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1、寻找可持续发展的战略之路房地产企业战略管理培训纲要,2006年4月25日,目 录,房地产行业简介战略管理概述房地产战略定位,中国房地产行业在历经起步（1979-1991）、过热（1991-1993）和调整阶段（1994-1998）后，1999年房地产业步入复苏阶段，到2003一直保持较快的增长速度,1987-2003年固定资产投资与房地产投资增长率统计分析,数据来源：中国统计年鉴2003,2003年房地产投资增幅29.7%，高出同期固定资产投资增幅（26.7%）3个百分点,1991年未实行土地有偿出让制度，小平南巡后指出要加大改革步伐,房地产业特性：周期性、关联性、地域性、政策性、不完全竞争性
2、,香港房地产的五次周期,第一个周期是1946年至1959年；推动原因：人口增长，从60万至300万，下跌原因：供大于求。第二个周期是1959年至1969年；推动原因：经济复苏；下跌原因：69年银行信用危机；第三个周期是1969年至1975年；推动原因：政府支持，十年建屋计划；下跌原因：石油危机；第四个周期是1976年至1985年；推动原因：地铁计划、经济复苏，下跌原因：世界经济危机、中英谈判；第五个周期是1985年底至现在；推动原因，政局稳定，游资炒作；下跌原因：金融危机；每个周期经历的时间长短不同，周期最短的约6-7年，最长的是第五个周期，历时19年，上涨历时13年，下跌过程达6年，至200
3、3年底才慢慢有复苏的迹象。,近期国家连续出台了一系列调控政策，抑制商品房房价上涨过快的势头，对房地产市场产生较大负面影响，但从政策最终目的看，是要避免出现房地产泡沫，降低银行体系的风险,2005年上半年出台的重要房地产政策,近期出台的一系列政策对房地产行业的供给和需求进行了调控，短期将对房地产行业增长产生一定的负面影响，但是从长期看，政策调控有效释放了未来两三年后可能出现的供求失衡带来房地产价格暴跌的风险，有助于房地产行业集中度的提高，有助于行业长期平稳发展。,总的来看，所有政策出台的目的并不是整体打压和限制其发展，主要目的是挤压泡沫，同时降低国有银行风险，使房地产行业更加健康良性地发展,50
4、%来自银行,100%来自银行,70%来自银行,合计61.12%来自银行?,2003年房地产行业资金来源分析,我国的房地产行业具有良好的成长性，预测在未来的20年内能够保持稳定的增长趋势，为房地产企业提供了良好的发展机遇,从国外数据来看，人均GDP在7000美元以下时房地产会保旺盛势头，而中国人均收入刚刚超过1000美元，房地产总量还将快速增长,世界平均人口比例为50%，而我国只有38%，如果每年有1%的人口进城，城市人口就增加1000多万人口，意味着中国在城市化进程中将为房地产带来巨大需求,人民对生活质量的提高需求，一是要增加人均的住房面积，二是要提高住宅环境、住房性能品质；这背景都为我国房地
5、产业的发展提供了巨大的推动力,居民收入增加,城市化进程,人民生活质量需求,我国居民消费结构将随生活品质提高发生变化，更多的收入将用于房屋的购置上,消费结构变化,房地产的需求在稳步增长,我国房地产行业具有良好的成长性，在未来的20年内将有着持续稳定的发展,仅从中国的城市化发展的进程预期来看，如达到2010年我国城市化率45%左右的目标，城镇新增加居民住房要求将为中国房地产持续发展提供了长期稳定的需求来源,按人均住房面积20平方米计算，新增人口一年需要2亿平方米以上的新增住房,如果全国有10的城市家庭可以购买第二套住房，那就是1500万套左右的住房，将在四五年中完成购买,许多城市在进行旧城改造，这
6、需要大量的替换住房,我国当前城市化率达37.3%,2010年我国城市化率达45左右,未来3040年内城市化率达到70左右,未来城市化率年均提高1.01.2个百分点,未来10年每年城镇人口要增加1干万左右新增人口,目前，房地产行业经营总投资已经超过10000亿元，市场规模巨大,亿元,资料来源：中国统计年鉴，管理顾问研究,全国房地产和全社会固定资产投资额,我国房地产行业集中在以珠三角、长三角、京津唐三大经济圈为核心的东部沿海地区，东部地区占到全国房地产销量的77.48%。,京津唐经济圈,长三角经济圈,珠三角经济圈,东部地区,中部地区,西部地区,77.48%,10.97%,11.58%,2003年东
