思考的组织者。所谓团队就是彼此需要他人行动的一群人.家也是特殊的团队.为什么传统的团体管理中不希望去激发个人能量?因为没有共同愿景的团体会出现整体搭配不良.结果就出现了这种爆炸现象.不仅没有共鸣,还会产生破坏.,一个学习型组织要不断修炼,才能像乐队和球队一样运作没有不排练的音乐会和不练习的比赛。一.团体学习的三个原则:1.学习如何萃取高于个人智慧的团体智力,1+1
17、2.但组织中常有一些强大的、习惯的抵消和磨损力量,造成1+122.需要培养既具有创新性又协调一致的行动3.不可忽视团体成员在其他团队中所扮演的角色和影响.一个团体成员可能是下一级团体中的“头羊”，他的复制和引导能培养出新的学习型团队,但也有可能走向偏差.,二.团体学习修炼的两个基本方法和一个问题：两种方法精于运用.深度汇谈与讨论.其实就是不同于一般泛泛而论的一种沟通方式.这两种方法不是一对一的沟通,而是团体交谈的方式.深度汇谈自由和有创造性的探究复杂而重要的议题.先暂停个人思维,彼此用心去聆听.（探询）讨论提出不同看法并加以辩护（反思）面对这种团体学习和团体成长,有一种巨大的习惯的反对力量.习
18、惯性防卫使我们及他人免受威胁和窘迫的习惯方式.使团队无法辨认清楚组织目前的“现实真相”,深度汇谈：并不是对哪个人有益.在团体学习的汇谈中,围绕一个主题,可能对其他人的问题照样产生极好的启发.这种深度汇谈使人们的创造力被激发出来,潜能被唤醒.是一种引导潜能开发的好方式人们非常渴望能够有深度汇谈.平常深度汇谈是情境产物,可遇而不可求.（借助酒）而不是由系统引导与苦心练习的结果.（深度汇谈要有共同愿景）我们进行五项修炼是为了在系统思考的引导下,形成深度汇谈的习惯,在改善心智模式的基础上,从而开发团体潜能.影响团队学习，团队整体潜能发挥的原因是团体成员的心智模式.,讨论：有点像打乒乓球,来回撞击.但不
19、同于球赛的是讨论不是为了输赢,而是透过参加者所提供的看法,对共同感兴趣的主题加以分析和解剖.如果是要使自己的看法胜过别人,就无法将前后一致及追求真相作为第一优先.结果是一种妥协的产生,仍有可能掩盖真相.深度汇谈的目的是要超过个人见解,并不是为了赢得对话.因此讨论必须在充分进行深度汇谈的基础上开始.这样人人都是赢家.都可以获得独自无法达到的见解.在这个基础上讨论,不再以争斗为主,而是团体智慧的汇集.,三.深度汇谈的修炼.三项基本条件:所有参与者必须将他们的假设“悬挂”在前面.所有参加者必须视彼此为工作伙伴.必须有一位辅导者来掌握深度汇谈的精义框架.,1.悬挂假设:悬挂假设的意思是先将自己的看法想
20、法以一种假设的名义“悬挂”起来,也就是摊开来,以便让其他成员询问与观察.绝不能认为自己的看法就是真相。因为如果没有悬挂出来接受询问,则不易消除这种看法的主观意识.无法觉察检验我们的看法是否和事实相符.2.视彼此为工作伙伴.团体的成员只要视彼此为工作伙伴,才能够共同深入思考问题和进行深度汇谈.这一点在形成优秀团队中很重要.因为在团体沟通的过程中,彼此的思维会不断地加强.彼此之间没有阶层,而视为工作伙伴能产生较好的互动.,看似简单却很重要.在企业中“是谁”往往比“是什么”更重要.实际上“做正确的事”比“谁要做”重要的多.工作伙伴关系并不是说需要赞成或持有相同的看法,真正的伙伴，能发挥最大的力量反而
21、是在看法存有差异的时候.因为此时会引起学习型团队的探询与反思.而以一种庸俗的情感关系会使团队趋向平庸.组织要避开阶层结构很难,阶层往往会影响团体学习.总裁、董事长、经理、部长真能和下属平起平坐吗？高位优势 低位害怕.一个有以上凌下的可能,一个不敢说出心中的看法,深度汇谈会就此而流于形式或夭折.不能悬挂假设和视彼此为工作伙伴,是不可能做到深度汇谈的,接下来的讨论也就失去了意义.,3.有一位辅导者.团体有习惯,当还不能熟练运用深度汇谈时,往往容易被习惯拉离深度汇谈而趋向讨论.人们习惯于把假设当成真相,同时相信自己比别人正确.而且习惯性防卫会起作用，因此会想,总该有一些保留吧,否则会很难堪.辅导者是
22、一个过程顾问,让参与者感到自己是参与和结果的主人,而不能让成员感觉到某些话题被刻意的禁止.如果出现这种情况,成员便会保留,不能悬挂假设.在不能充分汇谈是就转向讨论,辅导者要及时识别并更正.（当有辩论开始时就是讨论）四.讨论讨论是深度汇谈不可少的搭配.深度汇谈是探询与思考,讨论则上提出不同看法并加以辩护.大家依据共同意见一起来分析衡量各种可能的想法,并由其中选择一个较佳的想法（也许是原来的想法,或是从讨论中得到的新想法）及行动的途径.深度汇谈是用来探究复杂问题的,讨论是用来作成决议的。在讨论中有两种方法可以达成共识:向上展开以每一个人的观点为基础,来建立更高层共识.如果我们都能向外看,经过汇谈有