7、、中、西部房地产销售额对比,近年来的房地产投资出现了局部过热和结构失衡的问题，我国房地产的稳定发展必须解决供需、区域、结构上的三大平衡问题,供需平衡,由于房地产暴利，我国近几年房地产投资均大大高于房屋的销售面积，存在供需失衡的现象,区域平衡,东西部的失衡；从前面的分析中我们可以看到房地产东部持续高烧，而西部地区房地产业却刚刚开始启动,一二三线城市的失衡；我国当前的大部份房地产企业均集中在以京、沪、粤为首的一二线城市，导致这些区域竞争越演越烈，而二三线城市开发不足，存在较大的市场需求却相对投资不足,结构平衡,我国当前的房地产供给中，高档住宅如别墅等相对供给较多，但普通住宅数供给量不足，房价的增长
8、率远高于居民收入的增长率，我国大部分城市居民年收入与房价比一般为 1：85，远高于国外大型城市，如东京为1：4.8,我国竣工与销售房屋面积比较,数据来源：中国统计年鉴2003,我国房地产行业产业集中度较低，排位第一的万科的市场份额不超过市场总容量的1%，前10强的市场份额约为3.43%，但在北京、上海等少数地区已初现规模化，进入壁垒较高,百强企业的经营业绩来看，销售额超过亿元的有家，在亿元之间的有家，在亿元以下的百强企业有家；,但从房地产百强在当地市场占有率看，北京房地产百强企业的销售额和销售面积占北京市场份额分别是和（见图五）。因此，从销售额和销售面积的市场占有率可以看出，房地产行业尽管全国
9、的集中度较低，但房地产百强在当地的规模化经营模式凸现，具有比较明显的市场领先份额，热点区域进入壁垒大大提高。,与美国强房屋建造商相比，中国房地产强企业的市场占有率偏低。根据美国杂志对全美研究结果，美国最大房地产开发商销售额高达亿人民币，是万科集团的倍；美国前强房地产开发商销售总额亿人民币，是中国前强的倍。就市场占有率而言，全美最大开发商市场占有率为，前强的市场占有率为。,2003年房地产百强销售额分布,我国房地产行业集中度低,百强规模化初现，在北京、上海等热点区域市场进入壁垒大大提高,数据来源：中国统计年鉴2003,我国房地产企业的竞争分类,区域性,SOHO中国,陆家嘴,合生创展,万科,区域核
10、心型房地产公司,华远,区域中小型房地产公司,天鸿,销售额,富力,金地,？,大,小,全国,区域,北京海开,长春房地产,上海永龙,南京栖霞,城镇小房地产公司,卓越,当代,万达,我国房地产企业的分类示意图,全国大型房地产公司,2005年蓝筹地产企业销售额前10名,亿元,房地产企业在未来的竞争中日趋走向规模化、专业化为主、跨区域化,跨区域化,规模化,专业化为主,由于央行“121“文件以及最近的金融缩紧，使房地产企业的资金来源受到限制，房地产企业开始走向合并、联盟的方式来扩大企业规模，提高自身的融资能力及抗风险能力，房地产内的并购热潮即将来临,在房地产百强企业中，纯粹做房地产开发的企业有45家，以房地产
11、为主营业务的企业有55家；专注1-2类物业开发投资的百强企业占80%以上。这说明企业要规模化生产，要占据房地产行业中的领先地位，必须坚持专业化发展道路。中小房地产企业尤其要加强房地产开发的专业化才有可能迅速提高竞争能力同时，对于部分大型房地产企业而言，在产业上下游的延伸成为其提高抗风险力的手段。,国土资源部11号令在各地相继实施，土地交易公开及各地有关政府部门工作的规范化和公开化降低了异地开发成本；一批有实力、有资信、有品牌的开发商在跨区域开发过程中将重整原有的房地产格局，获得更大的发展空间同时对于中小型房地产公司，在区域内寻找具有发展潜力，竞争不很激烈的二三级城市市场，摸索出适了自己的发展道
12、路，为自身的快速积累打下良好的基础。,各种外部环境对房地产企业价值的各个环节进行挤压，大大增加的竞争的激烈程度，并整体上降低了行业利润,土地获得能力,项目管理能力,项目营销能力,外部环境对房地产企业的价值链各环节进行挤压,资金融取能力,融资管理,土地政策的改变及金融信贷的收紧，直接提高了房地产公司的土地成本和资金运转压力,市场竞争激烈，众多开发商涌入及城市目标消费者的分散，大大提高了营销费用和客户获取难度,各房地产公司的运作能力的普遍提高，增加竞争激烈程度,房地产开发企业成功核心是整合，通过整合上游资源和产业链两个方面，向上打通资本平台、获取土地资源；向下对产业链进行整合，保证房地产开发的效率
13、、质量和成本,开发商,投资商,整合商,专业服务商,资源整合商,产业整合商,设计,建设,销售,物业管理,市场调研,资源整合,资金寻找,土地获取,政府公关,产业整合,现金安排,成本控制,物资采购,进度控制,通过对外部影响及价值链的分析，中国的房地产行业在未来将出现以下六个趋势,房地产投资增幅放缓，行业盈利水平降低,房地产行业整合加速，优势企业群体将脱颖而出,房地产企业竞争更趋向专业化运作模式化,房地产企业更重视跨区域化发展，进入二三线市场,金融将继续收紧，企业融资渠道将趋向多元化,我国房价在未来的几年内会稳中有升,目 录,房地产行业简介战略管理概述房地产战略定位,什么是战略?,战略的概念脱胎于战争
14、术语,辞海：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”中国大百科全书、军事卷：“是指导战争全局的方略。即”韦氏新国际英语大词典：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”简明不列颠百科全书：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”“农村包围城市、论持久战”等战略思想,商场如战场!,企业战略的本质就是企业为寻求和维持持久竞争优势(核心竞争力)而作出的有关全局的筹划和谋略,亨德森：战略的本质就是维持企业的独特竞争优势波特：战略不是经营效率，战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同明茨伯格提出：“战略是一种模式”，是一系列行为决策的结果
15、。德鲁克：“战略是一种统一的综合的一体化计划，用来实现企业的基本目标。”,战略大师论战略的本质,1.战略是企业为获得持久竞争优势的谋划。2.战略是达成企业目标的资源配置手段。3.战略是限定企业竞争范围的定位。4.战略是企业的一种事先行动计划。5.战略是企业连续一致的决策模式。6.战略是体现领导人一种观念和意向,战略管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程,方向,手段,效率,做正确的事,效果,正确地做事,目标实现,董事会与高管,部门经理,任务负责人,问题：战略管理中的稀缺资源是什么？,企业战略管理的五项任务,提出公司的愿景指明公司的未来业务组
16、成和前进的目的地，为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾客是谁？我们的核心能力是什么？建立战略目标体系将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准财务目标体系和战略目标体系短期目标和长期目标制定战略定位业务组合是单业务还是多业务组合？目标市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场？是多产品还是单一产品线？基本战略形式是什么？采取什么样的组织形态？各个业务单元的经营使命与经营规划是什么？战略制定和企业家价值观不可分割：战略的导向：市场和客户需求、风险和创新。避免战略的陈旧和由内而外
17、的思维。高效地实施和执行公司战略评价公司经营业绩参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、长期发展方向、目标体系等。,战略包括三个层次,以公司整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题，是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领内容分类：从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的范围和领域在确定所从事的业务后，怎样去发展这些业务，以实现公司整体的战略意图主要职能：决定我们业务是什么，应从事什么业务，这样发展这些业务决策人员：公司高层管理者,公司战略,是在公司总体战