23、助于达成共识.向下展开在各种观点中找出共同的部分。,五.处理冲突与习惯性防卫.杰出的团体并不是没有冲突,而是杰出团体的冲突往往具有建设性.平庸的团体处理冲突:为了维护团体完整必须抑制冲突,因此不能把自己的想法说出来无法探究.表面一团和气,实际上不能提高团体智商.在意见极端化的团体中每个人都知道其他人的立场和观点是什么,但谁也不愿意退让.,久而久之在传统团体中每个人都在自己心灵深处形成一个“壳”像乌龟一样.许多管理者认为管理者必须知道所发生的任何事情,因此如果不知道将被视为无能,于是往往表现出什么都知道 这种无形的墙,使成员无法共同学习,造成组织内政治化的情况.舍本逐末的结构习惯性防卫 习惯性防
24、卫的心理根源：逃离痛苦。（人的本能）多数人而言，暴露自己心中真正的想法是一种威胁，因为我们害怕别人会发现它的错误。,习惯性防卫一旦被组织文化所接受，就会成为“病毒”，感染组织，形成组织内政治化游戏的人性基础。如何削弱习惯性防卫：1削弱症状解：用探询来改变。许多防卫来自情绪,越禁止探询,防卫越强.2.增强根本解:探询与反思,深度汇谈.,六.修炼的基本条件:1.团体全体成员集合.2.说明深度汇谈的三个原则3.厉行这些原则,如果有人不能悬挂而进行辩护则是讨 论,必须回到探询.4.诚恳鼓励团体成员,提出最困难最敏感具有冲突性而 对团体工作非常重要的议题.大家觉得这种方法太累,太麻烦.但它却是让团体走向
25、优秀的唯一途径.方法可以探索但目的只有一个.习惯的养成很重要,人们不怕改变,而是怕被改变.,学 而时 习 之,第 四 阶 段,一.掌握修炼的进阶.1.五项修炼的效果非常出色,但不可能一蹴而就.需要分阶分层,逐渐演练,不断精进.在实际运作中分为三个阶段:演练,原理,精髓.像一座五边型的三层尖塔.演练:具体的练习.原理:指引的概念.精髓:修练纯熟的所处境界.演练的搭配:系统思考+系统基模目的:看清复杂情况背后的结构.自我超越+认清个人愿景目的:掌握创造性张力心智模式+探询与反思目的:区分对所觉察到的资料想法是否符合事实真相共同愿景+分享聆听目的:让个人愿景与共同愿境交汇,区分奉献与遵从.,团体学习
26、+深度汇谈目的:通过悬挂假设,增加信任与合作,克服习惯性防卫.第五项修炼的桌型关系图：第五项修炼的不易理解之处是在于它是产生于知识型企业的基础之上的。知识型企业知识、人才、劳动高度资本化。知识 资本,2.学习是为了应用:建立学习型组织是可能的，因为每个人都是天生的学习者，就像孩子一样。学习是人类的天性，关键在于如何组织引导。学习型组织建立的基础：（1）具有建立在充满爱心与好奇心、恭卑谦让和赋有 同理心的崇高人生价值基础上的优秀文化。（2）具有一系列保证和创造交谈和协调行动的措施。（3）具有以系统的观点，沿着我们川流不息的生活，去观察和体验的能力。,建立学习型组织的基本条件：建立一个网络化的环境
27、。建立学习型组织的基本步骤：先建立一个核心（先导小组）其次创造一个环境（沙龙、随机汇谈、班前20分）我们很容易了解了一些原理,便以为学成了这项修炼.误将知识上的了解当成学习.真正的学习是必须产生新的了解和新的行为.让系统思考的思维，融于管理方法和行为习惯中。100%的学习，10%的创新。90%的学习，0.1%的创新。学习五项修炼可分为三个阶段：（1）新的认识和语言阶段；（2）新的行动法则阶段；（3）融会贯通的价值观、假设和行为法则。,回到领导角色定位：设计师、导师、服务员（仆人）。重温老子的原话：太上，下知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次辱之。信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言。功成、事遂，
28、百姓皆曰：“我自然”。以建立愿景作开始，以改善心智模式为重点。以改善自己的心智模式为进一步拓展的起点。全面学习修炼，而不要滑入仅依赖某些修炼的一种舒适的“沟槽”。系统思考主要解决的是“动态性复杂”的问题，并不是能提供工作、生活中所有问题的答案。,开始修炼时往往会遇到阻力，三个建议：（1）选择具备的条件最充分，抗拒力最小的修炼开始（2）如果修炼遭遇抗拒，不要强行推动，用系统思考 的方法找到阻力来源。找到来龙，才能安排去脉（3）领导的角色应该是设计师，而非改革者。在把握 时间滞延的前提下，积极引导。孔子云:学而时习之不亦说乎.学而不思则惘,思而不学则殆.人不知而不愠,不亦君子乎。,学习行为创智循环图:,三.系统思考与组织管理控制：一个组织、企业只有在企业成员对自己的行动有真正的责任感时，学习的速度才最快。培养企业成员拥有真正的责任感是企业领导的重要任务。学习型组织的组织结构应该是扁平式组织。也就是尽最大可能将决策权展延至离“最高”阶层或公司总部最远的地方。学习型组织每一个人的思考与行动都必须合为一体。而传统组织则是高阶管理者在思考，基层人员在行动。这样的结果是组织整体的应变与创新能力大大的下降。溜冰鞋的控制,