18、略指导下经营某一特定经营单位所制定的战略计划，是公司战略的子战略。主要职能：主要解决单位在其所处的行业中或某一特定产品市场领域内如何与对手竞争的问题决策人员：公司业务部门领导者,业务战略,为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产战略、市场营销战略、财务战略、人事战略、研发战略等。由一系列具体详细方案和计划构成。主要职能：解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化，是公司战略、事业部战略与实际达成预期战略目标之间的桥梁决策人员：职能部门经理,职能战略,战略规划的误区：为了战略规划而做战略规划，为了避免这个误区，我们需要正确回答五个问题,为什么做战略规划？战
19、略规划有两个核心目：一是通过战略分析为企业正确定位，二是通过战略选择为企业提供行动指南。战略规划做给谁看？战略规划的读者首先是企业的最高决策团队，战略规划将为他们的决策提供有力支持，其次是企业的各级管理者，阅读的目的是理解并有效执行，因此，战略规划应该使用简洁清楚的语言，避免繁复和使用有歧义的词汇。战略规划有哪些基本要求？作为支持决策的工具，战略规划应该突出主要矛盾，目标问题明确，逻辑结构清楚，语言简洁生动，数据准确，反映现实趋势，反应行动的因果关联性和时间序列关系。战略规划要包含哪些内容？见第3页。怎样做战略规划？见下页。,战略规划过程如下：,企业使命,远景/目标,战略态势分析,战略制定,战
20、略评估与选择,战略实施,战略控制,内外部环境分析,业务单元战略,年度目标与计划,资源配置,战略分析与制订,战略评价与选择,战略实施与控制,房地产企业战略定位的构成,战略定位,竞争定位,价值链定位,市场定位,战略分析的主要目的是正确认识企业在竞争环境中的位置和自身的能力条件，为企业正确定位，明确企业愿景和目标。,战略定位分析的目的,企业外部环境分析公司内部优、劣势及市场地位分析公司愿景分析战略目标体系分析,战略分析的基本内容,战略路径选择的目的与主要内容,竞争战略选择多元化战略选择一体化战略选择集团化战略选择国际化战略选择-,并购与重组战略选择战略联盟选择其他战略途径选择,战略选择的主要目的是在
21、明确企业定位，愿景和目标的条件下，对其实现途径、策略与方法进行选择和评价。,路径选择的目的,战略选择的主要内容,是指一个企业同时在两个或更多个行业从事经营活动，同时向不同的行业提供产品或服务。,什么是多元化战略？,分散了投资风险及职工就业风险。有范围经济的效应。范围经济是指利用同一资源使企业生产经营范围扩大而带来的经济性,分为有形资源的范围经济性及无形资源的范围经济性。市场内部化效应。,管理跨度增大，管理效率降低。企业进入新产业，面临着新的风险。对企业管理者素质要求高。,多元化战略的优点,多元化战略的缺点,多元化战略,房地产企业要进行多元化经营，在选择新的产业时要明确两大目的，遵循三大原则,分
22、散房地产行业的周期性风险,房地产行业虽然长期向好，但在国家宠观政策调控之下，面临行业周期的调整期的风险进入其它行业平衡房地产周期风险,寻找新的业务增长点,房地产竞争将更加激烈，利润水平将整体下降。可以利用房地产积累的资金，进入有前景，增长性更强的行业,风险周期错位,协同互补,财务稳健,多元化的产业相关性较低，业务回报期错位，可以通过不同产业风险错位来实现稳健经营,产业多元化的结合可以产生互补效应，某种产业资源的控制可以促进另一产业的稳定发展,多元化要以集团主业稳定、财务稳健为基础，切勿贪功冒进，盲目多元，导致资金链吃紧,三大原则,两大目的,资源筹划与配置的目的与主要内容,资本战略财务规划人力资
23、源战略技术战略产能规划-,组织与流程设计计划系统物流规划品牌战略客户关系管理配套体系建设-,资源筹配的主要目的是确定掌握的资源,并形成筹划配置方案，配合路径选择,最终形成行动指南的过程。,资源筹配的目的,战略选择的主要内容,常见的几个战略工具：,PEST外部环境分析法PQM模型SCP产业分析模型,目 录,房地产行业简介战略管理概述房地产战略定位,房地产的战略是什么？,房地产开发的特点项目制、现金是阶段性产品异质化（没有一个房子是相同的）资金密集性,房地产企业的战略就是要实现长期持续的稳定发展，形成自身核心竞争力,房地产三维战略分析模型,房地产三维度战略模型,进入什么目标市场？做什么业态？住宅、
24、别墅、商业物业、写字楼?进入什么区域？北京、京津冀地区、还是全国性跨区域发展？,除房地产开发本身外，还进入价值链的哪些环节？土地经营、建筑、施工、物业经营、物业管理？,商业、住宅综合大盘开发模式？住宅连锁复制开发模式？定单商业地产开发模式？,目标市场,运作手法,价值链,目 录,目标市场价值链环节运作手法,区域布局,业态组合,房地产行业简介战略管理概述房地产战略定位,维度一：房地产企业的目标市场，可以从房地产开发企业的区域布局和业态组合两个方面来进行讨论,区域布局,房地产开发企业目标市场,房地产企业要在什么样区域内进行房地产业务的开发,业态组合,房地产企业要形成什么样的产品业态组合，做写字楼、住
25、宅还是商业地产,房地产企业区域布局，是跨区域经营快速扩张，还是在某一核心区域稳扎稳打,区域定位,本区域开发？,跨区域发展？,一线城市？,二线城市？,三线、四线城市？,城市吸引力,开发商实力,强,弱,弱,强,第一圈层,第三圈层,一类城市,二类城市,三、四类城市,房地产公司全国性投资战略“三层圈”模型,房地产企业,？,？,？,？,第二圈层,房地产区域进入研究模型,（一）以城市区位为基础，综合考虑区域房地产结构及前景（二）以城市经济为导向，合理布局区域内房地产开发架构（三）以自身定位为标尺，全面确定区域内房地产进入方案,区域城市定位,市场需求分析,企业实力评估,经济现状分析,经济区位分析,竞争情况分
26、析,市场结构分析,供需状况分析,融资实力评估,公关能力评估,人才储备实力评估,房地产区域进入研究模型,目标区域选择,运作方案选择,企业资源调整,根据区域内不同城市房地产市场的特点，企业应进行针对性的战略安排,目 录,目标市场价值链环节运作手法,区域布局,业态组合,房地产行业简介战略管理概述房地产战略定位,对房地产企业而言，如何在自能能力、资源的基础上，结合当地市场不同产品的发展潜力，或专攻某一产品，形成自身核心竞争能力，或尝试业态开发的多元化，形成多种业态的合理组合,商业普通住宅？,高级别墅？,办公楼？,商住两用？,商铺？,产品定位,三种业态在资金回收期和收益状况上的分布各不相同，对于企业开发
27、而言，合理分配会实现项目资金运作的平衡，同时可以较好的降低行业波动风险。,结合以上分析，最后得出房地产在产品业态组合及区域布局上的定位,某地产商产品组合定位,目 录,目标市场价值链环节运作手法,房地产行业简介战略管理概述房地产战略定位,维度二：房地产企业还要对房地产价值链的各环节盈利进行分析，然后有选择的进入形成自身经营特点的价值链业务组合,成本财务管理,人力资源管理,房地产价值链及各环节能力示意,根据房地产价值链增值方式的不同，及各自所需能力的不同，可以把房地产相关企业分为六大价值链盈利模式,地产开发型,房产开发型,物业持有型,整合营销型,金融投资型,分类标准：根据其主要盈利来源所处价值链的
28、环节不同进行分类,综合运作型,不同盈利模式在房地产价值链中所参与的核心环节也各不相同,综合运作型,地产开发型,房产开发型,物业持有型,整合营销型,金融投资型,小结：随着房地产市场的发展，中国房地产商正开始从“香港模式”变为“美国模式”，即由综合开发型转为只做部分核心环节，分工更细、专业度更高,香港模式的串联方式,土地,开发,销售,服务,美国模式的并联方式,物业管理,开发,物业经营,土地,当房地产开发的一个完整流程被分解成很多小的流程以后，每个小流程完成的时间大为缩短，不同的公司分别只用在短时间内经营不同的业务，缩短了资金周转的时间，促进资金变现并降低各环节的风险。,当前国内有些房地产开发企业已
29、经开始有意识的从综合运作型企业向专业盈利模式发展，只选择部分核心环节进行重点经营，形成更合理的价值链组合,目 录,目标市场价值链环节运作手法,房地产行业简介战略管理概述房地产战略定位,维度三：房地产企业的要根各自的经营特点以及资源优势来选择自身合适的房地产运作手法,跨区域复制中档住宅的全国连锁运作模式,聚焦于城市新兴白领公寓二线城市连锁运作模式,休闲娱乐街的商业地产运作模式,以欢乐谷、锦绣中华与地产开发结合的旅游地产运作模式,以住宅、大型购物中心结合的复合大盘地产运作模式,以品牌、概念创新为主的房地产概念运作模式,定单生产的商业地产运作模式,常见的几种房地产开发运作手法分析示意,运 作 手 法,专业化,品牌化,规模化,单个地块,多个地块,大片开发,跨区域开发,经 营 区 域,房地产经营分析模型,百货公司,连锁店,小商铺,shoppingmall,精品店,五种房地产企业的常见运作手法分析，核心指标是经营区域和运作手法,小结：总的来看，不同模式具有各自的优势和劣势特点，而连锁复制式将是国内房地产一些企业当前在着力打造的运作模式,=完 谢谢！=,
